Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

Sans vouloir débattre sur les critères ayant permis à Newsweek d’affirmer que Dell et plus vert que Wal-Mart, il n’en demeure moins que nous devons définir ce qui est « vert » et ce qui l’est moins. Une telle définition me semble fondamentale pour une évaluation « verte » rigoureuse d’entreprises concurrentes. Sans vouloir faire de parallèle, on comprend le malaise qu’il règne autour des agences de notation qui distribuent les bons et mauvais points aux organismes (Etats, Banques.) sans avoir clairement précisé leurs critères de notation.

Être « vert », pour un organisme public ou privé, ne consiste plus uniquement à réduire son impact environnemental (par l’achat d’énergie verte, de recyclage, ou la construction d’installations plus écologiques,…). Être « vert » consiste à aligner son cœur de métier afin de relever les défis environnementaux et sociaux, tout en permettant de créer de la valeur pour l’actionnaire. Car, sans création de valeur pour l’actionnaire, l’organisme à but lucratif à peu de chance de survivre aux défis du 21e siècle. Don’t act !

Ainsi, être « vert » devra impacter : l’environnement, le social et l’actionnaire (ou l’état citoyen dans le cadre d’un organisme public). Le modèle que nous proposons a pour finalité la « création de valeur partagée » à partir de trois facteurs clés de succès que sont : l’Innovation – l’Intégration – l’Influence (les trois « I »).

1. L’innovation. Nous devons imaginer des solutions pour créer un monde plus prospère dans un environnement incertain. A titre d’exemple, GE a investi dans la recherche de technologies plus propres à partir de l’offre « Ecomagination™ » qui n’est pas un simple slogan accrocheur d’une campagne publicitaire. Cette offre est la pierre angulaire de la nouvelle stratégie de GE pour « créer de la valeur partagée ». Cette stratégie a pour but de développer des nouveaux marchés et de concevoir des produits qui permettraient d’améliorer la compétitivité des entreprises, d’accélérer le développement économique ainsi que les conditions sociales de leurs marchés, comme par exemple, les nouvelles stations solaires de carburants propres.

Toyota est à l’origine de la techniques des « 5 Pourquoi », mais si vous avez des enfants vous avez très certainement remarqué l’utilisation du « Pourquoi ».

Lorsque j’étais jeune enseignant, j’utilisais fréquemment cette technique dans le cadre de résolution de problème, comme par exemple :

1. Pourquoi avez-vous été en retard au travail aujourd'hui ? « Mon réveil n'a pas sonné. »
2. Pourquoi votre réveil n’a pas sonné ? « Parce que je ne l'ai pas programmé la nuit dernière »
3. Pourquoi n'avez-vous pas programmé votre réveil la nuit dernière ? « Parce que je n'aime pas venir travailler »
4. Pourquoi n’aimez-vous pas venir travailler ? « Parce que je hais mon nouveau patron. »
5. Pourquoi détestez-vous votre nouveau patron? « Il ne m’écoute pas. »

Un autre petit exemple de l’utilisation des « 5 Pourquoi »

1. Pourquoi avez-vous besoin d'un nouvelle page web ? « Parce que les clients n'aiment pas la page WEB actuelle. »
2. Pourquoi les clients n’aiment pas la page WEB actuelle ? «Parce qu'ils disent qu’elle n'est pas pertinente. »
3. Pourquoi disent-ils, qu’elle n'est pas pertinente ? « Parce que les informations sont erronées »
4. Pourquoi les informations sont erronées ? « Parce que les données ne sont jamais mises à jour. »
5. Pourquoi les données ne sont pas mises à jour ? « Parce que nous n'avons pas remplacé un ingénieur WEB responsable de la mise à jour de notre site Internet »


La technique des « 5 Pourquoi » est simple et puissante, Je suggère toutefois d’utiliser cet outil pour déclencher une analyse qui vous amène à la racine du problème.

Mais pourquoi un tel engouement ?

Les réseaux tentent de répondre à deux besoins fondamentaux de la société d’aujourd’hui à savoir : rencontrer de nouvelles personnes et renforcer les relations existantes.

