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En termes de stratégie, Je lis et j’entends souvent « nous devons être les meilleurs – avoir les meilleurs produits – la meilleure organisation »


Lequel est le meilleur ? Est-ce Iphone ou le BlackBerry ? Qui a la meilleure technologie ? La meilleure distribution ? Pour la plupart d’entre nous « être le meilleur » sous-tend une compétition.

Si vous voulez gagner explique Micheal Porter, il est néfaste de penser en terme de compétition. Le meilleur hôtel pour un client n’est pas le meilleur pour un autre. Il n’y a pas de « meilleure voiture de l’année » ou de « meilleur manager de l’année ». Je connais une voiture élue « meilleure voiture de l’année 19XX » qui a fait un flop financier (et inversement).

En temps de guerre ou dans le sport, il peut y avoir qu'un seul gagnant. Dans le sport de compétition nous pouvons utiliser le terme de meilleur car c’est un concours avec un ensemble de règles. Pas dans le business ou des entreprises concurrentes peuvent co-exister et prospérer offrant chacune une proposition de valeur différente. Le business est plus complexe et plus ouvert. MacDonald est le gagnant de la restauration rapide mais d’autres prospèrent en proposant des hamburgers frais cuisinés à la demande. Les clients de IN-OUT Berger sont heureux d’attendre 10 minutes dans file.

Au lieu de consommer de l’énergie à essayer « d’être le meilleur », je vous conseille de consommer celle-ci à être unique. Concentrez-vous sur l’innovation pour créer de la valeur pour des clients que vous aurez sélectionnés.

Mais si « être le meilleur » est votre maxime, alors suivez le troupeau.
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 9 Décembre 2011 à 19:07
Le monde change – pourquoi ne changeriez-vous pas ?
De plus en plus d’initiatives dans le monde sont lancées pour développer et promouvoir des normes mondiales intégrant d’une part la performance financière, et d’autre part, la performance en termes de développement durable qu’il s’agisse d’environnement ou des responsabilité sociale (Prince's Accounting for Sustainability Project (A4S), la création d’une nouvelle organisation the International Integrated Reporting Committee (IIRC), ...). Ces initiatives doivent se développer à travers le monde car un rapport intégrant les dimensions financière, environnementale, sociale et de gouvernance est le meilleur moyen de s’assurer que les organismes publics et privés ont une stratégie durable. Certaines grandes entreprises le font déjà), c’est exemple le cas de, American Electric Power, Southwest Airlines, United Technologies aux USA, Banque de France, GDF en France, Philips en Hollande, Novo Nordisk au Danemark, Natura au Brésil, et bien d’autres encore.

Ces entreprises publient un rapport intégré pour des raisons similaires à savoir la meilleure façon de communiquer sur leur stratégie durable et les moyens pour y parvenir. Il y a une autre motivation à réaliser des rapports intégrés, celle de simplifier et de réduire les coûts de réalisations et de communications. En effet, les entreprises sont soumisses à des obligations de communiquer dans le domaine financier et non financier. Pourquoi alors ne pas utiliser un rapport intégré équilibré entre ces différents domaines, sachant que l’outil pour le réaliser existe depuis plus de 15 ans et qu’il a fait ses preuves : Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif équilibré).

J’aurai le plaisir de vous présenter le livre « Objectif performance » qui permet de concevoir ce type de rapport, lors du forum DECIDEO du 6 décembre 2011. Allez sur www.ForumDecideo.com pour vous inscrire.
PS : Il me reste peut-être quelques invitations...
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 2 Décembre 2011 à 09:22

Vous ne pouvez pas construire une stratégie différenciatrice basée sur des données historiques. La satisfaction et la fidélisation client sont certes essentielles au succès d’une entreprise, mais aujourd’hui ce n’est pas suffisant.


Offrez-leur des expériences extraordinaires. Par exemple, la compagnie US Delta offre, aux grands voyageurs deux vols gratuits pour Miami et deux billets pour un match équivalent à la ligue 1, ainsi qu’une nuit gratuite au Ritz.

