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Lors d’un séminaire organisé par un grand Groupe français de protection sociale pour leurs hauts potentiels et futurs cadres dirigeants, deux interrogations de la part de l’auditoire m’ont particulièrement interpellé.
La première interrogation était liée à l’existence de la stratégie en 2011, ou plus précisément : Dans le monde incertain d’aujourd’hui avons-nous encore besoin de stratégie ?


En 1966, le magazine Time a publié un article dont le titre en première page était : « Dieu est-il mort ? ». C’est un peu ce que ressentent certains d’entre vous à propos de la stratégie. Permettez-moi alors de vous faire la même réponse que fit Eisenhower (encore lui cf. mon post sur le rôle des chefs) lorsqu’il fut interrogé par des journalistes sur l’éventualité de la « mort de Dieu » : « C’est drôle. Je viens de parler avec lui ce matin. » Mais il est vrai que la stratégie doit être adaptée au monde incertain qu’est désormais le notre aujourd’hui en étant par exemple plus flexible. Les évolutions de la démarche Balanced Scorecard offrent cette flexibilité (cf. livre Objectif Performance)

La seconde interrogation concernait justement cette incertitude. Comment identifier des indicateurs permettant d’alerter suffisamment tôt les dirigeants sur l’avenir de leur entreprise ?

Ces « indicateurs d’alerte précoce », permettraient par exemple, d’imaginer un marché qui n’existe pas encore ou qui ne fait qu’émerger, ou tout simplement de maintenir une veille sur des menaces potentielles. Prenons le cas de deux entreprises imaginaires pour illustrer mon propos :

La première entreprise, est un Groupe mondialement connu dans le secteur de l’énergie électrique. Le groupe a réalisé de nombreuses acquisitions afin de s’implanter durablement dans de nombreux pays ce qui l’a endetté. De plus, de récentes catastrophes ont un impact significatif sur les activités nucléaires et celles liées aux énergies renouvelables.
La seconde entreprise a moins de 10 ans d’existence. Son métier est la biotechnologie. Cette entreprise a connu un fort développement en proposant des traitements permettant de réduire voire d’éliminer certaines maladies chroniques. Cependant, pour la première fois elle doit faire face à une véritable concurrence sans être véritablement prête. C’est ainsi qu’elle doit faire face à des problèmes de mise sous le marché trop rapide de certaines médicaments, à l’arrivée de plus en plus pressante de médicaments génériques, à la pression des prix, sans parler de l’évolution de la réglementation en matière de remboursement.

Naturellement, toute similitude avec des entreprises excitantes ou ayant excitées serait un pur hasard.

Imaginez maintenant que vous puissiez observer, sur votre écran de téléviseur divisé en deux parties, les dirigeants de ces deux entreprises lorsque je leur pose les deux questions suivantes : Comment savez-vous si il y a une menace (ou une opportunité) à long terme et quel type de menace ?
Vous observerez sur votre écran de télévision que les dirigeants n’ont pas de réponse à ces questions pourtant cruciales pour l’avenir de l’entreprise.
La suite de ce post abordera les aspects méthodologiques dès vos premiers commentaires.
Le livre «Objectif Performance » est disponible sur le site AFNOR : http://www.boutique.afnor.org/LIV7DetailLivre.aspx?&nivCtx=LIVZLIVZ1A10A201A206&aff=1&ts=4278672&CLE_ART=FA091652
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 24 Mai 2011 à 07:57
En me rasant ce matin (c’est bientôt le we), je me suis demandé si Eisenhower (Ike), le commandant en chef de la seconde guerre mondiale pouvait commander chaque escarmouche, chaque bataille. Je me suis même demandé si les choses évoluaient rapidement dans le mauvais sens, si Ike descendait dans les tranchées pour dire au mitrailleur où viser désormais (alors que le mitrailleur peut avoir un rôle stratégique).

De manière simplifiée et n’étant pas un spécialiste de la stratégie militaire, je dirai que le commandant en chef identifie les objectifs (moyen et long terme) à atteindre, les généraux allouent les ressources pour les atteindre tandis que les commandants subordonnés réalisent le travail avec leurs troupes.

Toujours en continuant à me raser, je me suis alors demandé pourquoi certains dirigeants, voyant les choses évoluer rapidement, se déplaçaient à la vitesse de l'éclair (pour ne pas écrire déboulaient) dans les départements pour dire ce qu’il fallait désormais faire et ne plus faire.