C’est tout naturellement, au regard des chiffres énoncés en introduction que les entreprises se tournèrent vers les réseaux sociaux, attirés par les offres alléchantes de ces réseaux, pour trouver de nouveaux clients.

Le constat (toute proportion gardée) est sans appel : pas / peu de business généré à partir des réseaux sociaux malgré un nombre très important "d'amis" !

Pour comprendre pourquoi certaines entreprises réussirent et d’autres non, j’ai analysé plus de 25 organismes comportant une stratégie ou un axe stratégique orientée social.

La première chose que j’ai observée est que les entreprises qui importent un message commercial dans le milieu social pour attirer un client, perdirent leur investissement commercial ainsi que leur crédibilité. Les « amis » du réseau rejettent de telles pratiques car leur principal objectif est de se connecter avec d’autres personnes et non des entreprises. Un tel comportement n’est d’ailleurs pas difficile à comprendre : Imaginez-vous assis à une table avec des amis lorsqu’un inconnu prend une chaise pour s’assoir à coté de vous en vous disant « Hé, les amis, j’ai quelque chose à vendre » (cf. le bandeau publicitaire). Pour ma part, je préférerai continuer la conversation sans écouter cet inconnu en espérant qui se lassera et quittera la table rapidement.

En revanche, les entreprises qui obtiennent les meilleurs rendements sont celles qui conçoivent des stratégies sociales qui aident les personnes à améliorer les relations. Pour revenir à l’analogie ci-dessus, imaginez maintenant qu’un inconnu se présente pour « Hé, les amis j’ai une idée pour renforcer vos relations. » Pour ma part, je vais tendre l’oreille.

Et les exemples ne manquent pas. Un conseil avant de penser aux bandeaux publicitaires sur les réseaux sociaux - pensez à votre « Stratégie Sociale », si votre objectif est de développer votre business et pas uniquement d’être vu !

Un autre conseil, Il n’est pas très pertinent d’imaginer une stratégie sociale pour des produits ne se prêtant pas à une perspective sociale. Ne générant pas de liens entre les « clients » (amis). Je pense ici au B2C.

Ayant intégré la société CSC, nous avons développé offre permettant de mettre en place une « stratégie sociale orientée business ».

Comment pouvons-nous prévoir avec précision où se dirigeront les marchés ?

La vérité est que nous ne pouvons pas le prédire (si nous savions le faire nous aurions moins tergiversé pour traiter la crise de l’Europe / Euros).

L’avenir, comme tout problème complexe, a beaucoup trop de variables pour être prédit. Les modèles quantitatifs (j’ai adoré les équations de Jay Forester du MIT lorsque j’étais jeune ingénieur et les boucles de causalité de Peter Senge (cf. mon livre Méthodes de gestion : comment les intégrer), les modèles historiques, même des modèles psychiques ont tous été essayés - et ont tous échoués.

Prévoir l’avenir du marché cela revient comme l’explique James Hogan dans son livre Mind Matters, à manipuler un « 1 » suivi de 120 « 0. » Ce chiffre dépasse de loin le nombre d'atomes dans l'univers !

Sommes nous donc voués à subir la loi des marchés ?

La réponse est non, car nous possédons la meilleure « machine » qui soit pour faire des prédictions : notre cerveau. Beaucoup d’entre nous pensent qu’il est soit un super ordinateur ou juste quelque chose de trop mystérieux à expliquer. Notre cerveau n’est pas quelque chose de mystérieux ou un super calculateur : c’est un prédicateur redoutable, c’est d’ailleurs pour cette raison que nous jouons très bien aux échecs et au baseball. Notre cerveau ne peut pas calculer aussi rapidement une équation mathématique qu’une machine, mais il peut facilement déterminer où la balle en plein vol va atterrir. Avez-vous déjà essayé et réussit de calculer là ou le ballon va arriver. Naturellement non, mais je parie que vous pourriez l’attraper.

