Créer son blog Recommander ce blog Avertir le modérateur

Pour de nombreux travailleurs « la stratégie est une devinette, enveloppée d’un mystère à l’intérieur d’une énigme ».


L’exécution de la stratégie est difficile et encore plus difficile si l’organisation n’est pas alignée et motivée.

Toutefois, son exécution peut être facilité par la mise en oeuvre de la Balanced Scorecard (BSC) développée par les Drs Robert KAPLAN et David NORTON (dont la finalité n’est pas de disposer d’un tableau de bord prospectif équilibré selon 4 perspectives)

J’ai mené plusieurs dizaines de projets de formalisation et d’exécution de la stratégie à partir de ces concepts, et ce que je retiens c’est sa simplicité. La BSC, expose de manière claire les objectifs stratégiques de l’organisation, ses priorités pour les 3, 4, 5, 10 ans à venir à l’aide d’une carte stratégique.

Si vous lisez une carte stratégique de bas en haut, vous pouvez observer dans l’ordre :

- que les investissements dans le personnel (recrutement de talents, formation,..) contribuent à..

- optimiser les processus clés de l’organisation (processus R&D, Marketing, Relations clients..) qui contribuent à…

- fournir de la valeur aux clients (premier sur le marché produits / services innovants,..) qui contribuent à…

- Générer de valeur financière (profit, ;.) pour les actionnaires.

Malheureusement, j’ai vu (et je continue à voir) des cartes stratégiques qui formalise la description de l’organisation (ce qu’elle fait aujourd’hui) et non la description d’un plan pour un voyage qui durera plusieurs années et qui mènera l’organisation vers son but (être comme incontournable sur le marché de.. ).

Je vous propose de débattre ici sur la formalisation d’une stratégie.

« Carte stratégique » est une marque commerciale déposée à INPI par Patrick JAULENT

Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 16 Janvier 2008 à 16:26

Commentaires

1.Posté par Richard Coffre le 17/01/2008 08:51
Patrick, je débute dans la mise en place des BSC et le focus que vous faites sur la nécessité de décrire le futur de l'organisation me permet d'encore mieux juger de la pertinence de cet outil dans mon organisation.

Merci pour cette précision et la clarté de votre exposé.

2.Posté par Ramon Thierry le 17/01/2008 11:37
Bonjour M. Jaulent,

Je travaille à la Direction des Systèmes d'Information et de Communication (DSIC) du Ministère de l'Intérieur. Cette Direction mène actuellement une vaste opération de réorganisation et dans ce cadre je suis chargé d'accompagner/piloter la définition des processus, leur amélioration et leur mise en oeuvre.

Si notre objectif est bel et bien l'amélioration de nos performances, mes questions relèvent un peu de l'archéologie mais je n'ai pas trouvé d'autre moyen de vous contacter.

En fait, je suis actuellement à la recherche d'un langage et d'un outil pour décrire nos processus. Langage et outil qui devront être utilisés par l'ensemble des acteurs DSIC.

Dans ce contexte, SADT que j'ai utilisé avec bonheur dans le ferroviaire, il y a de nombreuses années, me semble assez indiqué.

Je recherche donc votre ouvrage "SADT, un langage pour communiquer" ainsi que l'éditeur IGL technologie.

Si vous le permettez mes questions sont les suivantes :
- SADT est-il pertinent, selon vous, pour représenter les processus ?
- Où trouver votre livre qui semble épuisé ?
- Où trouver l'éditeur IGL sachant que cette société semble ne plus exister en tant que telle ?

Merci de votre attention.

Bien cordialement

T. Ramon

3.Posté par Patrick Jaulent le 17/01/2008 21:52
Je ne pensais pas que la méthode SADT, créée par le Dr D. T. ROSS, était encore d'actualité.

SADT est une excellente méthode, très utilisée dans les années 80, qui permet de représenter les activités (actigrammes : Idef0), les données (datagrammes – Idef1 ou modèle entité -association) et la dynamique (équation, diagrammes d’état, réseau de Petri,..) d'une organisation.

