Bonjour,

Le reporting, et plus généralement l'informatique décisionnelle, est effectivement un thème d'actualité dont nous devrions entendre parler pendant longtemps si l'on en croit une récente étude prévisionnelle d'IDC pour la période 2007-2011. Peut-être que non d'après Gartner ? A suivre.
A un niveau opérationnel, le reporting est essentiellement un moyen de communiquer et de présenter le bilan d'une activité. A priori, certains se outils informatiques sont capables d'agréger les données de façon à satisfaire les différents niveaux hiérarchiques, i.e. jusqu'aux plus hautes sphères stratégiques.

L'argument consistant à affirmer qu'un logiciel propose une solution "complète" est à prendre sous certaines hypothèses, peut-être utopiques parfois. Si la grande majorité prend la direction du placard (n'est-ce pas parfois "normal" ? Au bout de combien de temps ?), un projet de reporting (dashboard ou scorecard) me semble être est une bonne occasion, souvent indispensable, d'optimiser les processus et méthodes. Les "reporting" ne constituent qu'une couche finale présentée aux responsables. Aucun logiciel ne peut apporter une solution satisfaisante si les systèmes sous-jacents ne sont pas stables et si les processus ne sont pas rationalisés. La stratégie a également un impact important sur les retombées économiques attendues.

A moyen ou long terme, la majorité de reporting n'est elle pas justement mise de côté pour des raisons d'alignement ? (en considérant que celui-ci soit possible). Enfin, dans une certaine mesure, au-delà d'un simple projet, le reporting ne deviendrait-il pas un effort permanent pour l'entreprise ?

Cordialement,

Claude-Olivier Fontaine

Vous avez raison Claude-Olivier la solution informatique pour traiter avec efficacité les différents types de reporting est à prendre avec réserve.

Historiquement, les organismes exploitent les informations issues des actionnaires, du business, des employés, pour accompagner la prise de décision stratégique. A ce niveau, seul un petit nombre de managers, décident par exemple, d’acquérir une entreprise (ou de fusionner deux établissements publics), d’introduire un nouveau produit sur le marché, de modifier la tarification, d’augmenter la force de vente, de se réorganiser (création d’une organisation multi canal,..).

Au niveau tactique (management intermédiaire) les managers doivent également prendre des décisions, comme par exemple l’analyse d’impact d’une décision stratégique, de créer une nouvelle campagne marketing, de développer de nouvelles formations,…

Au niveau opérationnel, des centaines de décisions peuvent être prises comme par exemple le traitement d’un retard, satisfaire un client mécontent, remplacer une pièce défectueuse, traiter un manque, un retard de planning, etc. Contrairement aux décisions stratégiques et tactiques les décisions opérationnelles doivent être prises rapidement afin par exemple de ne pas aggraver la situation ou de ne pas passer à côté d’une opportunité. Cela signifie que les rapports opérationnels (la BI et les systèmes qui les soutiennent) doivent fournir des informations en temps réel – à l'instant où l’événement se produit. En d'autres termes, la BI opérationnelle devrait fournit les bonnes informations aux bonnes personnes au bon moment afin qu'elles puissent prendre les bonnes décisions.

Comment aligner, rendre cohérent les différents niveaux de décisions via les reporting stratégique, tactique et opérationnel ?

Bonjour,

La question de la cohérence entre les différents niveaux de décsions, via un reporting, via des reporting nous pousse vers, non pas une recette miracle, mais un point qui me parait essentiel : le management !

Oui , ce ciment qui au-delà de l'outil informatique (sujet que je connais bien, pour avoir travailler chez un éditeur de solutions décisionnelles), ce ciment donc, qui aligne par ces choix, par ces actions les objectifs de l'entreprise. En particulier, en réussissant enfin à proposer une vision, un TABLEAU de BORD chiffré, qui replace l'ensemble des directions, des acteurs de ces dépârtements, dans une synergie convergente. Les tableaux de bord doivent de façon subtile jongler entre le reporting stratégique et leurs reportings opérationnels.
La frontière est difficile à définir mais elle doit apparaitre avec l'accompagnement du managemnet, avec le renforcement de la "croyance " commune autour du tableau bord. Un mélange dosé entre les messages directifs du managemnet de niveau N vers ses subordonnés. Avec un doigt de rigueur pour ajouter le retour business des activités, pour valider les hypothèses soumises par le management.

La clé vient souvent d'un management éclairé, porté sur + de responsabilisation déléguée !