Nos cerveaux sont excellents dans ce qu'ils font parce qu'ils font des suppositions éclairées - mais aussi ce qui nous rend vulnérable aux erreurs de jugement. Cela est particulièrement vrai lorsque nous essayons de prévoir l’avenir. Le cerveau humain est très fort pour les prédictions à court-terme, mais horrible celles à long terme. Nous n’avons aucun problème pour anticiper la morsure d’un serpent rampant sur le sol, mais nous sommes incapable de prévoir où le serpent sera la prochaine fois afin d’éviter l’endroit.

Mais en cette période de fin d’‘année, permettez-moi de vous faire un cadeau celui d’un modèle, qui si l’on en croît les résultats factuels obtenus, est un bon modèle de prévision pour l’évolution des marchés. Ce modèle a prédit avec précision le marché boursier des quinze dernières années. Il a même prévu la récession abrupte que nous vivons actuellement. Facile et amusant d’utilisation, ce modèle est libre de toute utilisation (pas de copyright et autres protections).

Mais quel est ce super modèle ?
 

Ce modèle est appelé « « The Tiger Woods Economic Indicator ». Celui-ci suit les performances de Tiger Woods à l’aide d’une analyse polynomiale par rapport au Dow jones. Les résultats son saisissants : le modèle a prédit les pointes et presque tous les creux du Dow Jones depuis 1993 et continue à le faire. Si l’on en croit les résultats obtenus, l’index de Tigger Woods permet d’anticiper les résultats des marchés de 3 mois à 6 mois. C’est toujours cela de gagner et puis en période d’élection cela peut faire la différence…)

Je ne saurais donc conseiller à nos dirigeants pour prédire l’évolution des marchés et trouver les parades, de se munir du modèle de Tiger Woods, lors de leurs prochaines réunions.

Joyeuses fêtes de fin d’année 2011.

Lequel est le meilleur ? Est-ce Iphone ou le BlackBerry ? Qui a la meilleure technologie ? La meilleure distribution ? Pour la plupart d’entre nous « être le meilleur » sous-tend une compétition.

Si vous voulez gagner explique Micheal Porter, il est néfaste de penser en terme de compétition. Le meilleur hôtel pour un client n’est pas le meilleur pour un autre. Il n’y a pas de « meilleure voiture de l’année » ou de « meilleur manager de l’année ». Je connais une voiture élue « meilleure voiture de l’année 19XX » qui a fait un flop financier (et inversement).

En temps de guerre ou dans le sport, il peut y avoir qu'un seul gagnant. Dans le sport de compétition nous pouvons utiliser le terme de meilleur car c’est un concours avec un ensemble de règles. Pas dans le business ou des entreprises concurrentes peuvent co-exister et prospérer offrant chacune une proposition de valeur différente. Le business est plus complexe et plus ouvert. MacDonald est le gagnant de la restauration rapide mais d’autres prospèrent en proposant des hamburgers frais cuisinés à la demande. Les clients de IN-OUT Berger sont heureux d’attendre 10 minutes dans file.

Au lieu de consommer de l’énergie à essayer « d’être le meilleur », je vous conseille de consommer celle-ci à être unique. Concentrez-vous sur l’innovation pour créer de la valeur pour des clients que vous aurez sélectionnés.

Mais si « être le meilleur » est votre maxime, alors suivez le troupeau.

De plus en plus d’initiatives dans le monde sont lancées pour développer et promouvoir des normes mondiales intégrant d’une part la performance financière, et d’autre part, la performance en termes de développement durable qu’il s’agisse d’environnement ou des responsabilité sociale (Prince's Accounting for Sustainability Project (A4S), la création d’une nouvelle organisation the International Integrated Reporting Committee (IIRC), ...). Ces initiatives doivent se développer à travers le monde car un rapport intégrant les dimensions financière, environnementale, sociale et de gouvernance est le meilleur moyen de s’assurer que les organismes publics et privés ont une stratégie durable. Certaines grandes entreprises le font déjà), c’est exemple le cas de, American Electric Power, Southwest Airlines, United Technologies aux USA, Banque de France, GDF en France, Philips en Hollande, Novo Nordisk au Danemark, Natura au Brésil, et bien d’autres encore.

