Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

Les entreprises évaluent-elles les risques de ralentissement de l’économie

Patrick JAULENT

Au risque d’être brutal, les outils réglementaires tels que Sarbannes – Oxley (SOX) ou autres Solvency,.. ne concernent pas les risques de ralentissement de l’économie. De tels outils sont essentiels pour une « saine » gestion de l’entreprise, mais ils ne s’appliquent pas à l’économie. Combien d’entreprises sous SOX ont elles licenciées ou ont-elles dans leurs cartons un plan de licenciement ? Certes, la moralisation du « monde » financier doit s’accentuer, mais elle n’empêchera pas une entreprise de se trouver fort dépourvue lorsque le ralentissement économique pointera son nez. (Cela ne vous rappelle pas une certaine fable)

Pour éviter de se (re)trouver dans une telle situation, l’entreprise doit entreprendre une analyse des risques au niveau stratégique. Ainsi la plupart des constructeurs automobiles ont engendrés de très important bénéfices lorsque le prix du baril du pétrole était de 40 dollars mais lorsque celui-ci a été multiplié par 2 et par 3, les constructeurs automobiles ne trouvèrent plus d’acheteurs sur le marché. Aux USA, on continua toutefois à produire des 4x4 grands consommateurs de carburant (sans parler d’environnement).

Pour faire simple, je vous propose d’aborder les risque stratégiques en trois étapes.

1. La première étape a pour objet d’identifier les variables macro-économiques qui ont une grande probabilité de rendre votre stratégie risquée : le prix de l’immobilier pour les institutions financières qui investissement massivement dans les valeurs hypothécaires, le prix du baril de pétrole..

2. La deuxième étapes concerne l’évaluation de l’impact potentiel sur l’évolution de la rentabilité des variables macro-économiques : diminution probable de 8 % à 12% du prix de l’immobilier en 2009, doublement du prix du baril compte tenu de la demande mondiale et en particuliers des payes tels que la Chine, L’Inde, le Brésil

3. La dernière étape a pour objet de stimuler les discussion lors de réunions mensuelles (et non trimestrielles) à partir de l’exposition aux risques. Par exemple, compte tenu de l’exposition aux risques les dirigeants peuvent décider de réduire certains postes de l’actif..

Pour les utilisateurs de la carte stratégique, vous devrez donc ajouter aux deux stratégies existantes que sont la stratégie de croissance et la stratégie de productivité, une stratégie d’évaluation des risques de retournement.

Ceci n’est qu’une petite partie de la méthodologie

Qu’en pensez-vous ?


Commentaires (5)
1. Jaulent le 17/01/2009 09:49
De nombreuses entreprise bassent l’accroissement de leur développement sur la mondialisation, l’innovation de la chaîne d’approvisionnement,.. sans toutefois tenir compte des risques associés et lorsqu’elles le font, elles abordent la « gestion des risques par silos » : les financiers gèrent leurs risques, les ressources humaines les leurs,..

De nombreux témoignages de la crise actuelle renforce la nécessité d’une approche holistique de la gestion des risques (la gestion d’une performance globale de l’entreprise est encore en évolution).

Les dernières évolutions de la Balanced Scorecard (carte stratégique + scorecard) proposées par les Drs R. Kaplan et D. Norton sont des réponses possibles. Ces évolutions permettent d’aligner la stratégie et la gestion des risques avec en filigrane, la naissance d’un nouveau core de compétence : Strategic Risk Management

Je présenterai ces nouveaux concepts à la prochaine réunion du club Balanced Scorecard France en février 2009.
2. Philippe Genet le 22/01/2009 21:00
Bonjour Patrick,

J'ai lu avec intérêt votre analyse concernant la non prise en compte des risques de ralentissement de l'économie. Si pertinente soit-elle, il me semble qu'elle s'adresse principalement qu'aux entreprises du secteur non bancaire.

En effet, si je suis d'accord avec vous sur l'absence de couverture de ce risque par des outils de type SOX, il me semble que les banques ont néanmoins développé d'autres instruments et techniques (type worse case scenario en matière de fluctuations des taux, crise de liquidité, gestion alm ...) pour indirectement anticiper et gérer les aléas macroéconomiques et notamment les effets d'un ralentissement économique.

Cette gestion du risque "global" est, il faut bien le reconnaître, largement "inspirée" des exigences réglentaires fixées par le régulateur depuis plusieurs années et en constante évolution.

Certes le système est loin d'être parfait mais il me semble que la gestion de ce type de risque est déjà en partie intégré dans la cartographie globale des établissements bancaires.

Merci de votre retour.
3. Philippe Genet le 22/01/2009 21:02
Bonjour Philippe,

Vous avez raison, lorsque j'ai écrit ce billet j'avais en mémoire qq expériences du secteur industriel.

Je constate, toutefois, travaillant dans une grande banque aujourd’hui, car la cartographie des risques est souvent construite par silos et non de manière globale et que la encore nous trouvons plus d'indicateurs retardés (indicateurs de résultat) que d'indicateurs avancés (indicateurs d’actions)

Merci encore pour votre billet.

Très cordialement

P. Jaulent


Bonjour Patrick,

Absolument d'accord avec votre remarque.

Compte tenu de la complexité des activités et produits d'une part et d'autre part, de la stratégie de segmentation des métiers (SBUs, silos, "verticalisation" des organisations),

l'un des enjeux majeurs de nos organisations bancaires réside dans la capacité à élaborer une cartographie globale et transverse assurant une vision synthétique, fiable et "instantanée" de l'ensemble des risques courus.

Reste ensuite à mettre en place les indicateurs adéquats permettant d'assurer un pilotage efficace et réactif du dispositif. Sur ce dernier aspect de réactivité (mieux de proactivité), je ne peux aussi que vous suivre, les indicateurs avancés restent peu développés.
4. Patrick Jaulent le 24/01/2009 14:37
La crise récente montre en toute évidence un management des risques peu / mal maîtrisées par les institutions financières et les agences de notation, ce qui à conduit à l’effondrement du marché du crédit, entraînant celui du marché du logement provoquant le déclin économique que nous connaissons.

Selon moi (et cela n’engage que moi et non ma société) les banques ont commis une erreur fatale en basant leur stratégie sur un accroissement de leur ROI en minimisant le risque d’Entreprise.

Certes, le risk management n’est pas nouveau (COSO, septembre 2004), mais sa pratique est historiquement cloisonnée : les risques financiers, les risques humains,… (de nombreuses méthodes proposent d’ailleurs de les classer par catégorie)

En mai 2008, l’agence de notation Standard & Poor's (S&P) a été « invité » à améliorer ses processus de notation non financiers pour les entreprises. En Q4 de 2008, S&P a proposé de se concentrer principalement sur le « Management des risques stratégiques » et sur les risques de gouvernance.

Selon S&P, un processus de management des risques stratégiques devrait inclure…

Si vous souhaitez je peux poursuivre.
5. Patrick Jaulent le 02/02/2009 07:53
Dommage, faute d'échanges. Ce sujet ne sera pas développé.
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