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Les managers ont du mal à se faire à des idées simples, comme la nécessité d’avoir une organisation agile qui s’adapte aux stratégies et politiques décidées par la direction générale – ce que l’on résume par l’adage « la structure suit la stratégie ». La structure comme le budget découlent de la stratégie.


Pour suivre la stratégie, la structure de l'organisation (les hommes, les processus, le budget,..) doit être agile. Pour être agile il est nécessaire que l'organisation se concentre sur l'essentiel, en évitant de se disperser en lançant une multitude d'actions, de procédures, de contrôles en tout genre qui finira par l'épuiser (consommation des vos ressources) et l'empêchera de tenir le cap ou de rapidement changer de cap le moment venu. On peut ainsi raisonnablement s'interroger sur l'agilité engendrée par la mise en place de certaines normes qui placent trop souvent l'entreprise dans un carcan réglementaire laissant ainsi peu de place à la créativité.

Avez-vous une organisation agile, prête à bondir au premier changement de cap ou dit autrement : connaissez-vous le nombre de processus, d'activités, d'initiatives, de projets, d'actions de progrès issus de l'informatique, de la production, de la qualité, de la recherche et développement, de la logistique, des ressources humaines,... actuellement en cours dans votre entreprise ?

10 ?... 17 ?... 26 ?... 43 ?... plus ?

Vous n'en avez aucune idée, mais il y a une forte probabilité qu'il y en ait beaucoup plus dans 6 mois. Ainsi, la plupart des entreprises n'identifient pas de relations formelles entre ces actions et les objectifs stratégiques sauf en de rares occasions. De plus, elles n'ont pas une approche transversale : chaque entité de l'entreprise y va de son portefeuille d'actions plus ou moins suivies. Comment savoir alors si les ressources (physiques, budgétaires, humaines, organisationnelles, relationnelles comme les relations avec les fournisseurs ou les clients,..) sont bien dimensionnées et correctement allouées pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme (la vision) tout en assurant le court terme (la mission) ?

Cette situation est bien souvent la conséquence d'une pression externe (les actionnaires, les clients, la communauté,..) de plus en plus accrue pour résoudre des problèmes spécifiques. Si problème en production, alors lancer des projets 6 sigma, si problème avec les fournisseurs, alors faire un audit, si problème de compétences, alors lancer un programme de formation, si problème de relations client alors mettre en place un CRM,...

En conséquence, de nombreuses entreprises sont incapables de fournir les résultats qui soutiennent leur stratégie, or, si elles n'investissent pas sur le long terme il n'y aura plus de court terme. Trop souvent, l'entreprise déploie des efforts pour bien définir et communiquer une stratégie, mais en vain, car elle sera incapable de l'exécuter faute d'agilité.

En résumé, nous avons souvent constaté que dans les grandes entreprises,
- les meilleures stratégies échouent parce qu'elles ne sont pas appliquées,
- elles ne sont pas appliquées parce les structures organisationnelle ne sont pas suffisamment agiles pour les supporter,
- elles ne sont pas appliquées car elles ne sont pas comprises par le personnel chargées de l'exécuter,
- elles ne sont pas comprises parce que les directions n'ont pas eu au départ « une véritable volonté de partager une vraie stratégie déclinée elle aussi en objectifs clairs et lisibles pour ne pas dire partageables. »

Différentes études (Gartner, Balanced Scorecard Collaborative,..) confirment d'ailleurs ce constat : elles mettent en évidence que 70 % à 90% des stratégies ne se traduisent pas en résultats, du fait de quatre points de blocages :
- la communication - l'implication, puisque 5% des employés seulement estiment comprendre la stratégie de leur entreprise
- l'engagement, dans la mesure où seulement 25% des managers ont des objectifs alignés sur la stratégie de leur entreprise
- le manque de moyen, puisque dans 60% des entreprises, le budget n'est pas lié à la stratégie
- le temps, puisque 85% des managers passent moins d'une heure par mois à discuter (réfléchir) sur la stratégie

Le véritable challenge n'est pas tant d'avoir une bonne stratégie (les plus belles stratégies s'écrivent au passé) mais bien d'exécuter une stratégie. Tel est le principal enjeu, dans le monde d'aujourd'hui, des organisations qu'elles appartiennent au secteur privé ou au secteur public. Nous vous proposons donc de développer ce qui nous paraît être l'un des facteurs clés de succès des organisations : l'alignement.

L'alignement consiste à coordonner les ressources (financières, humaines, structurelles) d'une organisation afin d'atteindre un objectif prioritaire. La plupart des organisations sont formées d'une série d'unités opérationnelles compétentes mais rarement intégrées. Comme la stratégie, l'alignement est un art, qui ne s'exerce pas selon une méthode unique. Il existe toutefois une condition sine qua non : l'impulsion de l'alignement doit provenir de la direction générale mais son exécution concerne tous les acteurs de l'organisation.

Qu'en pensez-vous ?

Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 10 Décembre 2007 à 00:40


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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