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Vous ne pouvez pas construire une stratégie différenciatrice basée sur des données historiques. La satisfaction et la fidélisation client sont certes essentielles au succès d’une entreprise, mais aujourd’hui ce n’est pas suffisant.


Offrez-leur des expériences extraordinaires. Par exemple, la compagnie US Delta offre, aux grands voyageurs deux vols gratuits pour Miami et deux billets pour un match équivalent à la ligue 1, ainsi qu’une nuit gratuite au Ritz.

Aujourd’hui lorsqu’un ami m’informe qu’il va prendre l’avion, je lui demande de vérifier qu’il va bien voyager sous la compagnie Delta. Ce qui est vrai pour une compagnie aérienne est également vrai pour une banque, un vendeur de téléphone, une société de conseil ou un éditeur de logiciel BI.

Dans l’exemple du Ritz Carlton, chaque employé est autorisé à dépenser sur place 2000 $ par invité, afin de créer ce genre d'expérience extraordinaire.
Les entreprises doivent faire de leurs clients des « super fans » et non pas exclusivement des clients satisfaits. Pour avoir des « super fans », n’hésitez pas à être transparent. Les clients échanges entre-eux via les réseaux sociaux et les communautés, il est donc inutile de faire taire les détracteurs.

Exemple, à la fin de 2005, Salesforce.com a eu une panne majeure empêchant les abonnés d'accéder au système. Naturellement les détracteurs et les concurrents sautèrent sur l'occasion pour critiquer Salesforce. Mais l’entreprise ne s’en laissa pas compter, après avoir rectifiée l’erreur, Salesforce a créé un site Web appelé trustsaleforce.com (toujours en cours) qui affiche ouvertement des détails sur la disponibilité du système en temps réel. En d’autres termes l’entreprise décida de communiquer sur la disponibilité de ses systèmes. Après quelques mois, Salesforce enregistra une augmentation significative des ventes et plusieurs dizaines de clients partis à la concurrence revinrent.

Akors qu’attendez-vous pour une situation émotionnelle avec vos clients.

Qu'en pensez-vous ?
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 29 Novembre 2011 à 21:35
Forum Decideo : Objectif performance un ouvrage de référence sur une certaine idée du management stratégique et opérationnel
Le 6 décembre 2011, j’aurai le plaisir de vous présenter les grandes étapes du projet de conception du livre « Objectif performance » publié aux éditions AFNOR en juin 2011.

Les points tels que le murissement du livre dès 2007, la complémentarité des co-auteurs (Marie-Agnès Quares et Jacques Grenier), sa rédaction très virtuelle (zéro échange papier – quelques coups de téléphones et plusieurs mails).

Nous avions une idée précise de ce que devait comporter ce livre, dont nous aurions aimé disposer lors de nos activités, à savoir une présentation détaillée d'une démarche de management stratégique et opérationnel, et de cas réels personnalisés (pas de méthode dogmatique). Comment alors passer de l'idée à la conception ? Les cas réels seront succinctement présentés.

Je profiterai de cette présentation pour essayer de « détruire » quelques objections classiques contre la Balanced Scorecard en France.

Les auteurs auront également le plaisir de dédicacer le livre lors des pauses.

Allez sur www.ForumDecideo.com pour vous inscrire.

PS : Il me reste peut-être quelques invitations, à demander gentiment :-)
Tags : forum decideo
Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 21 Novembre 2011 à 19:08

Lorsque nous faisons des prévisions, nous avons pris l'habitude de baser nos hypothèses sur une série statistique que j’appellerai de continuité. Par l’exemple, l’entreprise XYZ élabore ses prévisions de ventes pour l’année n+1 en se basant sur l’année n-1 (parfois n-2,…), puis réalise quelques ajustements en tenant compte des circonstances actuelles. Cette « tactique » d’estimation suppose donc que chaque nouvelle année ne soit pas fondamentalement différente de l’année précédente. En d’autres termes, la distribution des valeurs possibles pour les ventes de l’année n+1 est gaussienne (ou « normale »). Les variations extrêmes étant peu probables (d’après le directeur des ventes), celles-ci seront rejetées.


Mais tout ceci est basé sur une observation du passé : ce n’est pas une loi physique !