Avec des tableaux de bord adaptés à chaque niveau, à chaque besoin !

Bonjour,

Effectivement, je suis d'accord avec vous, les organismes produisent trop de ratios.
Il y a 2 semaines, j'etais à une demo d'un logiciel de reporting, je croyais que j'etais à castorama ! On a creeé des outils, beaucoup d'outils mais pour en faire quoi ? On ne les utilises pas ! On met du temps pour les concocter ! Au lieu de passer du temps à sortir des dizaines de ratios sans les utiliser, on devrait ne sortir que les 6 ou 7 ratios les plus courants dans la fonction finance, les suivre et surtout ne pas y changer !
Le plus important sera alors de mener des actions correctrices dans le but de faire fructifier mon entreprise dans tous les sens du terme.

Bonjour,

L'alignement de l'informatique sur la stratégie est un principe plus que jamais essentiel dans le cadre d'une démarche d'informatique décisionnelle (reporting ou autres) mais l'expérience semble montrer que le niveau de maturité des entreprises à ce niveau est peu élevé (hormis quelques rares exceptions à la pointe du domaine).
D'une façon générale, le rôle des organismes est bien de fournir un maximum de ratios tandis que celui des sociétés et de mettre en place les structures nécessaires à la définition des besoins réels.
Dan, lorsque vous dites que vous avez créé des outils "inutiles", s'agit-il d'outils communs à votre entreprise / département ou uniquement destinés à votre propre fonction ?

Bonjour,
Je rencontre souvent des entreprises souhaitant intégrer des solutions décisionnelles à leur système d'information. Beaucoup passent par la création de multiples reportings qui ne seront peut-être pas utilisés au final.
Selon moi, cette étape de reporting non utilisé peut être vue comme une étape nécessaire à la prise de recul pour l'optimisation du système, surtout dans des contextes ou les entreprises n'ont pas une grande "maturité décisionnelle". Il faut qu'il y ait une réflexion réelle sur les besoins de reporting afin d'avoir une solution en adéquation avec le contexte de la structure... cette réflexion est une étape qui est selon moi trop souvent soit omise, soit négligée.
Il faut noter également que les outils d'aide à la décision sont des outils, et que l'entreprise (ou la structure quelqu'elle soit) doivent définir au préalable une stratégie, le décisionnel est un outil pour atteindre les objectifs définis, et ce n'est pas un outil pour définir les objectifs (je rencontre beaucoup d'entreprise ayant cette vision).

Bonjour,
Partant de vos commentaires, il apparaît que le manque est : la vulgarisation.

En effet, nous observons presque toujours beaucoup de errements avant d'arriver à la mise en place de l'outil final, avec les indicateurs qui vont bien.

La cause est souvent un manque de compréhension de la part des clients qui ne considèrent souvent pas ces outils juste comme des outils informatiques d'abord. Par exemple, j'observe de moins en moins la réalisation de l'étape de la définition d'un entrepôt de données valide en terme de base de données.
Les outils décisionnels ne présentent que la partie restitution avec des indicateurs déjà réalisés.
Hors, à mon avis, la mise en place des indicateurs n'est que l'étape finale de ce qu'on veut mesurer, l'illustration de l'activité, la performance à mesurer. Pour mettre en place ces indicateurs et restitutions ne faudrait-il pas que les données existent, soient structurées et organisées de manière intelligible.

Combien d'entreprises disposent d'un vrai entrepôt de données cohérentes?

Abdoul Aziz,

Les éléments que vous évoquez sont plutôt techniques mais vous avez tout à fait raison. Les représentants de solutions mettent bien en avant la facilité d'utilisation des outils, osent parler de rapidité de mise en place alors qu'ils n'ont pas la moindre idée de la situation et n'évoquent jamais les principaux obstacles à l'implantation. C'est une très grosse erreur mais peu importe, ils sont là pour vendre et les utilisateurs sont généralement ravis. Ces derniers n'imaginent alors pas le niveau de complexité qu'implique la mise en place de ces outils qui ne sont que des interfaces d'accès aux données, comme vous le précisez.

L'architecture des données (qualité, pertinence, temps d'accès et granularité) est la base pour réussir une démarche d'informatique décisionnelle. La cohérence au sein de l'entrepôt de données est importante mais c'est surtout la qualité des données des systèmes sources qu'il est indispensable de contrôler.

La sensibilisation des utilisateurs sur ces aspects est à mon sens incontournable pour le bon déroulement de la démarche, pour établir la confiance et un partenariat solide entre les différents intervenants.