Arrivant presque à fin de mon rasage, j’ai pensé que cette situation venait suite aux difficultés rencontrées au niveau tactique par les opérationnels car même un opérationnel peut avoir des implications stratégiques. Est-ce une raison pour que le général en chef (pour reprendre l’analogie militaire) gère personnellement l’activité tactique. Comment ferait-il alors pour gérer ses propres responsabilités s’il consacre du temps au niveau tactique.

Mais, je me suis pris la tête pour rien, ce type de situation n’arrive jamais. On n’a jamais vu un patron d’un grande d’entreprise débouler dans un département pour expliquer ce qu’il fallait faire (désormais ! en attendant le prochain déboulement).

En pensant à ces différentes choses, j'ai réussi à me couper. Mais, il est vrai que nous étions un vendredi 13

(J - 5 avant la sortie de mon livre "Objectif performance")
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 13 Mai 2011 à 15:16

L’histoire d’un organisme du secteur privé ou du secteur public, commence par la définition par son dirigeant de sa mission, de sa vision et de ses valeurs.


Figure 4.1 Mission, vision et valeurs des armées françaises
Figure 4.1 Mission, vision et valeurs des armées françaises
La mission illustre la raison d'être de l'organisme ou de ses entités. C'est la réponse à la question : « Pourquoi l'organisme existe-t-il ? » Pour les organismes, la mission représente ce qu’elles offrent à leurs clients. Par exemple, la mission de Google est « d'organiser l'information mondiale utile et de la rendre accessible universellement ».
La vision, par contre, exprime la façon dont son « leader » veut qu’elle soit perçue à l’intérieur et à l'extérieur de l’organisme dans les prochaines années : « En 2012, nous serons parmi les trois premiers transporteurs de produits frais en Europe avec une rentabilité située dans le quartile supérieur. » La vision doit être claire, précise et quantifiable. La vision illustre l’ambition de l’organisme, plus précisément celle de son dirigeant comme du Président de la République Française (chef des armées).

La vision de Sergey Brin et Larry Page, les créateurs de Google, est simple et tient en une seule phrase : « Devenir le N° 1 » (ou, si vous préférez, supplanter Microsoft). En 1961, John Fitzgerald Kennedy reprit à son compte une idée suggérée par la NASA : avant la fin de cette décennie, un homme marchera sur la lune et il en reviendra en toute sécurité. Cette vision personnelle de JFK fut partagée par tout un peuple pour aboutir en 1969 au succès du vol Apollo 11. Armstrong, Collins et Aldrin revinrent en toute sécurité avec quatre cents kilos d’échantillons lunaires. La vision est toujours celle d’un leader. Pour Martin Luther King, c’était la paix multiraciale et son fameux « I have a dream ».
Colbert était aussi un visionnaire pour la marine française. À cette époque, en cas de guerre, la France était obligée de louer des bâtiments de guerre ! La marine de guerre française ne compte plus alors que trois vaisseaux et six galères aptes à prendre le large, celle que Richelieu avait montée précédemment avait été détruite pendant la Fronde. Colbert a la volonté de recréer une véritable force navale mais il sait qu’il doit d’abord convaincre le Roi. En effet, Louis XIV ne porte que peu d’intérêt à la marine. Pour ce faire, Colbert a l’idée de faire construire une flotte en réduction qu’il installe sur le grand lac de Versailles et qui va permettre au Roi d’en admirer son évolution et ses exploits. Mais il faut tout recommencer de zéro, les matériaux manquent, les constructeurs ne sont pas formés et les officiers sont incompétents au commandement des navires. Colbert réalloue les ressources du royaume, lance un effort de développement des forêts et des manufactures (corderies, forges…), installe des écoles de formation à la construction dans les ports, crée des écoles d’hydrographie et d’entraînement, etc. Il organise toute l’administration de la marine et rédige le Code des armées navales. À sa mort, la France comptera près de trois cents bâtiments de guerre, cent cinquante mille marins et des ingénieurs en construction navale qui seront cités en exemple à l’étranger.
De Gaulle était un visionnaire pour la France. Il créa le CEA le 18 octobre 1945 en plaçant à sa tête Frédéric Joliot-Curie (haut-commissaire à l’énergie atomique) et Raoul Dautry (administrateur général). Cet organisme était destiné à poursuivre des recherches scientifiques et techniques en vue de l’utilisation de l’énergie nucléaire dans les domaines de la science, de l’industrie et de la défense nationale.
Ces exemples nous montrent qu’une vision claire doit porter un ou plusieurs objectifs chiffrés et si possible datés. Pourtant de nombreux organismes n'ont pas cette vision claire, tel est le cas de cette société d'informatique qui exprime sa vision ainsi : « Être le fournisseur de matériel informatique de nos clients ». Une telle formulation correspond plus à une mission qu’à une vision. Les données essentielles y sont absentes.
Une « bonne » vision doit comporter ces trois informations :
 Un indicateur quantifiable : rentabilité située dans le quartile supérieur.
 Une « niche » : transporteur de produit frais.
 Un horizon temporel : 2012.