Aujourd’hui lorsqu’un ami m’informe qu’il va prendre l’avion, je lui demande de vérifier qu’il va bien voyager sous la compagnie Delta. Ce qui est vrai pour une compagnie aérienne est également vrai pour une banque, un vendeur de téléphone, une société de conseil ou un éditeur de logiciel BI.

Dans l’exemple du Ritz Carlton, chaque employé est autorisé à dépenser sur place 2000 $ par invité, afin de créer ce genre d'expérience extraordinaire.
Les entreprises doivent faire de leurs clients des « super fans » et non pas exclusivement des clients satisfaits. Pour avoir des « super fans », n’hésitez pas à être transparent. Les clients échanges entre-eux via les réseaux sociaux et les communautés, il est donc inutile de faire taire les détracteurs.

Exemple, à la fin de 2005, Salesforce.com a eu une panne majeure empêchant les abonnés d'accéder au système. Naturellement les détracteurs et les concurrents sautèrent sur l'occasion pour critiquer Salesforce. Mais l’entreprise ne s’en laissa pas compter, après avoir rectifiée l’erreur, Salesforce a créé un site Web appelé trustsaleforce.com (toujours en cours) qui affiche ouvertement des détails sur la disponibilité du système en temps réel. En d’autres termes l’entreprise décida de communiquer sur la disponibilité de ses systèmes. Après quelques mois, Salesforce enregistra une augmentation significative des ventes et plusieurs dizaines de clients partis à la concurrence revinrent.

Akors qu’attendez-vous pour une situation émotionnelle avec vos clients.

Qu'en pensez-vous ?
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 29 Novembre 2011 à 21:35
Forum Decideo : Objectif performance un ouvrage de référence sur une certaine idée du management stratégique et opérationnel
Le 6 décembre 2011, j’aurai le plaisir de vous présenter les grandes étapes du projet de conception du livre « Objectif performance » publié aux éditions AFNOR en juin 2011.

Les points tels que le murissement du livre dès 2007, la complémentarité des co-auteurs (Marie-Agnès Quares et Jacques Grenier), sa rédaction très virtuelle (zéro échange papier – quelques coups de téléphones et plusieurs mails).

Nous avions une idée précise de ce que devait comporter ce livre, dont nous aurions aimé disposer lors de nos activités, à savoir une présentation détaillée d'une démarche de management stratégique et opérationnel, et de cas réels personnalisés (pas de méthode dogmatique). Comment alors passer de l'idée à la conception ? Les cas réels seront succinctement présentés.

Je profiterai de cette présentation pour essayer de « détruire » quelques objections classiques contre la Balanced Scorecard en France.

Les auteurs auront également le plaisir de dédicacer le livre lors des pauses.

Allez sur www.ForumDecideo.com pour vous inscrire.

PS : Il me reste peut-être quelques invitations, à demander gentiment :-)
Tags : forum decideo
Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 21 Novembre 2011 à 19:08

Lorsque nous faisons des prévisions, nous avons pris l'habitude de baser nos hypothèses sur une série statistique que j’appellerai de continuité. Par l’exemple, l’entreprise XYZ élabore ses prévisions de ventes pour l’année n+1 en se basant sur l’année n-1 (parfois n-2,…), puis réalise quelques ajustements en tenant compte des circonstances actuelles. Cette « tactique » d’estimation suppose donc que chaque nouvelle année ne soit pas fondamentalement différente de l’année précédente. En d’autres termes, la distribution des valeurs possibles pour les ventes de l’année n+1 est gaussienne (ou « normale »). Les variations extrêmes étant peu probables (d’après le directeur des ventes), celles-ci seront rejetées.


Mais tout ceci est basé sur une observation du passé : ce n’est pas une loi physique !

Compte tenu de l’incertitude que nous traversons, ne raisonnons plus sur les historiques des ventes mais observons ce monde de plus en plus incertain. Nous admettons volontiers qu’il y a de nombreuses situations pouvant entraîner des variations considérables des ventes : boycott soudain de produits (boycott des produits laitiers danois au Moyen Orient suite aux caricatures de Mahomet) – raz de marée au Japon (impact sur les produits technologiques utilisés dans l’automobile) – brusque remontée des taux d’intérêt (cf. Italie), effondrement de l’euro ( ?)

