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Un KPI (Key Performance Indicateur) est un indicateur particulier : il est clé.


En d'autres termes, un KPI doit mesurer le progrès réalisé / ou à réaliser pour atteindre un but stratégique. Si vous avez 100 KPIs, vous aurez certainement des difficultés pour en déduire le comportement de l’organisation face au but, à moins que votre organisation comporte 100 buts !

Mon expérience montre qu’une dizaine de KPIs semble être efficace pour comprendre le comportement d’une organisation dans son ensemble et décider.

Mais alors, qu’est-ce qu’un KPI ?

Martin Luther King a eu une vision morale : La paix multiraciale. Pour réaliser sa vision il a imaginé un thème stratégique : des protestations non-violentes S'il avait eu un KPI (il en avait peut être), il aurait pu être quelque chose comme le « nombre d'incidents violents par protestation » qui aurait conduit Martin Luther King à modifier l'exécution de son thème stratégique, en réduisant, par exemple, la durée de la protestation. En résumé : une vision, un thème stratégique, un ou deux KPI.

Un KPI est une mesure d’exécution associée à une stratégie par des techniques telles que la Balanced Scorecard comme par exemple « le pourcentage des projets profitables ». Les dirigeants de la société XYZ Petroleum ont imaginé un thème stratégique qu’ils ont appelé « aucun trou sec ». Votre organisation a également des « trous secs » : des projets non rentables. Si vous vous fixez comme thème stratégique le profit, avec pour objectif stratégique « aucun projet non rentable » vous pouvez connaître les progrès réalisés avec un KPI, tel que le pourcentage de projets profitables pendant une période donnée.

Un KPI n’est pas un indicateur comme les autres : Il est associé à un thème stratégique.

Qu’en pensez-vous ? Faites-nous part de vos commentaires ci-dessous.

Tags : kpi
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 12 Septembre 2007 à 23:15

Commentaires
Du plus récent au plus ancien | Du plus ancien au plus récent

1.Posté par coucou75 le 19/09/2007 12:52
Finalement, qu'est-ce qui est "clé" dans cet indicateur ? sa valeur ou les valeurs qui les composent ? C'est un peu l'iceberg des indicateurs, on n'en voit que ce qui dépasse de l'eau alors que ce qui est en dessous est souvent plus important...

2.Posté par Patrick Jaulent le 21/09/2007 10:17
Bonjour Coucou75...

Vous avez raison de poser cette question. qu'est-ce qui est clé ?
La réponse est l'indicateur et par conséquent va valeur. Cela signifie qu'il y a des indicateurs clés et les autres comme il y des processus clés et les autres.

Un KPI est attaché à un processus clés. Un processus clé est un processus prioritaire. Ne pas confondre d'ailleurs un processus prioritaire et un processus critique. Un processus prioritaire peut être pour le dirigeant X de la société Y de "concevoir de nouveaux produits et services" avec pour objectif de "respecter de délai de mise sous le marché" et pour KPI "Time to Market".

Ce processus prioritaire est constitué d'un enchaînement d'activités selon une certaine logique telles que : Etudier le marché, réaliser des maquettes, étudier la faisabilité,..

Pour suivre si différentes activités nous avons besoin d'indicateurs (qui sont généralement des indicateurs de sortie d’activité) tels que : le nombre d'études de marché réalisés, le nombre de maquettes réalisées dans les délais,..

Ces indicateurs sont certes importants mais ils ne sont pas clés. mais vous avez également raison de rappeler que c'est sur le terrain que le l'on gagne. Si les maquettes ne sont pas réalisées dans les délais.. cela un impact sur « Time To Market ».

Pour vous familiariser avec ces concepts, je vous conseille de lire l’article sur le « Modèle Triple Impact » publié sur decideo.

3.Posté par Yves Blake le 02/10/2007 02:12
-180 avant J.C. : Ptolémée VI invente le KPI...

Qu'est-ce que la performance ? Est-ce la rentabilité ? La croissance ? La pérrenité ? La qualité ? La motivation ? Ou un savant dosage de tout cela ? Peu importe qu'il s'agisse d'un simple ratio comptable ou d'un savant calcul de probabilité bayesienne, plus que la définition du KPI, ce sont ses propriétés intrinsèques qui sont intéressantes.

J'en citerais deux principales :

- Reconnaissance : Le KPI donne une visibilité synthétique, indépendante des causes sous jacentes, mais suffisante pour prendre une décision.

