Nous pensons toutefois que la différence est plus profonde que cela.

Par exemple, dans le domaine
- sans but lucratif, les sorties du processus « accroître la formation professionnelle des détenus » pourraient être le nombre de détenus formés sur les nouvelles technologies, voire le nombre de détenus ayant obtenus un diplôme d’études supérieures, et l’impact le taux de de détenus ayant une activité rémunérée à la sortie de l’établissement pénitencier ou le taux de récidives.
- à but lucratif, la distinction entre sortie et impact n’est pas toujours aussi claire. Les sorties de processus à but lucratif correspondent à des choses produites, qu’elles soient matérielles ou immatérielles. Pour une entreprise de travaux publics, le nombre de kilomètres construits et réparés peut illustrer la sortie de certains processus de cette entreprise, alors qu’une meilleure circulation ainsi qu’une réduction des temps de parcours et du nombre d’accidents représenteraient l’impact du processus. La performance d’un projet de réalisations hydrauliques n’est pas le « respect des prévisions », ni même le nombre de personnes accédant à l’eau, mais bien les changements durables dans la vie des personnes (réduction des maladies,..)

L’impact est dans l’intérêt de vos clients qu’ils appartiennent au domaine à but lucratif ou non lucratif. C’est avec l’impact que vous comprendrez réellement les besoins de vos clients, leurs enjeux, leurs défis, leurs priorités. En effet, vos clients sont trop occupés à planifier, acheter, et cuisiner des repas sains qu’ils en oublient l’essentiel : avoir une bonne santé à un prix abordable.

Prenons le cas de notre ami Xavier, qui veut une nouvelle voiture mais qui est très occupé. Il aimerait acheter sa future voiture chez un concessionnaire, mais plus important encore, il souhaiterait que son entretien soit le plus facile et rapide possible. Il n’aime pas attendre que sa voiture soit réparation ou en entretien. Pour mon ami, la plus-value de son achat de voiture est liée à sa visibilité 24 h / 24 h et 7 j sur 7 j et non uniquement à l’achat de la voiture.

Il y a quelques années j’ai imaginé un modèle permettant de distinguer, les entrées d’un programme/ processus / activités, les sorties et différents niveaux d’impact. Prenons par exemple, le programme scolaire. En entrées, nous aurions, par exemple, « les chercheurs, les enseignants, des bâtiments, les financements, le soutien des parents, les programmes de formation, les étudiants. » Les sorties pourraient être un « nombre d’étudiants formés et diplômés, des demandes d’ajustement des programmes. »

Dans ce modèle, nous distinguons trois niveaux d’impact qui illustrent l’élasticité du temps : l’impact immédiat (court terme) pourrait être des « nouvelles connaissances », l’impact intermédiaire serait illustré par « le savoir-faire » et « l’attitude, le comportement, le savoir être » représenteraient l’impact final.

Tout cela semble logique, pourquoi alors ne pas utiliser cette façon d’aborder la compétitivité, cela permettrait au moins de voir plus loin que le bout de ses chaussures.

Nous voyons plusieurs raisons à la non-utilisation de cette logique. La première raison est que l’impact semble trop loin et difficile à évaluer. Une deuxième raison est que nous sommes évalués sur le résultat de sortie d’activité (nombre de dossiers traités, nombre de véhicules fabriqués / livrés ») et non sur le potentiel impact. Une dernière raison est que nous n’aimons pas l’incertitude (l’impact potentiel). Nos cerveaux sont câblés pour la stabilité, non pour l’incertitude qui nous paraît toujours comme une source de danger.

Ceci est fâcheux, car la véritable valeur ajoutée d’un produit ou service d’une activité au-delà même des caractéristiques physiques est son impact.

Si nous voulons améliorer notre compétitivité, changeons de modèle. Considérons désormais que la performance d’une activité n’est pas son résultat de sortie mais son impact. L’impact, c’est ce qui demeure après l’action. Cela ne signifie pas qu’il faille attendre la fin de l’action pour en connaître la teneur. Si tel était le cas, nous perdrions la possibilité de repérer en cours d’action des combinaisons d’effets positives qui seraient à renforcer, ou négatives, et qu’il faudrait dans ce cas minimiser par une réorientation de l’action.

Ainsi, La performance d’une société de conseil n’est pas le nombre de slides fabriqués ou le rapport final avec les diverses recommandations. La performance de l’activité de conseil c’est ce qu’il reste lorsque les consultants ne sont plus dans l’organisme (à court, moyen et long-terme)

De même, notre système éducatif a mis l’accent sur le résultat des tests (de sortie des processus scolaires) mais nos enfants ne savent comment appliquer ce qu’ils ont appris. Je possède un smartphone et une tablette avec des milliers d’applications. Mais combien d’entre-elles m’aident réellement à améliorer ma vie ?

PS : Le « modèle triple impact © » a été imaginé par Patrick Jaulent dans les années 1980. Plusieurs publications et livres sont accessibles. Si vous souhaitez plus d’informations (exemple de modèles gratuitement) n’hésitez pas à me contacter.

Article co-écrit avec Axelle Mauroit

http://objectifperformance.decideo.fr/Modele-Triple-Impact_a30.html
http://www.finyear.com/Management-des-risques-d-entreprise-le-modele-Triple-impact_a13106.html