Pour représenter l'existant d'une organisation est l'organisation cible, l’approche est appropriée, mais pour « accompagner/piloter la définition des processus, leur amélioration et leur mise en oeuvre" elle ne me semble pas être la plus adaptée.

Le livre que j'ai écrit "SADT : un langage pour communiquer" éditer par Eyrolles n'est plus diffusé (et je ne possède plus, pour mémoire qu'un seul exemplaire).

Effectivement la société IGL Technology qui diffusa sous licence Softech la méthode en France n’existe plus.

Je pense toutefois que vous pouvez trouver le livre en faisant une recherche sur internet (certains libraires possèdent sans doute encore quelques exemplaires) ou consulter les ouvrages de la Bibliothèque de France.

Vous pouvez également rechercher un autre livre que j’ai écrit à cette époque : Le génie logiciel : les méthodes (éditions Armand Colin). Ce livre comporte un chapitre sur SADT / Idef0.

Bon courage.


4.Posté par Patrick Jaulent le 18/01/2008 13:37
La citation en introduction de l'article fut utilisée par Churchill à propos de la stratégie de la Russie pendant la seconde guerre mondiale, "it is a riddle, wrapped in a mystery, inside an enigma."

Information issue de la base de données de "Stanford University".

5.Posté par Patrick Jaulent le 19/01/2008 15:39
Le club Balanced Scorecard & Performance France..

Pour répondre à plusieurs interrogations sur le club BSC & Performance France voici quelques éléments de réponse.

J’ai créé ce club en janvier 2003, suite à la première conférence que j’ai organisée en France (5 décembre 2002) sur la Balanced Scorecard avec comme invité d’honneur le Dr Robert KAPLAN. Il est le parrain du club. Sa prochaine venue au club est planifiée en mars 2008.

Le club est composé d’entreprises ayant une expérience réelle en matière de BSC et d’enseignants sur la BSC. Le nombre de membre (1 par organisation) est de 40 environ.

Nous trouvons les entreprises comme AIRBUS – CIMPA, AREVA – ANP, BANQUE DE France, BOUYGUES TELECOM, CCI de NICE COTE D’AZUR, PSA, MAIF, MALAKOFF, MINISTERE DE LA DEFENSE, SIEMENS, TOTAL,…

Les enseignants sont issus HEC – ESCP,..

La seule société de conseil membre est ACCENTURE compte tenu de son expérience sur le sujet. Je rejoins d’ailleurs cette société en février 2008.

Les consultants et les éditeurs de logiciels ne peuvent pas être membre.

La vision du club est d’être reconnu comme la référence en matière de formalisation et exécution stratégique.

Nous échangeons sur les bonnes pratiques en matière de BSC. Ce qui marche et ce qui ne marche pas…

Nous nous réunissons 3 à 4 fois / an.

J’assure la présidence du club depuis sa création.

6.Posté par Patrick Jaulent le 22/01/2008 09:22
La réalisation d’une carte stratégique est l’une des activités du processus d’analyse stratégique.

Tout commence pour l’organisation par l’analyse de son environnement externe et interne à l’aide du « modèle des 5 forces » et/ou de SWOT.

---> Le modèle des 5 forces a été élaboré par le professeur de stratégie Michael Porter en 1979. Il synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces. Il permet de déterminer quelles actions stratégiques doivent être menées en priorité.

--> SWOT (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats) ou FFOM (Forces / Faiblesses, Opportunités / Menaces) est une méthode anglo-saxonne, conçue pour analyser une situation et ses facteurs clefs. SWOT permet d'analyser l'environnement interne et externe d'un projet et d'une entreprise. Il existe une SWOT spécialement adaptée à la BSC.

La liste des domaines du modèle PESTEL (Politique, Ecologique, Socio-culturel, Thématique, Economique, Légal) peut également servir de check-list pour identifier si tous les domaines importants ont bien été étudiés.

C’est à partir des résultats de ces analyses que l’organisation identifie les « compétences clés » et qu’elle commence à formaliser la stratégie à l’aide d’une carte stratégique.

Mais une stratégie sans budget a peu de chance de réussir. (cf. 4e mythe ). Le budget stratégique, que certain identifie par STRATEX, permet d’exécuter la stratégie en lançant et en pilotant les initiatives stratégiques.

