Cela semble le propre du dirigeant, sur le devant de la scène ou derrière le rideau, que de tenir à réduire son incertitude. Cette démarche lui est presque instinctuelle, primale. "Plutôt vouloir le rien que de ne rien vouloir", dira la volonté de puissance nietzschéenne. L'important n'est-il pas ce vouloir qui, à proprement parler, informe la réalité - et la conscience de soi ? Et ce "vouloir voulant" ne s'incarne-t-il pas dans la stratégie, et la carte stratégique ?

Balanced Scorecard comme dernier avatar de la volonté de puissance - c'est pas mal comme raccourci, non ?

Blague à part, s'il s'agit seulement de réduire l'incertitude, autant se contenter de la boule de cristal, des auspices et du marc de café : ils contiendront autant de "wishfull thinking" que la première "carte stratégique" venue, et même peut-être un peu moins, ce qui aurait tendance à les rendra plus fiables. Ce qui veut dire que la démarche de planification stratégique en elle-même ne tiendra la route que si elle s'appuie sur une démarche parallèle, simultanée, d'identification et d'évaluation des risques - et là, le marc de café ne résiste pas.

Si le futur était moi + ma volonté, pas de problème. Une bonne carte stratégique, et le tour est joué. Mais c'est moi + ma volonté + celle des autres + l'imprévisible. C'est à dire moi + ma volonté + mes risques.

Bon, et puis, bien sûr, le paysage change sur la route, et la réévaluation régulière de l'itinéraire est de mise. Encore une fois, c'est bien la différence entre l'appréciation pratique des choses, et le rituel (auspices, etc.) Si on reste dans le rituel, il ne faut pas s'étonner de finir avec les dinosaures aux poubelles de l'histoire.

Vous avez raison de souligner que « l’outil ne fait pas le maçon », comme « la Balanced scorecard, la carte stratégique, les 5 forces de Porter ou autres matrices SWOT, BCG et analyse des risques ne font pas le stratège ». Ce ne sont que des outils pour analyser, formaliser, obtenir le consensus, communiquer et permettre l’exécution d’un plan.

Mais aucun plan n’est figé.

Vous pouvez revoir le plan en cours d’année à condition toutefois d’être suffisamment agile : dans les budgets qui supportent les initiatives stratégiques via le rolling forecast, en évitant d’être trop « procédures »,…

Nous y reviendrons en détail lors d’un prochain mythe.