Puisque chaque organisation a une stratégie différente (cf. mythe..), la mise en oeuvre des changements doit évidemment être adaptée. Mais il y a un facteur clé de succès : l’alignement.

Tout changement de stratégie exigent l’alignement / réalignement des processus et projets identifiés comme stratégiques, c-à-d en charge de la réalisation des objectifs stratégiques, et naturellement, des ressources consommées par ces derniers : ressources financières, informationnelles, humaines.

Pour faire simple, l’alignement est un processus composé de deux activités :

- Lors de la première activité, les dirigeants (les membres du comité de direction) communiquent les objectifs / priorités stratégiques à tous les employés de l’organisation

- Lors de la seconde activité, les différents cadres veillent à ce que les objectifs / priorités stratégiques soient « exécutées ». La clé du succès réside dans l’exécution de la stratégie.


Pour réaliser la première activité les organisations mettent généralement en place un vaste programme de communication orale et écrite (d’autant plus vaste qu’elles n’ont pas écoutées la base : cf. mythe..). Elles s’assurent ensuite régulièrement par des enquêtes, que le personnel a pris conscience de l’importance de la réalisation des objectifs / priorités stratégiques.

Pour aligner les objectifs stratégiques de l’organisation, certains cadres réaliseront le « cascading » : ils identifieront les objectifs « locaux » qui contribueront aux objectifs stratégiques. Par exemple, l’organisation G, a pour objectif stratégique de « développer les ventes sur les canaux grands publics ». « Cascader » consiste, pour le patron de la direction des ventes », à identifier les objectifs locaux (la direction des ventes) qui contribueront à l’atteinte de l’objectif stratégique. Si la stratégie de l’organisation G est formalisée à l’aide d’une carte stratégique : cascader, pour le patron des ventes, consiste à concevoir la carte stratégique de la direction des ventes. Attention « cascader » n’est pas « décomposer » Don’t acte.

Certaines organisations réalisent l’alignement en liant les objectifs individuels (récompense – évolution -..) aux objectifs stratégiques (cascadés ou non).

Dans l’organisation H, les objectifs individuels sont discutés à partir des objectifs stratégiques. Le personnel de cette organisation est « éduqué » à une telle pratique. C’est d’ailleurs lui même qui fixe ses objectifs individuels à partir des objectifs stratégiques, et qui en discute avec son responsable hiérarchique.

Pour aligner, l’organisation H mesure le pourcentage d’employés ayant des objectifs liés aux objectifs stratégiques.

Pour l’organisation R, l’alignement s’effectue par les programmes de formation. Elle mesure le pourcentage d’employés ayant une formation liée à la conception de la carte stratégique. Une équipe de rugby ne doit pas entrer sur le terrain tant que chaque joueur n’a pas bien compris le plan du match pour gagner.

Les organisations doivent ainsi faire l’effort de s’assurer que tous les employés comprennent la stratégie car, le niveau d’alignement détermine la valeur leur capital organisationnel.

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