Nous savons également, qu’un processus stratégique n’est pas figé (cf. 3e mythe..). Des ajustements stratégiques seront nécessaires pendant toute la durée du voyage de l’organisation vers son but, formalisés à l’aide d’objectifs stratégiques.

7.Posté par Patrick Jaulent le 27/01/2008 15:16
Le premier modèle de carte stratégique générique proposé par Kapalne & Norton est spécialement adapté aux organisations à but lucratif. Ce modèle comporte 4 perspectives : Finance – Client – Processus internes clés – croissance & innovation.

La perspective « croissance & innovation » évolua dès lors que l’innovation fut traitée par les processus clés. Les termes tels que « organisation apprenante – structure apprenante sont généralement utilisés pour définir cette structure.

Ce modèle générique ne doit vous empêcher d’ajouter une nouvelle perspective ou modifier l’ordre des perspectives : Client – processus internes clés - structure apprenante – finance.

Avec l’utilisation de la carte stratégique par les organisations à but non lucratif (administrations, associations ..) un modèle générique à 5 dimensions fut proposé par Kaplan & Norton.

Les organisations (à but lucratif et à but non lucratif) utilisent souvent plusieurs configurations de leur carte stratégique : une carte que l’on communique sur internet (la vitrine externe), une carte pour la communication interne et une carte pour le pilotage prospectif de la performance.

La différence entre une carte stratégique de communication et une carte de pilotage s’effectue au niveau des liens de causalité. Dans une carte de communication interne ou externe, on spécifie généralement que les liens de causalité entre les différentes perspectives. Dans une carte stratégique de pilotage, les liens de causalité entre les objectifs sont identifiés.

Retenez cependant, que seuls les liens entre les liens entre les indicateurs associés aux objectifs sont utiles (indispensables) pour assurer un pilotage prospectif de la performance.

La construction de la carte stratégique à évoluer avec l’introduction des thèmes ou axes stratégiques. Mais ceci fera l’objet d’un autre billet.

Ces points sont largement développés dans mon livre "Piloter vos performances"

8.Posté par CADET Tony le 30/01/2008 11:35
Bonjour Patrick et meilleurs voeux pour 2008 !

Pour initier un débat sur la carte stratégique, même si je ne suis pas un expert en la matière, je me demande comment se projeter dans le futur sans faire un audit/bilan de l'existant ?

Quand j'entends Audit, je veux dire :
Quelles sont mes forces & faiblesses (en interne)
Quelles sont les menaces & les opportunités (en externe)
Comment la situation peut-elle évoluer ? (Scénarios)
Quels indicateurs me sont utiles ?
Quels objectifs ?

Alors je peux envisager une carte stratégique qui va générer un échéancier d'actions.

Ici, il s'agit de théorie. Dans la réalité, plus la taille de l'entreprise augmente et plus le systeme se complexifie. Si vous avez plusieurs filiales :
Faut-il avoir une carte stratégique qui engloble des sous-cartes stratégiques par filiale, par marché, par produit ?
Ou faut-il une carte stratégique par filiale qui viendra alimenter la carte stratégique de la maison mere (en toute autonomie) ?

Merci,

@Tony

9.Posté par Patrick Jaulent le 03/02/2008 08:38
Je l’ai mentionné dans mon dernier message. Avant d’initier une démarche « carte stratégique » il est souhaitable de réaliser une analyse de l’existant, des l’environnement et de formaliser les informations obtenus dans un matrice SWOT, par exemple.

Vous avez raison de préciser que la complexité d’un système est fonction du nombre d’interactions. Par exemple, pour un système représenté par N = 10 processus supposés a priori tous interconnectables deux à deux, on peut concevoir 2100 réseaux d’interconnexions différents possibles soit 1030 environ !

Ainsi, plus le nombre d’entités (acteurs) est grand plus le risque d’une mauvaise interprétation et exécution de la stratégie est grand.

En fonction du niveau de maturité de l’organisme (public ou privé) et de la volonté de son dirigeant (ou de l’équipe dirigeante), différentes « tactiques » peuvent être mise en œuvre pour réduire ce risque.