Ceci correspondent à des cygnes noirs (Nassim Taleb - The Black Swan). La raison est simple : les ventes, comme de nombreuses séries statistiques ne suivent pas une distribution gaussienne. La probabilité d’une forte variation peut être relativement faible, mais en réalité elle ne peut pas être calculée car la distribution est inconnue (c’est ce que l’économiste Frank Knight appelle « l’incertitude vraie »). Nous sommes dans le domaine des « queues plus épaisses » que normale aux extrémités. C’est la notion de leptokurtosis qui est très utilisée dans le milieu de la finance de marché.

Par exemple, si vous prenez 10 personnes et que vous calculez la moyenne de leur richesse et qu’ensuite vous ajoutez une 11e personne, il est très probable que la valeur moyenne sera très peu différente de celle avec le calcul des 10 personnes. Par contre, si vous ajoutez comme 11e personne Bill Gates, la moyenne explosera littéralement au point que les autres valeurs deviendront négligeables.

De la stratégie prédictive OUI, mais effectuée rigoureusement !
Tags : prédictif
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 11 Novembre 2011 à 14:07

Nous avons entendu ce conseil énoncé lors de l’achat d’un bien immobilier : « Il n'y a que trois choses qui comptent : l'emplacement, l’emplacement et l’emplacement. » Pour un tableau de bord, il en va de même, les trois choses qui comptent sont : « les données, les données, et les données. »


Votre plus grand défi réside dans la mise en œuvre d'une solution robuste de tableau de bord en veillant à l'exactitude des données utilisées, autrement dit, à la qualité de la mesure des indicateurs. Ces données servent à communiquer, à décider et parfois à évaluer un collaborateur (cf. l’alignement des objectifs individuels sur les objectifs stratégiques). Vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des données incertaines. Lorsque vous prenez votre voiture, vous ne vous posez pas la question de savoir à quoi correspond la lumière rouge de la jauge d’essence. Vous savez qu’elle indique un risque imminent de panne et elle vous invite à trouver rapidement une station d’essence. Le même principe doit être appliqué aux indicateurs. Si vous voulez que les utilisateurs exploitent ces derniers dans les meilleures conditions, il faut d’une part qu’ils connaissent la signification de l’indicateur « nombre d’appels par collaborateur » dans le rouge et, d’autre part, qu’ils ne remettent pas en cause sa valeur.

Nous vous invitons donc à porter une attention particulière sur certains indicateurs à risque, comme par exemple, les indicateurs liés au temps. A quoi correspond le délai de l’indicateur « délai de livraison » : au temps de transport ? Au temps de préparation logistique et au transport ? Au temps séparant la prise de commande du client à sa livraison ? Et ce délai, exprime-t-il des jours calendaires, des jours ouvrables, des jours ouvrés ?

N'oubliez pas également de clairement définir des indicateurs portant des noms similaires. Nous nous souvenons d’une société d’assurance qui utilisait un indicateur composite appelé « Jours – patient ». Cet indicateur était calculé à partir de données transactionnelles détaillées cumulant celles fournies par trois départements. Sans être des experts en arithmétique nous nous sommes rendu compte de la présence d’une erreur (la somme de 100 + 200 + 300 n’a jamais fait un total de 620 comme indiqué sur les écrans). La cause de cet écart ?

