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Co-rédigé par Patrick Jaulent & Florent Aiguier, Senior manager- CSC Enterprise Management

Nous entendons et lisons souvent qu’une décision doit être « claire, nette, facile à comprendre donc à traiter ». A ce disque rayé, on y retrouve généralement associés les termes tels que « unique, finale, ultime… » En un mot, vous « cochez la case » et vous passez à la rubrique suivante.

Nous avons également observé que la nécessité de la précision qui accompagne la décision, contraint les cadres dirigeants à prendre parfois des décisions dénuées de sens. Après avoir expérimentés la décision type case à cocher (ou noir ou blanc), nous pensons qu’il vaut mieux parfois rester « flou » pour introduire délibérément l’imprécision dans le processus décisionnel.
Il y a quelques années nous avons lu un livre sur la logique floue qui introduisait volontairement de l’imprécision dans la science de la décision. Nous avons décidé d’expérimenter ce concept lors d’une réunion de travail sur la définition et formalisation de la stratégie avec une équipe de direction. A partir du portefeuille d’initiatives stratégiques qualifiées, nous avons demandé à cette équipe de nous dire pour chaque initiative si elle devait être lancée « maintenant » (au sens immédiat, demain 9 h par exemple) ou « plus tard ». Ayant trouvés que l’équipe n’était pas très à l’aide avec le terme « maintenant », nous lui avons substitué le terme « bientôt ». Deux chapeaux furent ainsi constitués : celui comportant les initiatives à lancer « immédiatement – bientôt » et celui comportant les initiatives à lancer « plus tard ». Comme par magie, attribuer un échéancier à des initiatives stratégiques devint beaucoup plus facile. Le défi de fixer le délai pour lancer chaque initiative stratégique (30, 60, 90, 120,… jours) a été transformé en une information beaucoup plus facile à gérer. Est-ce quelque chose que nous allons faire « maintenant, bientôt ou plus tard ? » Les échanges entre les membres de l’équipe de direction, avec cette approche, furent centrés sur l’essentiel.

Fort de cette première expérience nous avons souhaité étendre cette logique de décisions floues à la sélection des initiatives stratégiques. Ainsi, plutôt que de classer chaque initiative dans une liste unique, comme nous le faisons depuis des années, nous avons commencé par constituer les chapeaux : « Difficile à faire », « Réalisable, « Simple à réaliser. »
L’équipe a ainsi pu se concentrer là encore sur ce qui était essentiel au lieu de « perdre » son temps à juger l’importance des différentes initiatives stratégiques sur la base de critères trop fins et souvent inappropriés. Sans oublier que l’on compare parfois l’importance d’une « orange » avec celle d’une « pomme » (cf. initiatives différentes).

Au fil de nos missions de conseil en stratégie nous nous sommes rendu compte de l’importance du flou dans le management de la stratégie (formalisation et exécution)

Par exemple, l’alignement stratégique est une question de degré et non de binaire. L’alignement ne consiste pas à essayer de mettre tout le monde à bord. Il faut laisser une image floue. C’est un peu comme des musiciens de jazz. Bien sûr il y a la partition, mais ils doivent aussi improviser (la Blue Note). C’est d’ailleurs lorsqu’ils quittent la partition écrite (le formel) que les musiciens jouent à la perfection le jazz, en sachant que l’improvisation n’est possible que grâce à une parfaite maitrise technique.
Tags : alignement
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 29 Mai 2012 à 20:21

Pour comprendre les mathématiques des corrélations, supposons une situation simple : celle d’un jeune garçon dans une école primaire que nous appellerons Pierre.


Pour Pierre, la probabilité que ses parents divorcent cette année est d'environ 5 %, le risque d’avoir des poux est d'environ 5 %, la « chance » de voir un enseignant glisser sur une peau de banane est d'environ 5 % et la probabilité qu’il gagne le concours d'orthographe de sa classe est également d'environ 5 %.
Si des investisseurs souhaitaient négocier des titres lors de transactions basées sur les chances que les choses se passent ainsi pour Pierre, alors toutes les transactions se négocieraient au même prix (probabilité d’occurrence quasiment identique). Voilà pour la situation simple.