Vous pouvez avoir une seul carte stratégique corporate qui sera communiquée à l’ensemble des entités de l’organisme (filiale, BU, département,..) sans obligation pour celles-ci de la « cascader », c-à-d concevoir la carte stratégique de l’entité à partir de la carte stratégique corporate. Le « cascading » permettra d’aligner les entités sur la stratégie corporate.

Vous pouvez également avoir une carte stratégique par fonction support de l’organisme (IT, RH, Sécurité,..)

Aujourd’hui, par exemple, de nombreuses organismes présentent leurs objectifs de Développement Durable à partir d’une carte stratégique.

La carte stratégique est l’une des solutions pour formaliser sur une simple feuille A4 les priorités pour l’organisme (les priorités du dirigeant de l’organisme).

10.Posté par Michael ALBO le 12/05/2008 14:42
Bonjour Patrick,

J'ai découvert la méthodologie Balanced Scorecard il y a bientôt 10 ans lors de mon MBA. J'ai été bluffé par la pertinence de cette méthode et je l'utilise chaque fois que la maturité de l'entreprise où j'interviens le permet.
La réalisation de la carte stratégique est l'un des points de la méthode qui m'a le plus séduit. La formalisation de liens de causalité est une activité particulièrement enrichissante surtout lorsqu'elle est réalisée par l'équipe de direction. Elle permet la construction d'une vision fédératrice de la stratégie et de l'environnement. La stratégie devient alors "tangible".
Je m'étonne toutefois que vous ayez déposé à l'INPI le terme "carte stratégique" qui est un élément générique de la méthode élaborée par Kaplan et Norton. Quel est le sens de votre démarche ?

11.Posté par Patrick Jaulent le 12/05/2008 16:51
Bonjour Michael,

Kaplan & Norton ont créés la BSC dans les années 80 (1er article en 1982) mais la concept de carte stratégique est plus récent. Il a été imaginé par hasard au début des années 2000, après leur 2e livre 'Strategy focused Organization".

J’ai effectivement déposé en Mai 2003 le terme carté stratégique. Le dépôt de marque a été publié au journal de la propriété intellectuelle en octobre 2003 sous le numéro national 03 32 26536.

Je vous envoie sur votre e mail les documents de INPI cela évite de faire la recherche. Vous pouvez cependant effectuer une recherche gratuite sur le site INPI (IciMarques).

J’ai autorisé plusieurs organismes à utiliser la marque (Le Ministère de la Défense, la société Accenture).

On peu naturellement s’interroger sur le fait que l’on puisse déposer de tels termes, mais c’est à INPI de répondre.

12.Posté par Patrick Jaulent le 12/05/2008 17:15
Michael, le sens de ma démarche en 2003 était d'éviter d'avoir un livre publié avec pour titre "Carte stratégique". Kaplan & Norton terminaient l'écriture de leur livre "Strategy maps".

J'avais l'intention en 2003 de publier un livre dont le titre aurait été "Carte stratégique" voici la raison de mon dépôt.

Je n'ai pas écrit de livre sous ce titre, mais la marque de "carte stratégique" est restée.

De nombreux organismes utilisent le terme carte stratégique pour faire du commerce (formation, éditeurs de logiciel, ;.) sans toutefois citer le propriétaire de la marque. Il y a dans ce cas violation de propriété intellectuelle.

Il n’a jamais été dans mon intention d’empêcher l’utilisation de cette marque. J’aurai cependant apprécié que l’on respecte les règles de propriété.

La marque « Carte stratégique » appartiendra bientôt à une société.