- Raisonnement : Le KPI est uniformément compris et accepté par l'organisation (experts, financiers et opérationnels) qui peuvent ou savent trouver des leviers pour l'améliorer.

Si la météo de demain est certes connue et comprise de tous, hélas ce n'est pas un bon KPI, car on n'y peut pas changer grand chose. Mais la pluie répétée donne des bonnes récoltes.

On cite ainsi souvent comme premier KPI de l'histoire le Pharaon Ptolémée VI qui deux siècles avant notre ère fixait les impôts selon la hauteur de crue du Nil. En effet, à Assouan, près de l'île de Philae, se trouvait la première cataracte du Nil dont les égyptiens notaient chaque année les hauteurs de crues des inondations annonçant une année de fertilité et de grains abondants en Haute et Basse Egypte. Au fil des ans, on pouvait ainsi de la hauteur du Nil anticiper les récoltes, les famines, le climat social et le remplissage des greniers royaux. La performance consistait alors à maximiser l'impôt en minimisant le risque d'émeute les années de sécheresse.

En offrant ainsi une vision simplifiée, synthétique et à connotation prédictive, le KPI permet de nous affranchir des multiples détails à l'origine d'une situation, et de renforcer certaines intuitions pour nous projeter mentalement dans l'avenir, jusqu'à ce qu'une décision s'impose parmi les options possibles.

Ainsi peut s'initier le cercle vertueux de l'amélioration de la performance : Voir, Analyser, Agir. Vous avez tout compris. Un KPI c'est à la fois un rétroviseur et une longue vue.

4.Posté par Patrick Jaulent le 03/10/2007 17:52
Très intéressant ce voyage dans le temps.

Je partage votre point de vue sur les propriétés intrinsèques d'un KPI.


5.Posté par Bruno YERMA le 22/10/2007 15:40
Bonjour.

Une précision, peut-être, dans l'exemple de "projet profitable" (à la fin de la présentation du mythe 1).

Il me semble que ce type d'information ("tel % de projets profitables") est à prendre avec précaution.

En effet, sur un projet déjà lancé ou une activité "mature", par exemple, l'indicateur me paraît pertinent, a priori.
Mais dans le cas d'un projet ou d'une activité en pleine phase de lancement, par exemple, quelle valeur accorder à un tel indicateur ?
Il est connu que pendant cette phase, très souvent, le "retour" est "négatif", voire "fortement négatif". C'est souvent le cas (mais pas seulement), par exemple, de projets s'appuyant sur des innovations de rupture.
Comment alors interpréter un tel indicateur, qui agrègerait des projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts ?

Merci de m'éclairer sur la question.

Cordialement,

Bruno

PS : Le blog est passionnant !

6.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 11:06
Ce sont vos commentaires qui rendent ce blog passionnant.

Votre remarque est pertinente. J’ai simplement voulu spécifier que les entreprises à but lucratif lancent de nombreux projets (hypothèse : projet suppose nouveau produit – nouveau marché) sans réellement évaluer le taux de projets profitables (en théorie tout les projets ne sont pas profitables).

L’indicateur % de projets profitables peut avoir pour objectif de mettre la pression sur les études (R&D).

On peut tempérer cette pression en utilisant un indicateur qui évalue la part de marche, le CA généré par les nouveaux projets – produits. Mais le problème reste entier : le % de projets profitables doit être maîtrisé pour assurer la pérennité de l’entreprise.

7.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 11:13
Au sujet des indicateurs composites je vous invite à lire mon article publié par decideo.

http://www.decideo.fr/Indicateurs-composites,-un-peu-de-rigueur-!_a1865.html

Cette article montre que l’agrégation de projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts n’est pas « mathématiquement » correct.

8.Posté par célia le 23/10/2007 11:26
Bonjour,

Je dois effectuer un travail pour mon entreprise qui consiste à élaborer des KPI afin d'améliorer les performances du service de recrutement de l'entreprise. sur quoi dois-je me baser ? les coûts, les contarats signés ? Je ne suis pas certiane d'avoir bien compris comment créer des KPI. Merci pour votre réponse

9.Posté par Bruno YERMA le 23/10/2007 12:06
Bonjour.

Tout d'abord, un peu d'humilité de ma part : je ne prétends pas être un spécialiste du BSC et de l'alignement stratégique...

