Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

Ces organismes commenceront très certainement par revoir « l’éternel » budget. Certains l’augmenteront (il y a des opportunités de business pour certains organismes pendant cette période d’incertitude comme ceux qui proposeront des produits ou des services qui simplifieront la vie… de l’organisme et de ses acteurs) et d’autres diminueront leurs ambitions.

Mais tous se demanderont s’ils ne doivent pas repenser la manière d’élaborer le budget en se basant davantage sur le terrain, au lieu de se baser sur des prévisions de croissance ou en ayant un management au cliquet (on augmente d’un cliquet le budget de l’année n+1, par rapport à l’année n ; à ressources constantes naturellement). Que valent les prévisions / simulations budgétaires dans les conditions d’aujourd’hui ?

Bien que ces nouvelles orientations (stratégique / budgétaire) élaborées au plus haut niveau des organismes aient des implications évidentes sur les objectifs stratégiques (vision à plusieurs années) et sur le budget (vision annuelle), aujourd’hui et plus que jamais, la véritable valeur de l’entreprise vient du terrain. Certes, le top management fixe / adapte les (nouveaux) objectifs prioritaires pour l’organisme, mais c’est bien le terrain qui exécute, ce qui signifie que pour élaborer une « prévision budgétaire glissante » (rolling forecast), les indicateurs de résultats financiers (lagging indicator) fixés par le top management doivent être reliés aux indicateurs « pertinents » du terrain (leading indicator). Rien de bien révolutionnaire dans cette approche, rien que du bon sens paysan, mais attention de ne pas faire n’importe quoi.

A n’en point douter, la complexité structurelle d’une entreprise, petite ou grande, induit toujours de nouveaux coûts, et favorise les pratiques douteuses, ce que souligne mon amie Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard Business School, dans un article : « in good times, the temptation to accumulate can be indulged because growth masks inefficiencies. »

Et en matière de complexité structurelle, les exemples ne manquent pas.

Etait-il nécessaire pour un constructeur automobile de proposer jusqu’à 47 marques de voitures différentes ?

Lorsque le leader historique américain continuait à perdre de l’argent, bien avant la crise, en gérant ses 47 marques, son concurrent direct lança un programme de transformation avec pour objectif d’intégrer ses unités internationales et de simplifier sa structure. Celui-ci a été rentable en dépit des difficultés de l’industrie automobile pendant la première partie de 2008, et n’a pas eu recours (à ce jour et contrairement à son concurrent) à l’aide gouvernementale, et ceci malgré une chute de ses ventes de 48% en février 2009, par rapport à février 2008.

Un fabricant de matériel de rasage bien connu aujourd’hui fût à une époque leader dans le domaine de la complexité structurelle. Après 15 trimestres de déclin, la direction de l’entreprise a pris la décision de réduire le nombre de références et de produits de niche. Elle proposait auparavant des produits particulièrement spécifiques comme des brosses à dents conçues à destination des orthodontistes. Après cet amaigrissement structurel, l’entreprise est redevenue rentable et fut racheté à « bon prix » par un puissant groupe multinational spécialisé dans les biens de consommation courante.

Parlons maintenant du cas d’une société leader sur le marché de la chaussure à usage professionnel qui a connu le succès notamment grâce à ses bottes imperméables. Pour accroître la demande, la direction de l’entreprise décida d’élargir sa gamme de chaussures et de vêtements entraînant la création de milliers de références. De même, pour accélérer son développement, elle procéda à quelques opérations de croissance externe. Chaque entité achetée comportait sa propre unité R&D et ses modes de gestion propres. Après 4 années de croissance fulgurante, la chute fut vertigineuse. La firme se lança alors dans un vaste plan de simplification de sa structure en prononçant la réduction drastique du nombre de ses références et en ce recentrant sur son cœur de métier : la chaussure d’entreprise. Aujourd’hui, la société est de nouveau rentable.

La complexité conduit toujours à de nouveaux coûts (coûts de gestion,…) qui s’accompagnent rarement de nouveaux bénéfices.

Mais l’augmentation des coûts n’est pas l’unique conséquence de la complexité. Les systèmes financiers sont devenus si difficile à comprendre qu’ils favorisent les pratiques douteuses (le terme est faible). L’affaire Madoff en est la parfaite illustration. La manipulation du financier se basa essentiellement sur le développement d’une chaîne d’intermédiaires qui n’avait que pour seul objectif de dissimuler les mouvements d’argent avant que celui-ci ne puisse arriver jusqu’au « client final ».

Nous avons souvent constaté que de nombreuses entreprises sèment les germes de leur propre déclin en favorisant la complexité : trop de références, trop de filiales indépendantes, trop d’intermédiaires, trop de base de données décentralisées (qu’il faut maintenant intégrer), trop de documents, etc. Elles compliquent les structures et les modes de gestion, ce qui a pour effet d’augmenter les coûts sans induire de nouveaux gains potentiels. C’est à mon sens, l’un des syndromes le plus flagrant pour expliquer qu’une entreprise au succès apparemment sans limite pendant des décennies puisse faire face, bien des années plus tard, à un déclin brutal et donc a des difficultés financières.

L’archétype de la complexité est connu : Lorsque les managers augmentent la complexité dans leurs pratiques, les opérationnels se perdent. Lorsque les opérationnels sont perdus, ils ont tendance à ajouter à la complexité aux tâches qu’ils ont à accomplir. Cela complique inévitablement la fonction des managers. Le tout forme cet archétype de la complexité.

Mais à tout malheur, quelque chose de bon. Si tout le monde se plaint d’un monde trop complexe, le marché des produits et des services qui simplifient la vie a de beaux jours devant lui !