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Même si l’arbitrage et la prise de décision ne sont pas choses aisées, le leadership de l’organisme (ou d’une entité de l’organisme) doit savoir dire non à cent bonnes idées, et oui à trois bonnes idées. Le choix ce n’est pas seulement savoir quoi faire, c’est aussi savoir ce qu’il ne faut pas faire. Le leadership devra disposer d’une capacité rare, celle de concilier continuité et changement.


Lorsqu’en 2004, la direction de la Marque de Peugeot fit le choix stratégique de « croître rapidement dans les Pays d'Europe Centrale et Orientale» et « atteindre une position marque significative en Allemagne », elle fit un pari sur l’avenir. Cela ne signifiait pas que Peugeot allait délaisser le marché français. Cela signifiait tout simplement que le marché français n’était pas une priorité stratégique pour les prochaines années et que le directeur des ventes France et ses équipes devaient l’accepter. De même, lorsque cette entreprise fit le choix stratégique de se concentrer sur des marchés rentables en « développant les ventes des véhicules utilitaires » la direction de la marque de Peugeot n’a jamais voulu dire qu’il fallait délaisser les autres produits de la gamme.
La vision de Siemens France (plus spécialement de son PDG de l’époque, mon ami Philippe Carli, dixit Patrick Jaulent) pour la période stratégique 2006-2009 était « Siemens en France un acteur majeur et respecté, reconnu par ses clients, les pouvoirs publics et notre maison mère ». Cela signifiait que Siemens devait être un acteur majeur et respecté dans le secteur public (hôpitaux, écoles, administrations…). Cela ne voulait pas dire qu’il ne fallait plus s’intéresser au marché privé. Mais celui-ci n’était plus prioritaire pour la période stratégique 2006-2009. Siemens a d’ailleurs mis au point une tactique pour développer son business dans le secteur public (un thème stratégique) : le cross selling. Ainsi, lorsqu’un commercial de Siemens Medical vendait un équipement dans un hôpital, il était chargé d’identifier les autres besoins de l’hôpital (téléphones, ordinateurs, réfrigérateurs, téléviseurs...) puis d’en informer ses collègues. Il s’agissait de la tactique « One Siemens ».
L’Entreprise Thales Avionics Electrical Systems qui conçoit et commercialise des générateurs électriques de puissance a obtenu un franc succès auprès des constructeurs aéronautiques Airbus et Boeing. Les générateurs ABCD équiperont les derniers nés de ces compagnies que sont l’A380 et le Boeing 787 Dreamliners. La réalisation de ces générateurs est le quotidien de TAES : sa raison d’être. Naturellement, son organisation (les processus, les collaborateurs) est alignée pour satisfaire les exigences des contrats conclus avec ces constructeurs. C’est d’ailleurs l’une des valeurs fondamentales de l’entreprise : le respect du client. Mais pour les dirigeants, ce succès appartient au passé. Les générateurs ABCD ne sont plus des produits prioritaires. Ils ont d’autres ambitions pour l’entreprise (liées à celles des constructeurs Airbus et Boeing) : Qu’elle soit sélectionnée pour équiper les futurs remplaçants du A320 et du 747 qui arrivent en fin de vie en proposant une nouvelle génération de générateurs moins lourds, moins polluants, plus performants. Les dirigeants de TAES espèrent qu’Airbus livrera au printemps 2016 les premiers A320 NEO (New Engine Offer) équipés des nouveaux générateurs de l’entreprise. Ils auraient gagné l’appel d’offre !
Que voulait dire la direction de la Marque de Peugeot ? Que le marché français n’est plus une priorité pour la période stratégique 200x à 200y. Que signifiait également, le marché privé n’est plus une priorité pour Siemens pour la prochaine période stratégique, ou la plateforme téléphonique n’était plus une priorité pour l’opérateur BBB, dans la relation multi canal avec ses clients, où seuls l’Internet et les boutiques étaient désormais prioritaires pour la période à venir ?
Cela signifiait que le budget stratégique serait alloué en priorité aux entités travaillant sur des marchés, des produits stratégiques. Pour être concret, cela signifiait qu’une majeure partie du budget marketing serait allouée pour « croître rapidement en PECO » et « atteindre une position marque significative en Allemagne » et qu’une faible partie serait allouée pour « développer les ventes en France » ?

Comment alors motiver les commerciaux hors des priorités stratégiques qui auront de toute manière à « développer les ventes en France ».
Est-ce à dire que la stratégie ne concerne que les employés qui ont l’honneur de faire partie du « voyage stratégique » ? La réponse est non, doublement non. L’ensemble des collaborateurs de l’organisme est concerné par la stratégie. Allez dire au responsable de la plate-forme téléphonique et à l’ensemble de ses équipes qu’ils ne sont plus concernés par la stratégie : que c’est désormais Internet qui est prioritaire (en plus de leur faire comprendre que leur budget sera sérieusement amputé : qu’ils n’auront plus qu’un budget de fonctionnement (OPEX) pour améliorer l’existant). N’oubliez pas par la même occasion de demander au responsable de la plate-forme téléphonique de motiver ses équipes !

Oui, la stratégie concerne l’ensemble des collaborateurs qui ont besoin d’avoir confiance envers le « capitaine du navire » pour assurer sa pérennité. Mais, il y a un mais. Seule une partie des collaborateurs est impliquée dans la formalisation et l’exécution de la stratégie. Certains d’entre eux auront d’ailleurs l’impression qu’en plus du « travail de jour », il leur faudra travailler la nuit pour exécuter la stratégie.
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Extrait du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier, Editions AFNOR 2011-06-21


PREFACE de l'un de mes Maîtres de Taekwondo : Maître Michel CARRON 6e dan

TEMOIGNAGES en 4e de couverture du livre de....