Bonjour,

très bon blog. Lectures instructives.
Merci.

VL

Je suis d'accord avec vous sur le fait que le reporting devrait etre aligné sur des objectifs déclinés de manière logique, de la stratégie à l'opérationnel.
Dans la pratique cependant, cela se heurte à plusieurs écueils, qui sont notamment :
- le sentiment de la part des dirigeants qu'ils peuvent 'sentir' l'entreprise à partir de quelques indicateurs simples (sans prendre en compte la complexité de l'aggrégation des données),
- par ailleurs, le besoin opérationnel d'obtenir des informations rapidement pour gérer l'activité au jour le jour (soldes clients, ventes...)
Ces différents besoins ne seraient pas opposés si un travail de mise en cohérence était effectué, ce qui n'est pas le cas, car il s'agit d'une démarche couteuse, et dont la pertinence ne convainc pas forcément les sponsors potentiels.
Les éditeurs portent également une part de responsabilité dans ce domaine : les fonctionnalités qu'ils proposent visent souvent et essentiellement à donner plus d'autonomie à l'utilisateur, et eventuellement à déroger à l'alignement des reportings pour répondre à ses besoins (insertion de tableaux Excel, calculs différents et personnalisés...).
Pour répondre à C-O sur le point de la co responsabilité des différents intervenants, il faut cependant etre réalistes : un éditeur qui pronerait une approche d'alignement fort disparaitrait rapidement, face à la fronde de ses utilisateurs...

Il était temps que je me remette au travail.

En matière de reporting (stratégique, tactique, opérationnel) deux questions sont à poser avant de commencer à concevoir :

- Pour qui (le reporting)
- Pourquoi faire ?

Je vous propose de poursuivre sur le reporting en abordant deux besoins des « clients » du reporting :

- la simplification par l’alignement des reportings (management / opérationnel par exemple)
- le pilotage proactif (titre de mon projet livre).

Je posterai très prochainement un nouveau billet à ce sujet.

Bien qu'une suite soit proposée, je me permets de répondre au commentaire de David C. Je suis tout a fait d'accord avec vous en ce qui concerne la question de l'alignement. Oui, une approche d' "alignement fort" semble être une démarche peu pragmatique et peu pertinente (sauf évidemment du point de vue des éditeurs), au-delà de la récurrente question des coûts.

Le deuxième point que vous évoquez à propos de la dynamique des besoins opérationnels est très intéressant. Cependant, je ne suis pas convaincu que le problème se réduise dans tous les cas au facteur coût. Que penser de la question de l'organisation et en particulier du partenariat entre les directions métiers et les équipes en charge du SI ? Chaque entité doit être consciente de ses propres responsabilités mais aussi de celles des autres. A plus bas niveau, c'est cet aspect que j'évoquais dans mon précédent commentaire, en réponse à Abdoul Aziz

Je trouve ce blog très intéressant et j'y ajoute que la scorecard est issue d'une bonne définition de la stratégie et d'une bonne compréhension de l'opérationnel.

C'est aussi le partage d'une équipe afin de faire avancer l'entreprise là où nécessaire, c'est avec l'équipe et l'échange d'expertises que la stratégie tient son rôle et le devenir.

La scorecard a du sens lorsqu'elle est comprise de tous les acteurs et fluidifie la communication des actions à prendre et démystifie les rapports dans tous les sens du terme, en interne et en externe.

Bonjour à tous, je travaille actuellement sur le sujet. J'ai mis en place au sein d'un acteur majeur de l'assurance une démarche de management de la performance d'un réseau de prestataires. Cette méthode se déroule en plusieurs phases

Phase 1 : Etat des lieux
1.1 - Prise de connaissance du domaine (activité, organisation, enjeux)
1.2 - Evaluation des gains attendus par la démarche
1.3 - Identification des cibles et des populations contributives
1.4 - Etat des lieux de la situation
1.5 - Etat des lieux des méthodes de management, des outils existants, de leur utilisation et leur efficacité
1.6 - Etat des lieux des données à disposition + moyens de collectes de données
1.7 - Identification des futurs axes de supervision, actions de management et moyens associés

Phase 2 : Conception
2.1 - Identification des indicateurs
2.2 - Définition des règles de calcul des indicateurs
2.3 - Conception des outils de collecte
2.4 - Mise au point des indicateurs
2.5 - Identification des indicateurs majeurs
2.6 - Design des outils de reporting (« Scorecard », « Comparatif »)