13.Posté par Michael ALBO le 13/05/2008 12:28
Merci pour votre réponse aussi complète que rapide.
Je comprends mieux le sens de ce dépôt mais je m'interroge sur la mise en oeuvre du respect de vos droits sur cette marque. A l'heure où j'écrit ses lignes, il existe près de 8.200 sites (dont celui-ci) qui utilise le concept de "carte stratégique" (http://www.google.com/search?q=%22carte+strat%C3%A9gique). Cette utilisation se fait souvent en toute bonne foi, en se référant aux travaux de Kaplan et Norton ("carte stratégique" est la traduction naturelle de "Strategy map"). En tant qu'utilisateur de la méthode, j'ai moi-même utilisé par le passé cette traduction dans mes présentations avant d'apprendre, la semaine dernère, le dépôt de cette marque. Que dois-je faire à l'avenir pour rester dans la légalité ? Revenir au terme de "strategy map" ? M'accordez-vous une autorisation pour continuer d'utiliser le terme en français ?
De la même façon, imaginez qu'un tiers dépose auprès de l'INPI le terme "indicateur-clé de performance" (traduction de KPI - Key Performance Indicator), autre concept important de la méthode. Fort de ce dépôt, pourrait-il revendiquer des droits sur tous les travaux de conseil et ouvrages utilisant ce concept ?
Ne voyez aucune animosité dans mes propos et questions mais je veux juste vous amener à la conclusion qu'un individu mal intentionné pourrait profiter du "laxisme" de l'INPI pour entraver le développement de la méthode Balanced Scorecard en France et parasiter toute activité de conseil sur le sujet en tentant de prélever une dime sur les travaux. En tant que président du Club Balanced Scorecard France, je sais que vous n'êtes pas dans cet état d'esprit mais je m'inquiète d'une telle dérive.

14.Posté par Patrick Jaulent le 13/05/2008 13:04

Vous l’avez bien compris en tant que personne morale je n’ai jamais eu l’intention d’entreprendre la chasse aux utilisations illégales d’une marque commerciale et en aucun cas de prélever une dîme sur toutes utilisations illicites de la marque « carte stratégique ». Mais au niveau d’une société les choses peuvent être différentes.

J’ai encore en mémoire la condamnation il y a quelques mois d’un opérateur téléphonique pour avoir utilisé la marque « forfait 100 % » déposée par un opérateur concurrent. Je ne sais pas si l’on peut parler de « laxisme » de INPI – ce sont les règles signées par de nombreux pays (cf. convention de Madrid).

Je n’ai aucune idée de ce que fera la société qui souhaite « m’acheter » la marque « carte stratégique ». Vous l’avez compris au début de l’histoire (début 2003, date du dépôt de la marque) ce n’étais pas ce que j’avais imaginé.

Je vous rejoints sur les dérives potentielles de telles pratiques.

C’est donc avec plaisir que vous pouvez utiliser la marque « Carte stratégique ™ ». Si vous souhaitez un document écrit n’hésitez pas.

15.Posté par Patrick Jaulent le 13/05/2008 13:33
Comme suite à la réponse sur la marque « carte stratégique » j’ai relu vos divers commentaires. Et je me souviens de la marque « SADT ™ » (commentaire de T. Ramon)

La méthode SADT (Structured Analysis Design Technique) fut créée par le Dr Douglas T. ROSS qui travaillait dans la société SOFTECH à BOSTON (USA). Une personne de grande qualité que j’ai eu l’occasion de rencontrer lors de formation aux USA.

La méthode SADT était protégée par des droits d’auteurs et pas différents dépôts de marque.

(Pour information, la méthode SADT avait pour origine un projet de US Air Force (Idf 0 : pour les actigrammes et Idef1 pour les datagrammes). En France nous avions Merise avec le modèle de traitement (cf. Idf0) et le modèle de donnée (Idef1).)

La licence d’utilisation de méthode SADT et de la marque fût vendue à de nombreuses sociétés européennes. La société française IGL Technoloy avait les droits exclusifs sur le marché français de la méthode et la marque. J’étais à cette époque (1988) consultant dans cette société.

La méthode SADT fut choisie par les partenaires Européen (France, Allemagne, UK, Italie, Espagne, Hollande) du projet EUROPARI (L’usine du futur « Airbus »). J’étais consultant auprès de la direction industrielle de Aérospatiale en charge de la modélisation (du côté français) de l’usine du futur.

Connaissant les protections au niveau de la méthode nous avons demandé « l’autorisation » à la société SOFTECH…

Heureusement que je savais en tant que consultant qu'il y avait des protections sur la méthode. Je crois que Aéropsatiale n'aurai pas appréciée devoir se justifier. Mais il y a bien longtemps.

