Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

Sans vouloir débattre sur les critères ayant permis à Newsweek d’affirmer que Dell et plus vert que Wal-Mart, il n’en demeure moins que nous devons définir ce qui est « vert » et ce qui l’est moins. Une telle définition me semble fondamentale pour une évaluation « verte » rigoureuse d’entreprises concurrentes. Sans vouloir faire de parallèle, on comprend le malaise qu’il règne autour des agences de notation qui distribuent les bons et mauvais points aux organismes (Etats, Banques.) sans avoir clairement précisé leurs critères de notation.

Être « vert », pour un organisme public ou privé, ne consiste plus uniquement à réduire son impact environnemental (par l’achat d’énergie verte, de recyclage, ou la construction d’installations plus écologiques,…). Être « vert » consiste à aligner son cœur de métier afin de relever les défis environnementaux et sociaux, tout en permettant de créer de la valeur pour l’actionnaire. Car, sans création de valeur pour l’actionnaire, l’organisme à but lucratif à peu de chance de survivre aux défis du 21e siècle. Don’t act !

Ainsi, être « vert » devra impacter : l’environnement, le social et l’actionnaire (ou l’état citoyen dans le cadre d’un organisme public). Le modèle que nous proposons a pour finalité la « création de valeur partagée » à partir de trois facteurs clés de succès que sont : l’Innovation – l’Intégration – l’Influence (les trois « I »).

1. L’innovation. Nous devons imaginer des solutions pour créer un monde plus prospère dans un environnement incertain. A titre d’exemple, GE a investi dans la recherche de technologies plus propres à partir de l’offre « Ecomagination™ » qui n’est pas un simple slogan accrocheur d’une campagne publicitaire. Cette offre est la pierre angulaire de la nouvelle stratégie de GE pour « créer de la valeur partagée ». Cette stratégie a pour but de développer des nouveaux marchés et de concevoir des produits qui permettraient d’améliorer la compétitivité des entreprises, d’accélérer le développement économique ainsi que les conditions sociales de leurs marchés, comme par exemple, les nouvelles stations solaires de carburants propres.

Toyota est à l’origine de la techniques des « 5 Pourquoi », mais si vous avez des enfants vous avez très certainement remarqué l’utilisation du « Pourquoi ».

Lorsque j’étais jeune enseignant, j’utilisais fréquemment cette technique dans le cadre de résolution de problème, comme par exemple :

1. Pourquoi avez-vous été en retard au travail aujourd'hui ? « Mon réveil n'a pas sonné. »
2. Pourquoi votre réveil n’a pas sonné ? « Parce que je ne l'ai pas programmé la nuit dernière »
3. Pourquoi n'avez-vous pas programmé votre réveil la nuit dernière ? « Parce que je n'aime pas venir travailler »
4. Pourquoi n’aimez-vous pas venir travailler ? « Parce que je hais mon nouveau patron. »
5. Pourquoi détestez-vous votre nouveau patron? « Il ne m’écoute pas. »

Un autre petit exemple de l’utilisation des « 5 Pourquoi »

1. Pourquoi avez-vous besoin d'un nouvelle page web ? « Parce que les clients n'aiment pas la page WEB actuelle. »
2. Pourquoi les clients n’aiment pas la page WEB actuelle ? «Parce qu'ils disent qu’elle n'est pas pertinente. »
3. Pourquoi disent-ils, qu’elle n'est pas pertinente ? « Parce que les informations sont erronées »
4. Pourquoi les informations sont erronées ? « Parce que les données ne sont jamais mises à jour. »
5. Pourquoi les données ne sont pas mises à jour ? « Parce que nous n'avons pas remplacé un ingénieur WEB responsable de la mise à jour de notre site Internet »


La technique des « 5 Pourquoi » est simple et puissante, Je suggère toutefois d’utiliser cet outil pour déclencher une analyse qui vous amène à la racine du problème.