L'une des méthodes dont je me sers consiste à placer le service concerné, à évaluer, en tant que "fournisseur interne". Dans l'exemple proposé : qui sont ses clients ? Elément de réponses : les autres services. Comment ces autres services évaluent-ils un "bon recrutement" (qu'est-ce qu'un "bon recrutement" ? A définir), selon LEUR point de vue ? Rapidité de recrutement ? Turn-over du service qui a recruté ? Budget / masse salariale respectés ? Atteinte des objectifs du Service, collectifs / individuels ? Etc.

J'espère vous avoir aidée.

Cordialement,

Bruno

10.Posté par Bruno YERMA le 23/10/2007 12:18
A Patrick Jaulent :

Effectivement, article très intéressant. Merci.

Concernant la référence aux équations de Jay Forrester, s'agit-il d'une référence à la dynamique des systèmes, représentée par Sterman (MIT Sloan) ?

Cordialement,

Bruno


11.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 12:30
Il s'agit effectivement des équations J. Forrester.

12.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 13:13
Un KPI n’est pas un indicateur comme les autres : c’est un indicateur de performance clé.

Il évalue donc les performances clé de l’organisation (département, services, processus..). : la performance du processus de recrutement peut être clé (cf. le processus et clé)

Une performance est clé, parce qu’elle est prioritaire, stratégique pour l’organisation.

Pour évaluer la « performance » du recrutement et pour rester simple vous pouvez utiliser des indicateurs de sortie (de service ou de processus) tels que par exemple :

- le nombre de recrutements réalisés / nombre de recrutements planifiés (le taux est un meilleur indicateur)
- le nombre (taux) de recrutements par cooptation
- le coût d’un recrutement (pas de coût moyen – utiliser, par exemple, la loi de Bêta & Pearson)
- le délai d’un recrutement (idem)
- le nombre de recrutement réalisés par rapport au nombre total de collaborateurs du service ou du processus de recrutement (notion de productivité)

Mais la performance « réelle » du recrutement est en dehors du service ou du processus. Quel est l’impact du recrutement.

Vous pouvez évaluer l’impact « immédiat » du recrutement par le niveau de satisfaction du recruté ou (taux de personnes recrutés passant la période d’essai..).

Si vous recruter des commerciaux l’impact ultime pourrait être le CA ramené par nouvel embauché après 3 mois, 6 mois,.. afin des répondre à la question recruter (des commerciaux) pour quoi faire ?

Pou en savoir plus, je vous conseille de lire le livre « Piloter vos performances », Editions AFNOR . Mille excuses, un peu de pub .

13.Posté par hamma le 24/10/2007 16:58
merci pour les précédentes contributions éclairantes sur le rôle d'un KPI. 3 remarques cependant sur les conditions de succès d'un tel outil :

- le suivi du KPI doit selon moi être effectué à une fréquence suffisante au cours du processus afin d'éviter les constats POST MORTEM et de pouvoir réorienter les actions de l'organisation en conséquence (la définition même du pilotage)

- le KPI en tant que tel doit être un déclencheur de réflexion sur les CAUSES des évolutions observées (SYMPTOME) et les actions à effectuer ou corriger pour le redresser (cf. LORINO Methodes et pratiques de la performance sur le role des indicateurs en général comme outil d'apprentissage organisationnel). Si l'on se borne à constater qu'il s'est amélioré ou dégradé, il n'aura aucune utilité pour l'entreprise puisqu'il n'aura été mis en relation avec aucune activité concrête.

- lors de la conception du KPI, il convient donc d'identifier également les processus / activités qui influencent directement ou indirectement l'indicateur ainsi que les personnes qui sont responsables de l'exécution de telles actions. On gagnera du temps dans le diagnostic et la réorientation des actions lors du suivi.

Pour reprendre l'exemple du % de projets rentables évoqués ci dessus, il faudrait répondre à la question suivante : quelles activités permettent (a priori) de PRODUIRE un projet rentable ? Probablement la validation de son intérêt économique et commercial (hélas alétoire), son organisation et son mode de coordination (maîtrise du process), son approvisionnement en ressources techniques, humaines et en capital... Les causes profondes seront à investiguer au niveau de chacune de ces activités prise isolément puis de l'ensemble.

14.Posté par CADET Tony le 11/12/2007 14:36
Sujet intéressant !

La valeur d'un indicateur de "performance" dépend de sa pertinence (il n'est donc pas toujours facile à élaborer ou choisir) et surtout du "savoir" qui en ressort, puis des correctifs & actions qu'il produit.

=> Bref a t'il généré de la valeur, de l'information utile ?

Enfin, comme toute création humaine, il est voué à mourrir et à être remplacé ...