16.Posté par ADY le 25/07/2008 12:12
Bonjour,
Je lis ce blog depuis quelques temps et je le trouve très enrichissant à la fois intetellectuellement mais également pour mes activités professionnelles : je suis consultant.
Je voulais revenir sur le fil de cette discussion relative au droit de la marque "Carte stratégique".
Je ne veux pas être trouble fête mais d'après le droit des marques, il n'est pas évident que vous en soyez toujours propriétaire.
Il eiste en effet 3 motifs de déchéance :
1. Pour défaut d'exploitation : le texte dit ceci : "La déchéance pour défaut d’exploitation sanctionne le propriétaire de la marque qui n’en a
pas fait un usage sérieux pour les produits ou services couverts par le signe pendant une période ininterrompue de cinq ans."
2. Pour dégénérescence : "Selon l’a. L. 714-6, le propriétaire de la marque encourt la déchéance lorsque de son fait,
celle-ci est devenue la désignation usuelle dans le commerce du produit ou du service."
3. pour déceptivité : mais ce point ne s'applique pas ici.

Si vous avez l'intention d'utiliser cette marque àdes fins commerciales je pense qu'il faut se dépêcher.
Vous trouverez le texte de référence à l'adresse suivante :http://www.educnet.education.fr/chrgt/marques-et-nom-de-domaine.pdf
ordialement,

17.Posté par Alexandre le 04/11/2008 10:47
Bonjour,
je suis un tout récent lecteur de ce blog. Tous les concepts énoncés et discutés sont trés enrichissants. En tant que responsable BI au sein de la DSI, je "ressens" que ma société est dans une phase transitoire ou l'exercice de carte startégique et de BSC serait une démarche à entreprendre.
2 questions cependant qui me freinent encore:
- Comment savoir si mon entreprise est suffisament mature pour entreprendre ce projet? Et qu'est-ce exactement que cette maturité? Celle de notre DG vis a vis de la démarche? du comité de direction? du DSI? Qui peut faire passer un tel message?
- la crise actuelle implique souvent un retournement profond et tres rapide de la stratégie des sociétés. Doit-on considérer que de tels évènements majeurs rendent caduques le travail de carte startégique, de BSC et les développements associés? En prenant un peu de recul sur la vie de ma société, le pilotage à 6 mois et le pragmatisme semblent être la règle plus qu'une stratégie contre vents et marées... La pertinence de la démarche est alors encore plus difficile a justifier aupres de nos décideurs.

Merci de vos commentaires,
Cordialement.

18.Posté par Patrick Jaulent le 05/11/2008 11:38
La carte stratégique, les tableaux de bord et les indicateurs ne sont que des outils.

Les questions que vous devez poser à votre CEO, CIO, CFO, sont simples. Leurs réponses illustreront leur motivation à engager une démarche.

-> Quels sont besoins en terme de prise de décision ?
-> Quelles sont les « choses » qui vous aimeriez changer ?

Votre réponse : J’ai quelque chose qui peut vous aider.

Certes, la crise va entraîner quelques adaptations / modifications. Certaines sociétés vont revoir leur stratégie. D’autres, vont adapter / lancer des nouvelles initiatives.

On peut raisonnablement penser que de nombreuses entreprises vont :

- Lancer / poursuivre des projets de réduction des coûts
- Bloquer / sélectionner / prioriser les investissements
- Revoir leur budget (cf. rolling forecast)
- Piloter de manière plus pro active (et non prospective. 4 prévisions sur 5 sont fausses..) à partir d’indicateurs avancés afin d’avoir un pilotage à partir des données opérationnelles à très court termes.
- Etc.

19.Posté par Maram le 28/08/2012 16:55
J'ai voulu savoir si vous connaissez un logiciel pour implémenter le balanced scorecard et faire les cartes stratégiques.
Je connais le logiciel "Balanced scorecard designer" et ils m'ont dit que c'est pas bien réputé.
Qu'en pensez-vous?

Nouveau commentaire :



> A LIRE EN CE MOMENT SUR DECIDEO


Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





RSS ATOM RSS comment PODCAST Mobile