Ces entreprises publient un rapport intégré pour des raisons similaires à savoir la meilleure façon de communiquer sur leur stratégie durable et les moyens pour y parvenir. Il y a une autre motivation à réaliser des rapports intégrés, celle de simplifier et de réduire les coûts de réalisations et de communications. En effet, les entreprises sont soumisses à des obligations de communiquer dans le domaine financier et non financier. Pourquoi alors ne pas utiliser un rapport intégré équilibré entre ces différents domaines, sachant que l’outil pour le réaliser existe depuis plus de 15 ans et qu’il a fait ses preuves : Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif équilibré).

J’aurai le plaisir de vous présenter le livre « Objectif performance » qui permet de concevoir ce type de rapport, lors du forum DECIDEO du 6 décembre 2011. Allez sur www.ForumDecideo.com pour vous inscrire.
PS : Il me reste peut-être quelques invitations...

Offrez-leur des expériences extraordinaires. Par exemple, la compagnie US Delta offre, aux grands voyageurs deux vols gratuits pour Miami et deux billets pour un match équivalent à la ligue 1, ainsi qu’une nuit gratuite au Ritz.

Aujourd’hui lorsqu’un ami m’informe qu’il va prendre l’avion, je lui demande de vérifier qu’il va bien voyager sous la compagnie Delta. Ce qui est vrai pour une compagnie aérienne est également vrai pour une banque, un vendeur de téléphone, une société de conseil ou un éditeur de logiciel BI.

Dans l’exemple du Ritz Carlton, chaque employé est autorisé à dépenser sur place 2000 $ par invité, afin de créer ce genre d'expérience extraordinaire.
Les entreprises doivent faire de leurs clients des « super fans » et non pas exclusivement des clients satisfaits. Pour avoir des « super fans », n’hésitez pas à être transparent. Les clients échanges entre-eux via les réseaux sociaux et les communautés, il est donc inutile de faire taire les détracteurs.

Exemple, à la fin de 2005, Salesforce.com a eu une panne majeure empêchant les abonnés d'accéder au système. Naturellement les détracteurs et les concurrents sautèrent sur l'occasion pour critiquer Salesforce. Mais l’entreprise ne s’en laissa pas compter, après avoir rectifiée l’erreur, Salesforce a créé un site Web appelé trustsaleforce.com (toujours en cours) qui affiche ouvertement des détails sur la disponibilité du système en temps réel. En d’autres termes l’entreprise décida de communiquer sur la disponibilité de ses systèmes. Après quelques mois, Salesforce enregistra une augmentation significative des ventes et plusieurs dizaines de clients partis à la concurrence revinrent.

Akors qu’attendez-vous pour une situation émotionnelle avec vos clients.

Qu'en pensez-vous ?

Le 6 décembre 2011, j’aurai le plaisir de vous présenter les grandes étapes du projet de conception du livre « Objectif performance » publié aux éditions AFNOR en juin 2011.

Les points tels que le murissement du livre dès 2007, la complémentarité des co-auteurs (Marie-Agnès Quares et Jacques Grenier), sa rédaction très virtuelle (zéro échange papier – quelques coups de téléphones et plusieurs mails).

Nous avions une idée précise de ce que devait comporter ce livre, dont nous aurions aimé disposer lors de nos activités, à savoir une présentation détaillée d'une démarche de management stratégique et opérationnel, et de cas réels personnalisés (pas de méthode dogmatique). Comment alors passer de l'idée à la conception ? Les cas réels seront succinctement présentés.

Je profiterai de cette présentation pour essayer de « détruire » quelques objections classiques contre la Balanced Scorecard en France.

Les auteurs auront également le plaisir de dédicacer le livre lors des pauses.

Allez sur www.ForumDecideo.com pour vous inscrire.

PS : Il me reste peut-être quelques invitations, à demander gentiment :-)

Mais tout ceci est basé sur une observation du passé : ce n’est pas une loi physique !

