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Avec la version 3D du film de James Cameron le Titanic les spectateurs peuvent désormais mieux s’imaginer cette terrible catastrophe. Le film dans le pur style hollywoodien dépeint la collision entre un iceberg et un navire décrit comme insubmersible.


Avec la version 3D du film de James Cameron le Titanic, les spectateurs peuvent désormais mieux s’imaginer cette terrible catastrophe. Ce long métrage, dans le pur style hollywoodien dépeint la collision entre un iceberg et un navire décrit comme insubmersible.

http://www.titanicmovie.com/

Les audiences du Titanic ont été menées par une commission spéciale du Comité du commerce du Sénat des USA et présidé par le sénateur William A. Smith. Les audiences ont débuté le 19 Avril 1912, à l'Hôtel Waldorf-Astoria à New York.
Quatre vingt deux personnes ont témoigné sur les avertissements non pris en compte, le nombre insuffisant de canots de sauvetage, la vitesse du navire, l'échec des navires à proximité pour répondre aux appels de détresse du Titanic ainsi que le traitement des passagers selon des classes différentes. Les audiences ont pris fin le 28 mai 1912, lorsque le sénateur Smith a visité l'Olympic , (le navire-jumeau du Titanic) au port de New York, pour interviewer une partie de son équipage. Les transcriptions des audiences furent publiées en 1912 sous la forme d’un rapport de 1100 pages. Intitulé : « Titanic : en cas de catastrophe »
Mais l’histoire du Titanic ne s’arrête pas à ce rapport, elle offre de pertinentes leçons de management stratégique et opérationnel pour nos dirigeants d’entreprise.

Les signaux existent…
Le Titanic a reçu six messages l’avertissant des icebergs sur sa route. Ils ont tous été ignorés par l’opérateur radio qui était plus préoccupé à transmettre les messages des passagers et ceux issus du continent. A la manière du Titanic certaines entreprises ont ignoré les signaux, telles que KODAK et POLAROÏD. D’autres, comme par exemples ARCELORMITTAL ou LEJABY ont pu effectuer la bonne manœuvre pour éviter la catastrophe et être ainsi sauvées.

La taille n’a pas d’importance…
L'iceberg heurté par le Titanic n'était pas de très grande taille. Il ne dépassait pas le pont du navire. Les trous dans la coque provoqués par le choc et ceux des rivets n’ayant pas supporté la pression étaient en réalité de faible diamètre. Nos cerveaux sont sensibles aux grandes menaces et peu enfreint à tenir compte des petites menaces, mais ce sont bien souvent de petites choses qui provoquent notre perte. Rappelez-vous TOTALFINA et ELF, le «combat» de David contre Goliath. C’est le plus stratège, le rapide et le plus agile qui « mangé » l’autre.

Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas…
L'iceberg heurté par le Titanic était presque invisible. Il n’était pas blanc comme la plupart d’entre-eux, mais d’une apparence plus foncée causée par la fonte continue de la glace. Ce type iceberg est appelé un « blackberg ». Il était presque impossible à voir à une certaine distance. En économie il y a « ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas » parfaitement illustré par Bastiat (http://en.wikipedia.org/wiki/Parable_of_the_broken_window) et par Adam Smith et sa fameuse « main invisible ». Par exemple, lorsque vous payez votre litre de gasoil un euro (1 € le litre de gasoil !!) c’est ce que vous voyez. Mais vous ne voyez pas les taxes collectées individuellement et celles distribuées pour le bien commun. Çà, c’est le bon côté de la « main invisible », mais il y a vous vous en doutez, des cotés obscures de cette main invisible. Nous vous exposeront prochainement notre point de vue sur cette « main invisible. »

Regarder sous la surface…
Seulement dix pour cent (10%) de la masse d'un iceberg est au-dessus de l'eau, et 90 pour cent (90%) en dessous (d'où l'expression «partie émergée de l'iceberg.") Avec une telle masse sous le niveau de la mer il est presque impossible de pousser un iceberg. Même un navire de la taille du Titanic ne pouvait pas pousser ce qui ressemblait à un petit iceberg. Lorsque vous analysez un chiffre, ne vous contentez pas de sa valeur brute, regardez également ce qui se cache « sous cette valeur. » Comment a-t-il été fabriqué ? Prenez le taux de croissance, il y aurait beaucoup à dire sur la valeur annoncée. Comment peut-on affirmer de tels chiffres et une telle précision (passer de 1,5 % à 1,6 par exemple ou inversement). C'est en oublier les règles de calcul élémentaire… et je suis prêt à débattre sur ce point !