Le mot « jour » avait des définitions différentes dans les trois départements. Pour certains le jour commençait à minuit, mais pour un autre il commençait lorsque le patient était admis à l’hôpital. Pour pallier ce type d’erreur nous avons mis en place un dictionnaire des données de chaque indicateur accessible par tous les utilisateurs des tableaux de bord. Soyez donc particulièrement vigilants sur la qualité de vos données sinon le contrôleur de gestion aura souvent le sentiment de passer plus de temps à fiabiliser l’information qu’à encourager son exploitation. De même, ne cherchez pas à tout mesurer, c’est inutile et coûteux. Concentrez-vous sur les indicateurs ou vous possédez de réels leviers d’action (nous insistons !).
Rédigé par Patrick JAULENT le Jeudi 3 Novembre 2011 à 08:30
- Notre vie est basée sur nos décisions,
- Nos décisions sont basées sur nos valeurs,
- Nos valeurs sont basées sur notre personnalité,
- Notre personnalité est physiquement située dans notre cerveau,
- Notre cerveau est câblé par notre ADN,
- Notre ADN ... c'est 100% de chance
- Par conséquent, la chance guide notre vie.

Lorsque j’étais patron de mon entreprise (ReUSE SA, que j’ai vendu à AIBUS après 10 ans) j’ai constaté que certains commerciaux semblaient avoir plus de chance que d’autres. Ils me répétaient d’ailleurs souvent que la chance est le facteur déterminant dans leurs succès. On m’a même rapporté que c’était souvent une question posée lors d’un entretien d’embauche d’un commercial (ou autres) : Avez-vous de la chance ?

Il semblerait donc que la chance soit un facteur critique dans l’ADN d’entreprises qui réussissent. Alors la « chance » facteur déterministe ou probabiliste ? (encore un raccourci pour lancer le débat) ?

Certes il y a certains facteurs chanceux que vous ne pouvez pas influencer (naître avec une cuillère d’argent dans la bouche, etc ) et d’autres que vous pouvez influencer. Comment faire alors pour influencer la « bonne chance » ? Quel est son secret ?

Il y a un dicton populaire qui dit « Créer sa propre chance ». Concept très utilisé par les joueurs de poker (professionnels). Si l’on admet ce concept (en dehors du poker) la question qui vient immédiatement à l’esprit est : « Comment faire sa propre chance en faisant fis de la malchance » (encore un proverbe populaire). Les proverbes populaires sont souvent plein de bons sens. Pour ma part, je vois trois caractéristiques qui permettraient de « concevoir sa propre chance » :

- L’humilité
- La curiosité intellectuelle
- L’optimisme


Ainsi, toujours selon moi, l'équation de base du développement de la chance est donc très simple. Elle commence par « avoir l'humilité d'être conscient de soi », suivie par la « curiosité intellectuelle de poser les bonnes questions », et conclure avec « la conviction et le courage que quelque chose de mieux est toujours possible » (l’optimisme). Les personnes les plus chanceuses dans le monde de l'entreprise sont celles qui détiennent les trois éléments de cette équation. Et à ce stade on ne parle plus de hasard !

« La chance sourit aux personnes préparées. » disait Louis Pasteur. Faisons alors en sorte qu’elle nous sourit à partir des trois facteurs clés de succès :


1. La fondation d’une attitude de chanceux est l’humilité. C’est, d’après plusieurs auteurs (Jim Collins) l’un des traits des managers de haute performance. Avoir une attitude de chanceux commence par l’humilité. Vous avez besoin de confiance en vous pour instaurer le respect, mais cette confiance doit être contre balancée par le fait qu’il vous reste beaucoup à apprendre (nous apprenons toute notre vie). L’humilité humanise les managers et leur permet d’être plus chanceux. L’humilité est la racine de la conscience de soi. Elle contribue (espérons le – mais aucune garantie) à une autre attitude de chanceux : la curiosité intellectuelle.

2. La curiosité intellectuelle est une réponse active à l'humilité. L'humilité donne aux individus la capacité d'être curieux intellectuellement. Inversement, les personnes qui ont pleinement confiance en elles ou arrogantes sont moins susceptibles de remettre en question leurs hypothèses personnelles et les perspectives du monde. Les personnes humbles dévorent des livres, écoutent les suggestions, explorent les nouvelles idées. Finalement ces personnes deviennent chanceuses car elles sont plus disposées à rencontrer d’autres personnes, à poser de nouvelles questions (elles posent d’ailleurs plus de questions que n’essayent d’y répondre), à aller vers de nouveaux horizons. (La curiosité intellectuelle illustre la citation de Louis Pasteur). Pour votre curisité intellectuelle, je vous conseille le livre "Objectif performance", vous apprendrez comment fonctionne une entreprise (4 cas rééls détaillés)