Compte tenu de l’incertitude que nous traversons, ne raisonnons plus sur les historiques des ventes mais observons ce monde de plus en plus incertain. Nous admettons volontiers qu’il y a de nombreuses situations pouvant entraîner des variations considérables des ventes : boycott soudain de produits (boycott des produits laitiers danois au Moyen Orient suite aux caricatures de Mahomet) – raz de marée au Japon (impact sur les produits technologiques utilisés dans l’automobile) – brusque remontée des taux d’intérêt (cf. Italie), effondrement de l’euro ( ?)

Ceci correspondent à des cygnes noirs (Nassim Taleb - The Black Swan). La raison est simple : les ventes, comme de nombreuses séries statistiques ne suivent pas une distribution gaussienne. La probabilité d’une forte variation peut être relativement faible, mais en réalité elle ne peut pas être calculée car la distribution est inconnue (c’est ce que l’économiste Frank Knight appelle « l’incertitude vraie »). Nous sommes dans le domaine des « queues plus épaisses » que normale aux extrémités. C’est la notion de leptokurtosis qui est très utilisée dans le milieu de la finance de marché.

Par exemple, si vous prenez 10 personnes et que vous calculez la moyenne de leur richesse et qu’ensuite vous ajoutez une 11e personne, il est très probable que la valeur moyenne sera très peu différente de celle avec le calcul des 10 personnes. Par contre, si vous ajoutez comme 11e personne Bill Gates, la moyenne explosera littéralement au point que les autres valeurs deviendront négligeables.

De la stratégie prédictive OUI, mais effectuée rigoureusement !

Votre plus grand défi réside dans la mise en œuvre d'une solution robuste de tableau de bord en veillant à l'exactitude des données utilisées, autrement dit, à la qualité de la mesure des indicateurs. Ces données servent à communiquer, à décider et parfois à évaluer un collaborateur (cf. l’alignement des objectifs individuels sur les objectifs stratégiques). Vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des données incertaines. Lorsque vous prenez votre voiture, vous ne vous posez pas la question de savoir à quoi correspond la lumière rouge de la jauge d’essence. Vous savez qu’elle indique un risque imminent de panne et elle vous invite à trouver rapidement une station d’essence. Le même principe doit être appliqué aux indicateurs. Si vous voulez que les utilisateurs exploitent ces derniers dans les meilleures conditions, il faut d’une part qu’ils connaissent la signification de l’indicateur « nombre d’appels par collaborateur » dans le rouge et, d’autre part, qu’ils ne remettent pas en cause sa valeur.

Nous vous invitons donc à porter une attention particulière sur certains indicateurs à risque, comme par exemple, les indicateurs liés au temps. A quoi correspond le délai de l’indicateur « délai de livraison » : au temps de transport ? Au temps de préparation logistique et au transport ? Au temps séparant la prise de commande du client à sa livraison ? Et ce délai, exprime-t-il des jours calendaires, des jours ouvrables, des jours ouvrés ?

N'oubliez pas également de clairement définir des indicateurs portant des noms similaires. Nous nous souvenons d’une société d’assurance qui utilisait un indicateur composite appelé « Jours – patient ». Cet indicateur était calculé à partir de données transactionnelles détaillées cumulant celles fournies par trois départements. Sans être des experts en arithmétique nous nous sommes rendu compte de la présence d’une erreur (la somme de 100 + 200 + 300 n’a jamais fait un total de 620 comme indiqué sur les écrans). La cause de cet écart ?

Le mot « jour » avait des définitions différentes dans les trois départements. Pour certains le jour commençait à minuit, mais pour un autre il commençait lorsque le patient était admis à l’hôpital. Pour pallier ce type d’erreur nous avons mis en place un dictionnaire des données de chaque indicateur accessible par tous les utilisateurs des tableaux de bord. Soyez donc particulièrement vigilants sur la qualité de vos données sinon le contrôleur de gestion aura souvent le sentiment de passer plus de temps à fiabiliser l’information qu’à encourager son exploitation. De même, ne cherchez pas à tout mesurer, c’est inutile et coûteux. Concentrez-vous sur les indicateurs ou vous possédez de réels leviers d’action (nous insistons !).