Phase 3 : Calcul des indicateurs
3.1 - Déploiement des outils de collecte
3.2 - Déploiement des outils de calcul des indicateurs et de chargement de la base
3.3 - Campagne de calcul sur les périodes souhaitées (historiques)
3.4 - Validation des données auprès des opérationnels

Phase 4 : Analyse des résultats et Stratégie
4.1 - Analyse des résultats, détection des incohérences, mise en lumière des corrélations, relevé et « stress » des hypothèses
4.2 - Décryptage de la configuration
4.3 - Identification des forces et faiblesses du réseau et de ces composantes
4.4 - Confrontation de cette analyse avec le ressenti terrain
4.5 - Définition d’une stratégie d’amélioration
4.6 - Définition des objectifs chiffrés globaux ou collectifs
4.7 - Elaboration de plans d’action adaptés aux objectifs collectifs à atteindre
Phase 5 : Diffusion
5.1 - Communication du bilan de l’analyse et de la stratégie d’amélioration
5.2 - Diffusion des mesures aux éléments du réseau
5.3 - Mise à disposition des outils et formation des utilisateurs
5.4 - Analyse interactive et négociation des objectifs
5.5 - Animation des éléments du réseau avec les outils

Cette méthode est appuyée par des outils associés.

Elle est déployée au sein d'un acteur majeur de l'assurance sur un réseau d'environ 200 éléments dans les mains desquels passent des sommes considérables (1 milliard d'euro).

Son point fort : chaque élément du réseau voit non seulement sa performance et son évolution mais aussi sa contribution à la performance globale. Il peut comparer sa performance à ses pairs et aux éléments dont les caractéristiques sont proches des siennes. Le même constat se réalise sur les objectifs.

Grâce à la méthode,nous avons pu établir une cartographie des performances, dégager les différentes composantes, identifier les composantes du réseau porteuses du plus grand potentiel. Nous avons ensuite identifié un plan d'action remettant en cause un certain nombre de nos exigences, convoqué les différentes composantes par petits groupes. A l'occasion de cette opération, nous avons défini et établi des indicateurs à forte réactivité et des objectif ambitieux mais corrélé à la performance mesurée. Nous avons aussi mis la pression sur ces éléments en cas de non atteinte des objectifs. Les résultats sont spectaculaires : 40% ont multiplié leur performance par deux voir trois, créant ainsi une dynamique sur l'ensemble du réseau.

J'ai été sollicité par certains éléments du réseau pour mettre en place la méthode au sein de leur propre société.

Je pense que la méthode peut être déployée dans beaucoup de domaine en dehors de son domaine d'origine.

Je cherche des personnes pour évaluer le potentiel de la méthode sur d'autres domaines et si potentiel il y a, des partenaires pour déployer.

Bonjour,

C'est une belle démarche, à la fois pragmatique et ambitieuse.
Sur quelle durée la mise en œuvre de ces 5 phases s'est-il étalé ?

Merci pour ce retour d'expérience.

Votre approche est intéressante, Philippe.

Pouvez-vous nous dire comment vous avez aligner les objectifs et indicateurs associés issus de l’exécutif (le management) et les objectifs et indicateurs associés issus de l’opérationnel (les opérants) afin, par exemple, de réduire le nombre de reportings tout en le simplifiant.

J’ai développé une approche qui est la base de mon prochain livre « Pilotage prospectif ». Pour ceux intéressés je peux transmettre quelques slides pour commentaires.

En fait la question ne s'est pas posée car je n'ai pas posé le problème de la façon habituelle çàd
1/ quels sont les objectifs ? De fait défini par le management
2/ comment les atteindre ? De fait défini par le management
3/ comment faire pour que tout le monde progresse ? comment faire adhérer le plus grand nombre ? Ceci se traduit souvent par donner des objectifs aux opérationnels après une conversion des objectifs financiers selon une règle souvent plus proche de l'"alchimie" que de la rigueur comptable. L'idée sous jacente est souvent que si tout le monde progresse, on devrait progresser au final (ce qui en soit apparaît évident mais pour autant est ce le plus efficace, de plus en prenant du recul il est évident que c'est une utopie).
4/ comment mesurer pour les atteindre, de manière à ce que personne ne reste en retrait de la progression ?