Quantifier la vision permet d’identifier des objectifs stratégiques majeurs et principalement les objectifs de résultats attendus. De même, une vision quantifiée permet à l’équipe de direction d’identifier l’écart entre la « cible stratégique » et la situation actuelle de l’organisme : Où allons-nous ? Où en sommes-nous ?

Sans cette vision claire portée par un leadership fort, la plupart des organismes se comporteront de manière conservatrice alors que l’environnement évolue.

Regardons cette société d’assurance qui se met en ordre de bataille car elle ambitionne « d’être située dans le premier quartile en cinq ans » (alors qu’elle se situait plutôt en queue de peloton) ou cette université anglaise dont l’ambition de son président est d'en faire « l'une des cinq premières universités dans le monde » (classement de Shanghai) à l’horizon 2015, ou encore à cet hôtel qui n’hésite pas à afficher fièrement sa vision dans le hall d’entrée.
La vision est le moteur de l’inspiration. L’inspiration est l’élément clé du « pourquoi les gens se passionnent » pour quelque chose. L’une de nos visions préférées est celle conçue par une entité de Johnson & Johnson qui conçoit, fabrique et commercialise des implants orthopédiques, tels que des prothèses de hanches et de genoux. Cette vision est « Nous restaurons la joie du mouvement ». Celle-ci apporte espoir aux grands athlètes qui ne peuvent plus retourner à la compétition et aux grands-parents tristes de plus pouvoir jouer avec leurs petits-enfants.

Un leadership fort sait ce qui doit changer et ce qui ne doit pas changer. Il sait également que ne pas changer signifie décliner. Dans une interview parue en juin 2009 dans Wired Magazine, Eric Schmidt, PDG de Google, disait : « Google est peut-être au cœur de ce futur, mais il n'y a pas de grand plan. […] Nous n'avons pas de plan à cinq ans, nous n'avons pas de plan à deux ans, nous n'avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est d’organiser l'information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l'innovation. Cela ne nous ennuie pas si quelque chose ne marche pas. Parce que nous comprenons que quelque chose d'autre marchera. »

Les valeurs (parfois appelées valeurs fondamentales) déterminent le comportement, la culture et la personnalité de l'organisme. Pour la société de conseil Accenture, les valeurs sont « la création de valeur pour les clients, un réseau mondial, développer les meilleurs talents, le respect des personnes, l’intégrité ». Il ne s'agit pas de simples mots couchés sur une feuille de papier glacé ou sur un tapis de souris. Ces valeurs sont l'âme, le socle même de l'organisme, chaque collaborateur s'identifie à ces valeurs qui guident leurs prises de décisions quotidiennes et leurs attitudes.
Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 8 Mai 2011 à 10:34

En termes de communication de la stratégie, nous avons en mémoire celle présentée par le CEO d’une grande entreprise française à ses collaborateurs. Le CEO, adepte de la philosophie hindoue, commença la présentation de sa stratégie par un discours dont voici un extrait.


« …Bien que la religion hindoue reconnaisse 330 millions de dieux, il n’y a que trois principales divinités hindoues : Vishnu, le dieu de la conservation, Shiva le dieu de la destruction et Brahma, le dieu de la création. La correspondance entre notre stratégie et les trois dieux hindous est clair :
En premier, nous devons préserver et gérer le présent : Vishnu
En deuxième, nous détruire sélectivement le passé : Shiva
En troisième, nous devons créer l’avenir.

Notre plus grand défi est donc de créer l’avenir tout en gérant le présent… »

Extrait du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares – Jacques Grenier – Editions AFNOR mai / juin 2011.
Tags : communication
Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 1 Mai 2011 à 11:12


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)



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