« […] Un grand merci [aux] auteurs qui comblent le vide qui a prévalu jusqu’à aujourd’hui. » Général de corps aérien (2s) Charles Ricour, ancien commandant de la Région aérienne Nord

« L’auteur […] nous donne une extraordinaire leçon sur la performance. » Pierre Servant, Directeur Général Groupe Malakoff Médéric

« [...] Je vous souhaite bonne lecture, en espérant que les outils et repères proposés vous aideront à construire vos propres «instruments de navigation». » Sylvie Ouziel, Directeur Général Adjoint Monde – Accenture Management Consulting

« […] Conservez ce livre à portée de main dans le cadre de vos projets d’alignement de ressources. » Hervé Darmon, Directeur de la Stratégie et membre du Board THALES Electronics System (TAES)

« Cet ouvrage […] vous donnera des clés de lecture très utiles […] pour faire évoluer vos dispositifs de gestion de la performance. » Pascal Khayat, Responsable de la Cellule de Réflexion Stratégique et de Prospective - Secrétariat Général - Banque de France.

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/objectif-performance-9782124653072

http://www.amazon.fr/gp/product/2124653075/ref=pd_lpo_k2_dp_sr_3?pf_rd_p=471061593&pf_rd_s=lpo-top-stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=2124755226&pf_rd_m=A1X6FK5RDHNB96&pf_rd_r=1RZV6C12XGGCGHNVK8MD
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 21 Juin 2011 à 13:55

Depuis quelques jours je reçois de nombreux messages me demandant mon avis sur la « construction d’une stratégie personnelle pour survivre » : très certainement l’effet du livre « objectif performance »
Avant de répondre, permettez-moi de vous dire que je n’ai pas de lapin blanc dans mon chapeau. Certes je n’ai pas de recette miracle, mais je peux vous faire part de quelques expériences et conseils.


Il y a quelques mois, j’ai eu le privilège de travailler avec une personne qui a développé ce que j’appelle la « résilience personnelle ». Cette personne qui occupe des fonctions importantes dans un groupe international m’a décrit, au cours d’un repas sandwich, (ce sont les plus profitables pour se lâcher) le début de sa vie en Cisjordanie. A 14 ans, son père mourrait le laissant comme soutien de famille puisqu’il était l’aîné. Il fit ainsi une multitude de petits boulots pour faire vivre sa famille et se former. A l’âge de 20 ans il gagna une bourse pour une école américaine. Après ses études il entra dans ce Groupe International à un poste modeste. Son travail acharné a été récompensé par une promotion et la possibilité de suivre un MBA dans une prestigieuse université. Aujourd’hui, il fait partie du comité de direction.
Il m’a décrit comment les leçons du début de sa vie l’ont rendu plus fort, plus vigilant et déterminé à faire de sa vie un succès quels que soient les menaces ou les changements perturbateurs. Avez-vous vu le film « Il faut sauver le soldat Ryan ». Vous souvenez-vous de la scène finale où le soldat Ryan vieillissant demande s’il a été « bien » dans sa vie pour tenir la promesse faite au lieutenant Miller (alias Tom Hanks) avant de mourir. La crise pourrait contraindre le Groupe à se restructurer avec éventuellement comme impact la perte de son emploi. Je suis certain que cette personne pourrait y faire face et sans doute, encore plus prospérer. Pourquoi ?
Parce que la vie lui a appris à être résilient.
La résilience individuelle est la capacité à 'adapter face à l'adversité, aux traumatismes, à la tragédie, aux menaces, à la pression du travail, aux problèmes de santé, familiaux relationnels, etc.
Le chemin vers la résilience personnelle est long et difficile aussi vais-je vous proposer quelques conseils à la volée pour vous mettre sur le chemin :
• Acceptez l’aide de votre famille, de vos amis, de vos collègues et aider les autres lorsqu’ils en ont besoin ;
• Arrêtez de croire que vous n’avez pas d’importance dans cette société. Pour ce faire développer une vision positive et ayez confiance en vos forces et capacités.
• N'oubliez pas que certaines crises sont indépendantes de votre volonté. Vous ne pouvez pas changer les événements, mais vous pouvez changer votre façon d'interpréter et de réagir. Essayez de l'accepter et d’aller de l'avant.
• Acceptez que les changements fassent partie de la vie entrainant une nécessaire adaptation
• Définissez des objectifs réalistes et utiliser la tactique des petits pas pour leur réalisation en vous demandant « Quelle est la chose que je peux faire aujourd'hui ? ». Pour ce faire concentrez-vous en priorité sur les « petits cailloux et non les gros »
• Soyez décisif. Traiter autant de problèmes que vous pouvez au lieu de les éviter en espérant qu'ils vont disparaître.
• Visualisez ce que vous voulez, plutôt que de s'inquiéter de ce que vous craignez.
• Prenez soin de vous. Cela vous donnera la force et l'équilibre pour faire face à des situations difficiles.
• Riez - apprenez à rire. Cinq minutes de rire par jour ajoutent facilement cinq années à votre vie.
• Créez un économiseur d'écran en écrivant par exemple : « Ceci aussi passera »
• Arrêter de lire certains journaux et de regarder certains médias qui ne parlent que de pertes d’emplois
• Arrêtez de perdre votre temps sur des choses pour lesquelles vous n’avez pas les leviers d’action cela vous permettra de consacrer plus de temps à des choses utiles
• Etc.

Combien serez-vous à écrire sur votre économiseur d’écran un texte positif ?
Et si nous commencions…
Tags : résilience
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 7 Juin 2011 à 12:45


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)



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