3. L'optimisme est la source d'énergie qui favorise les changements positifs. Si l'humilité est le fondement de la curiosité intellectuelle, l’optimisme fournit l'énergie qui permettra d’aller mieux et plus vite. Il s'agit d'une prophétie auto-réalisatrice: plus de chance tend à venir à ceux qui croient en leurs possibilités – ces personnes voient le bon côté des choses avant de voir le mauvais (le verre à moitié plein et non à moitié vide !). Les optimistes sont des fournisseurs d’énergie, ils génèrent l’enthousiasme(*). Avec cette attitude positive, de tels individus sont plus susceptibles d'avoir un plus grand nombre de rencontres avec la bonne fortune.

(*) « Les Grecs (...) nous ont légué un des plus beaux mots de notre langue, le mot enthousiasme (...) — un dieu intérieur.

(*) N’étant pas docteur en médecine, soyez indulgent sur mon introduction
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 12 Octobre 2011 à 08:59

Permettez-moi en cette journée dominicale de vous compter une petite histoire.


Deux moines qui rejoignaient leur monastère en longeant les berges d’une rivière entendirent les cris d’une jeune femme. Le moine supérieur couru et lorsqu’il se rendit compte que la jeune femme était en train de se noyer il n’hésitât pas une seconde, il se jeta à l’eau et la sauva d'une noyade certaine.

Il transporta la jeune femme sur les berges, s’assura qu’elle n’avait aucune séquelle et repris sa marche vers le monastère.

Pendant le reste du trajet vers le monastère un malaise s’installa entre le moine supérieur (le sauveur) et l’un des disciples qui l’accompagnait lors de cette marche.

Arrivé au monastère, le moine supérieur alla compter cette aventure à l’autorité du monastère. Qu’avez-vous fait là, rétorqua l’autorité. Vous avez blasphémé ! Vous aviez fait le sermon de ne jamais toucher une femme. Mais je viens de sauver une femme répondit notre sauveur !

Vous êtes certainement performant en natation mais avez bafoué nos valeurs.

…..
Dans notre vie, nous sommes parfois (souvent) confrontés au même dilemme que le moine supérieur. Celui de nos « Valeur » et de notre « Performance ».

Avez-vous déjà été confronté à une telle situation ?
Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 2 Octobre 2011 à 18:34

Puisque les éléments qui composent une organisation (processus et ressources associées) sont en interactions, il est donc logique que les objectifs et indicateurs portés par cette organisation le soient également. C’est la notion de système de mesures et pas seulement d’un catalogue d’objectifs et d’indicateurs fussent-ils de « bonne qualité ». Mais en la matière, il y a « système de mesures » et « système de mesures » !




La question est donc de savoir de quoi avons-nous besoin pour décider / anticiper dans la période d’incertitude actuelle. Une réponse utilisée par de nombreux organismes : un système d’alertes précoces.

Un système d’alertes précoces est composé de deux éléments :
- d’une carte des objectifs reliés entre-eux par des liens de contribution (causalité) ;
- d’une carte des indicateurs structurée autour d’indicateurs de type retardé et de type avancé reliés entre-eux par un lien d’influence. Pas très nouveau comme concept !
Figure 2. 19 – Système Dynamique d’Alertes Précoces : la carte des objectifs et carte des indicateurs associés
Figure 2. 19 – Système Dynamique d’Alertes Précoces : la carte des objectifs et carte des indicateurs associés
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 28 Septembre 2011 à 10:18

Formaliser une stratégie c’est bien, l’exécuter c’est mieux. L’exécution d’une stratégie se réalise grâce aux initiatives stratégiques et opérationnelles. Par exemple, si l’organisme a pour objectif stratégique « d’améliorer de X% le revenu des clients sur le segment de marché Y », elle peut décider comme initiative stratégique d’ouvrir des agences pour couvrir le marché Y, ou encore, de mettre en place un outil CRM. Pour soutenir ces initiatives stratégiques, l’organisme peut aussi décider au niveau opérationnel, de créer un groupe de travail chargé de réfléchir sur l’augmentation des ventes.