Compte tenu de l’incertitude que nous traversons, ne raisonnons plus sur les historiques des ventes mais observons ce monde de plus en plus incertain. Nous admettons volontiers qu’il y a de nombreuses situations pouvant entraîner des variations considérables des ventes : boycott soudain de produits (boycott des produits laitiers danois au Moyen Orient suite aux caricatures de Mahomet) – raz de marée au Japon (impact sur les produits technologiques utilisés dans l’automobile) – brusque remontée des taux d’intérêt (cf. Italie), effondrement de l’euro ( ?)

Ceci correspondent à des cygnes noirs (Nassim Taleb - The Black Swan). La raison est simple : les ventes, comme de nombreuses séries statistiques ne suivent pas une distribution gaussienne. La probabilité d’une forte variation peut être relativement faible, mais en réalité elle ne peut pas être calculée car la distribution est inconnue (c’est ce que l’économiste Frank Knight appelle « l’incertitude vraie »). Nous sommes dans le domaine des « queues plus épaisses » que normale aux extrémités. C’est la notion de leptokurtosis qui est très utilisée dans le milieu de la finance de marché.

Par exemple, si vous prenez 10 personnes et que vous calculez la moyenne de leur richesse et qu’ensuite vous ajoutez une 11e personne, il est très probable que la valeur moyenne sera très peu différente de celle avec le calcul des 10 personnes. Par contre, si vous ajoutez comme 11e personne Bill Gates, la moyenne explosera littéralement au point que les autres valeurs deviendront négligeables.

De la stratégie prédictive OUI, mais effectuée rigoureusement !
Tags : prédictif
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 11 Novembre 2011 à 14:07

Nous avons entendu ce conseil énoncé lors de l’achat d’un bien immobilier : « Il n'y a que trois choses qui comptent : l'emplacement, l’emplacement et l’emplacement. » Pour un tableau de bord, il en va de même, les trois choses qui comptent sont : « les données, les données, et les données. »


Votre plus grand défi réside dans la mise en œuvre d'une solution robuste de tableau de bord en veillant à l'exactitude des données utilisées, autrement dit, à la qualité de la mesure des indicateurs. Ces données servent à communiquer, à décider et parfois à évaluer un collaborateur (cf. l’alignement des objectifs individuels sur les objectifs stratégiques). Vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des données incertaines. Lorsque vous prenez votre voiture, vous ne vous posez pas la question de savoir à quoi correspond la lumière rouge de la jauge d’essence. Vous savez qu’elle indique un risque imminent de panne et elle vous invite à trouver rapidement une station d’essence. Le même principe doit être appliqué aux indicateurs. Si vous voulez que les utilisateurs exploitent ces derniers dans les meilleures conditions, il faut d’une part qu’ils connaissent la signification de l’indicateur « nombre d’appels par collaborateur » dans le rouge et, d’autre part, qu’ils ne remettent pas en cause sa valeur.

Nous vous invitons donc à porter une attention particulière sur certains indicateurs à risque, comme par exemple, les indicateurs liés au temps. A quoi correspond le délai de l’indicateur « délai de livraison » : au temps de transport ? Au temps de préparation logistique et au transport ? Au temps séparant la prise de commande du client à sa livraison ? Et ce délai, exprime-t-il des jours calendaires, des jours ouvrables, des jours ouvrés ?

N'oubliez pas également de clairement définir des indicateurs portant des noms similaires. Nous nous souvenons d’une société d’assurance qui utilisait un indicateur composite appelé « Jours – patient ». Cet indicateur était calculé à partir de données transactionnelles détaillées cumulant celles fournies par trois départements. Sans être des experts en arithmétique nous nous sommes rendu compte de la présence d’une erreur (la somme de 100 + 200 + 300 n’a jamais fait un total de 620 comme indiqué sur les écrans). La cause de cet écart ?

Le mot « jour » avait des définitions différentes dans les trois départements. Pour certains le jour commençait à minuit, mais pour un autre il commençait lorsque le patient était admis à l’hôpital. Pour pallier ce type d’erreur nous avons mis en place un dictionnaire des données de chaque indicateur accessible par tous les utilisateurs des tableaux de bord. Soyez donc particulièrement vigilants sur la qualité de vos données sinon le contrôleur de gestion aura souvent le sentiment de passer plus de temps à fiabiliser l’information qu’à encourager son exploitation. De même, ne cherchez pas à tout mesurer, c’est inutile et coûteux. Concentrez-vous sur les indicateurs ou vous possédez de réels leviers d’action (nous insistons !).
Rédigé par Patrick JAULENT le Jeudi 3 Novembre 2011 à 08:30


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)



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