J'ai pris exactement le contre-pied :
1/ Etre efficace, qu'est ce que ça veut dire ? Quelles sont les valeurs liées à cette efficacité (la question a été posée de manière séparée au management, aux managers du réseau et aux membres du réseau)
2/ Comment mesurer ces valeurs ?
3/ Voilà les mesures de vos valeurs ? Etes vous surpris ?
4/ Quelle est la configuration ? Toutes les mesures sont-elles homogènes, peux-on identifier des sous-groupes, des tendances ?
5/ Quelles sont les hypothèses de cette situation ? Pourquoi en sommes-nous là ?
6/ Stress des hyptohèses ? Vrai / Faux / Probable ?
7/ Quelles sont les valeurs que vous voulez mettre en avant ?
8/ Quels sont les sous-groupes les plus aptes à progresser ? Où se trouvent-t-ils dans l'échelle des mesures (les meilleurs / les moins bons / les moyens) ?
9/ Quels sont les plans d'action à mettre en place pour ces cibles ? Quelles améliorations en terme de mesure peut on viser ? En cumulant ces objectifs des cibles, en extrapolant au global on obtient l'objectif cible final sachant que chaque élément du réseau contribue à l'objectif global au prorata de son envergure. Il est certain au moins dans un premier que l'amélioration sera portée par un nombre restreint d'éléments (ceux ciblés). Si l'amélioration est constatée au travers des mesures sur la cible privilégiée, alors on élargit la cible avec un plan d'action identique ou adapté et on recalcule l'objectif global.

La distinction management/opérant n'a aucun sens. L'idée majeure est celle de creuser la notion de valeur et de mesure de ces valeurs pour appréhender "à nu" la réalité. Le défi est de faire partager ceci à l'ensemble des acteurs au delà des egos et pouvoirs hiérarchiques.

En fait, en tout cas, cela été mon cas, il est apparu une hétérogénité des mesures entre les éléments et une homogénéité dans le temps. Beaucoup d'idées préconçues sont tombées et je crois qu'une certaine humilité de la part de l'ensemble des acteurs s'est installée. Et pour cause, une fois que vous avez mesuré "à nu" la réalité, la pertinence de vos idées, de vos plans d'action vont être mesurées et chacun des acteurs va voir l'impact ou le non-impact de vos idées. Dès lors, la contribution de chacun, de chaque élément apparaît de manière évidente, comme jamais elle n'était apparue auparavant.

L'émergence des valeurs et des indicateurs de mesure associés est un long processus, de plus itératif. Il émerge petit à petit au fil des étapes definition/mesure/analyse/ajustement de la définition/ mesure/ analyse/.... (voir impact/non impact des plans d'action mis en oeuvre). Ceci représente plus de 30% du temps passé voir 50%. Je travaille sur le sujet depuis 1 an et demi et aucun des indicateurs définis n'est figé. Je refais périodiquement des études de biais potentiel, de sensibilité ... Je crois que la définition n'est et ne dois pas être absolu car en fait les valeurs au delà de leur priorité évolue au même titre que les valeurs de notre société civile.

De manière plus technique, nous suivons 5-6 valeurs, chaque valeur étant mesurée par plusieurs indicateurs (soit pour des raisons de fiabilité ou de vision décalée, soit pour des raisons de matérialisation tardive - indicateurs "avancés" / "à maturité" ).

Nous n'avons concrétement qu'un reporting, celui de nos valeurs.

J'espère ne pas avoir été trop brouillon ...

Vous avez raison il n’y a pas une seule méthode pour aborde le « pilotage ». Mon approche est cependant la même quel que soit le niveau de prise de décision. Je conserverai toutefois l’idée qu’il y a plusieurs niveaux de pilotage. Le militaires parlent de chaîne de commandement,…

Pour ma part, il y a le « pilotage stratégique », le « pilotage opérationnel » et le « suivi physique et financier ».

J’identifie alors qui prend les décisions et quels sont les problèmes rencontrés lors de la prise de décision. Il s’agit en principalement d’identifier les faiblesses d’une prise de décision. Mon rôle alors est de répondre à l’aide la boîte à outils (BSC,.. indicateurs,…)

Vient ensuite la question de savoir, « je » on peut garantir l’information qui permettra de prendre la décision.

J’ai retenu de mes expériences est que le problème du « pilotage, management » n’est pas dans la boîte à outils mais dans le système de décision.

L’alignement commence sans doute par « aligner la réponse au besoin » de manière simple.

je travaille dans le Reporting depuis quelque mois en allemagne, il faudrait .j'ecris des procedures en sql .je voudrais savoir la signification de " Consolider un report" par exemple des donnees ParJ our sont consolidés par mois et par an .