Ces organismes commenceront très certainement par revoir « l’éternel » budget. Certains l’augmenteront (il y a des opportunités de business pour certains organismes pendant cette période d’incertitude comme ceux qui proposeront des produits ou des services qui simplifieront la vie… de l’organisme et de ses acteurs) et d’autres diminueront leurs ambitions.

Mais tous se demanderont s’ils ne doivent pas repenser la manière d’élaborer le budget en se basant davantage sur le terrain, au lieu de se baser sur des prévisions de croissance ou en ayant un management au cliquet (on augmente d’un cliquet le budget de l’année n+1, par rapport à l’année n ; à ressources constantes naturellement). Que valent les prévisions / simulations budgétaires dans les conditions d’aujourd’hui ?

Bien que ces nouvelles orientations (stratégique / budgétaire) élaborées au plus haut niveau des organismes aient des implications évidentes sur les objectifs stratégiques (vision à plusieurs années) et sur le budget (vision annuelle), aujourd’hui et plus que jamais, la véritable valeur de l’entreprise vient du terrain. Certes, le top management fixe / adapte les (nouveaux) objectifs prioritaires pour l’organisme, mais c’est bien le terrain qui exécute, ce qui signifie que pour élaborer une « prévision budgétaire glissante » (rolling forecast), les indicateurs de résultats financiers (lagging indicator) fixés par le top management doivent être reliés aux indicateurs « pertinents » du terrain (leading indicator). Rien de bien révolutionnaire dans cette approche, rien que du bon sens paysan, mais attention de ne pas faire n’importe quoi.