Mais l’on peut passer à une situation plus « complexe ». Par exemple, quelque chose d'important va se passer lorsque l’on commence à regarder deux enfants plutôt qu'un seul, pas seulement Pierre, mais aussi son camarade Jacques qui s’assied près de lui.

Si les parents de Jacques divorcent, quelle est la probabilité que les parents de Pierre divorcent ? Toujours de 5 % ? (Nous vous laissons regarder autour de vous pour répondre). Si Jacques a des poux, le risque que Pierre assis près de lui attrape des poux serait d’environ 50 %, ce qui signifie que la corrélation serait probablement autour de 0,5. Si Jacques voit un enseignant glisser sur une peau de banane, quelle est la probabilité que Pierre le voit également ?

Effectivement très élevée, car ils sont assis l’un à côté de l’autre. La probabilité pourrait être par exemple de 95 % ce qui signifie une corrélation proche de 1. De même, si Jacques gagne le concours d'orthographe de la classe, la chance que Pierre ait de le gagner est nulle, ce qui signifie que la corrélation est négative (-1).
Comment feraient alors les investisseurs pour évaluer le prix des titres négociés en tenant compte à la fois de Pierre et de Jacques avec de telles variations de corrélations ? En fait, certaines calamités ne sont pas forcément isolées. Prenez le cas par exemple de la chute de la valeur des maisons de votre quartier, elle touchera également votre voisin et finira par vous impacter un jour ou l’autre.
Maintenant faites la démonstration pour des Etats (les pays européens par exemple) et surtout n’oubliez pas de consulter les données historiques pour le calcul des corrélations !
Alors la corrélation en finance n’est-elle pas charlatanisme ?
Permettez-moi de vous rappeler l’histoire de David X. Li. Cet illustre mathématicien chinois eu dans les années 2000 une idée de génie, du moins pendant quelques années. Son idée était simple : puisque les corrélations posent un problème, pourquoi alors essayer de cartographier les différentes corrélations et de calculer toutes les relations ? Peu importe que l’on mélange différentes corrélations entre elles. La seule chose qui compte n’est-ce pas la corrélation finale (cf. une variable aléatoire appelée « temps de survie entre chaque défaut » et un coefficient de corrélation entre les temps de survie.) Voici résumée dans les grandes lignes sa « géniale » idée sur les corrélations.
Pendant cinq ans, la formule de Li, connue sous le nom d'une fonction copule gaussienne, a permis de modéliser des risques extrêmement complexes avec une grande facilité et une précision jamais connue auparavant.
Avec un tour de passe-passe mathématique simplifiant abusivement le problème des corrélations, Li a permis une expansion des marchés financiers à des niveaux inimaginables. Sa méthode fut adoptée par de nombreux investisseurs, par Wall Street, les agences de notation et même les régulateurs.
Mais en 2007, des fissures ont commencé à apparaître lorsque les marchés financiers eurent un comportement différent de celui imaginé par notre illustre génie. En 2008, les fissures sont devenues des gouffres en causant des pertes financières abyssales avec comme conséquence majeure une déstabilisation du système financier mondial. Li avait tout simplement oublié que les corrélations entre des quantités financières sont notoirement instables. (Il n’était toutefois pas le seul.) L’approche de Li ne faisait aucun cas de l'imprévisibilité.
Mais est-ce vraiment la faute de David X. Li et de sa formule mathématique ? Pour notre part la réponse est claire, ce ne sont pas les mathématiques qui sont en cause mais ceux qui les utilisent sans les comprendre malgré les nombreuses mises en garde.

Je ne saurai conclure cet article sans cet extrait de Hamlet de W. Shakespeare que je laisse à votre réflexion : Il y a plus de choses dans le ciel et sur la terre, Horatio, que n'en rêve votre philosophie.
Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 6 Mai 2012 à 15:18


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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