Le décor étant planté, commençons !

Mais au fait, êtes-vous familier avec la loi des rendements décroissants ?

Pour faire simple, celle-ci déclare qu’à partir d’un certain point, faire plus d'efforts supplémentaires ne produira pas un gain significatif. Mais est-ce vraiment nécessaire de connaître ce fameux point ?

Dans le cadre de l’exécution de la stratégie, j’ai participé en tant que témoin à un groupe de travail chargé de réfléchir au(x) moyen(s) d’augmenter les ventes (cf. mon introduction). Lors d’une réunion de travail le responsable du groupe présenta la démarche à suivre. Ainsi, la première étape consisterait à collecter les données sur les ventes ainsi que les résultats d’enquêtes clients, et d’en faire une analyse rigoureuse (sachant qu’une analyse non rigoureuse ne sert à rien a t-il affirmé). Le responsable expliqua donc longuement que cette étape était un préalable incontournable pour identifier les actions à mener.

J’ai observé dans de nombreuses organisations cette approche qui consiste à faire une analyse approfondie avant de passer à l’action. C’est tellement ancré dans les gènes de ces organisations, que celles-ci formalisent ce type d’approche dans des procédures écrites en s’appuyant sur des principes bien connus : 1. collecter, 2. analyser, 3. décider, 4. agir, 5. contrôler, etc.

Pourquoi chercher la perfection improductive en voulant tout collecter, analyser, décider, faire des plans détaillés avant d’agir ?

J’y vois deux principales raisons.

La première raison est la peur d’échouer. Alors il vaut mieux tout approfondir car si cela ne fonctionne pas, personne ne pourra reprocher au groupe de travail de ne pas avoir fait son devoir.

La seconde raison est liée à l’inquiétude des actions à prendre, car elles risquent de perturber les zones de confort : la résistance au changement. Ainsi, une façon d'éviter ce risque est de faire durer les étapes (1,2 et 3) aussi longtemps que possible afin de retarder toute action.

Je me suis alors souvenu de ce que j’avais écrit il y a quelques années sur « l’ingénierie simultanée » où des activités peuvent être organisées en parallèle, à l’image de deux droites qui ne se rejoignent qu’à l’infini. http://www.worldcat.org/title/methodologie-objet-une-approche-de-lingenierie-simultanee-avec-sys-p-o/oclc/29821905


Ainsi, au lieu de considérer «l'action» comme quelque chose qui suit la collecte des données et leur analyse, pensez comment l'action peut se produire parallèlement à ces activités. (il faudrait modifier le fameux cycle PDCA de Deming). J’espère ne pas me faire trop d’ennemis.

En d'autres termes, plutôt que de venir, après plusieurs réunions de travail, avec des recommandations parfaites suite à l’analyse, commencez par tester rapidement certaines de vos idées initiales sur une petite échelle - tout en recueillant davantage de données. Vous pourrez ainsi nourrir l’analyse des données clients tout en continuant à mettre en œuvre vos nouvelles idées. Il est clair que les idées d’action qui émergent au début de cette approche itérative sont loin d’être parfaites, mais grâce aux essais sur une petite échelle vous pourrez les améliorer (notion de prototypage). Travailler ainsi réduit également le risque de recommander de mauvaises actions suite à l’évolution inévitable du comportement des clients. Avec une analyse trop poussée, votre temps de réaction est beaucoup trop long et vous dépasserez avez très certainement ce fameux point où le gain n’est plus significatif au regard de l’énergie dépensée.

Qu’en pensez-vous ?

Extrait du livre « Objectif performance » http://www.amazon.fr/Objectif-performance-Patrick-Jaulent/dp/2124653075
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 2 Septembre 2011 à 10:13
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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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