La marche arrière ou un grand coup de frein ne sont pas toujours les bonnes solutions…
Lorsque le premier officier Murdoch a vu l'iceberg, il a mis les moteurs en marche arrière et le Titanic a commencé à virer de bord. C'est une réaction naturelle d’appuyer sur les freins lorsque vous vous sentez en danger. Mais cette décision a sans doute scellé le destin du Titanic. Les navires tournent plus vite quand ils sont en mouvement par l’avant. Si le capitaine avait maintenu la vitesse du navire, voire accéléré, il aurait pu éviter la collision avec l'iceberg. Lorsqu’une entreprise perçoit une menace, le réflexe est d’agir brutalement sure le « gouvernail en réduisant fortement la voilure » parce qu'elle a perçu et traduit une réalité à laquelle elle n’était pas préparée. Cela se traduit souvent par l’arrêt des investissements, la diminution des budgets consacrés à l’innovation, etc.

Quel pourrait être le carnet de management du dirigeant au vu de ces différents constats ?

Nous vous proposons d’en débattre lors d’un prochain article
Tags : titanic
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 24 Avril 2012 à 12:57

L’un de mes amis musicien me parlait avec admiration d’un de ses collèges qui avait un énorme succès en jouant des « musiques commerciales ». C’est un excellent violoncelliste me disait-il, mais la musique classique qu’il aimait ne lui permettait plus de vivre convenablement. Il s’agit naturellement là d’un exemple pour lancer le sujet.


La question, en substance, est : « J’ai une passion, mais j’ai la quasi-certitude que celle-ci me mènera nulle part financièrement. Que dois-je faire ? Dois-je continuer à aller de l’avant en privilégiant ma passion au chèque en fin de mois ?» (Naturellement c’est mieux d’avoir les deux, mais ne nous plaçons dans cette hypothèse qui d’après quelques statistiques sérieuses ne concernent que peu personnes)
Bien sûr que nous devrions favoriser la passion, car l’argent est quelque chose d’incertain. Et la seule chose que nous pouvons faire face à l’incertitude est d’agir. Qui sait, peut-être que notre passion permettra de créer quelque chose de nouveau. Nous souhaitons tous couvrir les "besoins de base" avant de s’aventurer dans des eaux inexplorés. C’est le bon sens !
TOUTEFOIS, La sécurité ne vous donne pas le bonheur. Que voulez-vous que l’on retienne de vous ? Que vous avez eu un job bien rémunéré ? C’est cela que vous voulez que vos enfants retiennent ?

Embaucheriez-vous un candidat qui répondrait à la question « Que voudriez-vous faire de votre vie ? »… « Je voudrais gagner beaucoup d’argent ». Vous ne l’embaucheriez pas (sauf si vous vous appelez Goldman Sachs). Pensez-vous que Seve Jobs était motivé par l’argent ? Pour l’avoir connu, je peux vous affirmer que non. Je ne pense pas que Bill Gates créa Microsoft uniquement en se disant je vais gagner énormément d’argent !!!

Pour ces deux symboles de réussite, parmi d'autres, c’est la passion de la création qui fut à l’origine de leur succès. Pour ma part les mots tels que : lucratif, rentable, rémunérateurs, avantages ne sont pas uniquement attachés à l’argent, mais à la santé, au temps libre, à la créativité, à la réalisation, à la sagesse.
Je n’ai pas fait des études supérieures aux USA en me disant tu vas gagner beaucoup d’argent après. Ce n’était pas le but de ma vie.

Etablissez une liste de vos priorités dans la vie, et vous constaterez que l’argent n’occupe pas les premières places.
En un mot dans le monde d’aujourd’hui et encore plus que hier, vivez votre passion, l’argent suivra.
Rédigé par Patrick JAULENT le Samedi 14 Avril 2012 à 14:53


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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