@Tony

15.Posté par Patrick, Jaulent le 14/12/2007 13:00
Connaissez-vous le Modèle Triple Impact (MTI) présenté dans l'ouvrage "Piloter vos Performances" ?

Pour la MTI la performance d'une tache, activité, processus,... organisation est à l'extérieur au niveau de "l'mpact".

Par exemple :

Un manager de l’équipement évalue la performance de l’activité « construire de nouvelles routes », par l'indicateur de sortie d’activité nombre de kilomètres réalisés par jour, l’efficience de l’activité par le coût/kilomètre réalisé, tandis que les indicateurs d’impact se rapportent au nombre de personnes socialement et économiquement impactées par la nouvelle route, la proportion de la nouvelle route en bon état, et selon le point de vue de la communauté le niveau de bruit occasionné pendant la construction…

L’impact définit les changements de comportement, d’attitude ou d’état, significatifs, durables, positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, produits par une action sur l’environnement, l’économie, les populations…

Les indicateurs d’impact tels que le nombre d’établissements qui ont réduit de 15 % les rejets de dioxine des incinérateurs ou autres polluants en une année (à volume constant) ou le nombre d’établissements indiquant un environnement plus sûr pour leurs ouvriers illustrent un changement de comportement positif et, espérons-le, durable, de certaines organisations privées ou publiques face à l’environnement (ISO 14001) et à la sécurité de leur personnel (OHSAS 18001).

Autre exemple (issu du livre cité en introduction)

Un ministère de la Sécurité routière fictif décide de faire diminuer le nombre de décès et de blessés graves sur les routes. Il peut imposer de limiter la vitesse sur les autoroutes (mais attention à la réaction des conducteurs) et / ou d’augmenter le nombre de contrôles pour avoir un impact immédiat, voire supprimer ou à défaut aménager les points noirs , mais également faire des spots télévisés pour un impact à plus long terme.

L’impact d’une activité, c’est ce qui reste lorsque l’activité disparaît : notre comportement au volant a-t-il changé après plusieurs infractions routières ?

J'ai identifié trois niveaux d’impact pour aligner dans le temps la performance de l’activité :
– impact immédiat (ou résultat immédiat, performance immédiate) ;
– impact intermédiaire (ou résultat intermédiaire, performance intermédiaire) ;
– impact ultime (ou résultat ultime, performance ultime).

Je vous propose d'analyser plusieurs MTI et de constituter une banque d'échange. Un MTI soumit à la collectivité permet de récupérer un mTI de la collectivité.

Je peux commencer avec des MTI dans les domaines IT, RH, QSE, Commercial



16.Posté par CADET Tony le 17/12/2007 18:40
"L'impact d'une activité, c'est ce qui reste lorsque l'activité disparaît"

Puissant comme modèle, autant pour l'éthique que la profondeur & pérennité des actions. En plus sur la boucle le schéma !

17.Posté par CADET Tony le 18/12/2007 10:30
Pardon : "En plus, cela boucle le schéma"

18.Posté par CADET Tony le 18/12/2007 19:03
"J'ai identifié trois niveaux d'impact pour aligner dans le temps la performance de l'activité :

– impact immédiat (ou résultat immédiat, performance immédiate) ;

– impact intermédiaire (ou résultat intermédiaire, performance intermédiaire) ;

– impact ultime (ou résultat ultime, performance ultime). "

Le modèle est donc" bouclé" puisqu'il n'a pas à fonction à durer mais à disparaitre quand il a atteind son objectif ...

Trop souvent un indicateur vient en remplacer un autre qui n'a pas satisfait voire même n'a pas été "utile"/efficace !

Cdt,

@Tony


19.Posté par Patrick Jaulent le 19/12/2007 09:28
Si vous souhaitez 1 ou 2 exemples du Modèle Triple Impact, n'hésitez pas à faire la demande sur mon mail perso en précisant votre centre d'intérêt (RH, IT, QSE,..)

20.Posté par lebreton christine le 16/01/2008 19:55
Bonjour,

Nous sommes une entite R&D d un groupe international constructeur de materiel professionnel d impression, entite orientee developpement logiciel . Dans le cadre de nos objectifs d amelioration des processus, nous avons demarre il y a quelques annees avec le CMMI.
La volonte d ancrer cette demarche avec celle de la vision strategique nous amene maintenant a considerer les KPI ainsi que le MTI.
Votre offre d exemple nous interesse fortemen - cela nous aidera peut etre a apprehender l exercice

Merci d avance de votre aide
Cordialement

Christine Lebreton

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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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