Bonjour,

je viens de lire avec attention votre sujet (en lien ci-dessus) et j'approuve entièrement vos propos.

Après relecture de ma réponse à votre billet "mythe 1 : la stratégie est l’affaire de la direction générale", j'ai constaté que j'avais écrit qu'un budget sert à “affirmer et définir en partie cette stratégie d’entreprise”.
nb : posté sur viadéo : http://www.viadeo.com/hub/affichefil/?hubId=00240br5bmub31k&forumId=002204hpfpfolti7&threadId=002hp27ui6epstc#388132

Je voudrais apporter quelques précisions à mes propos.
?En effet, je suis tout à fait d’accord avec vous que “Le budget découle de la stratégie et non l'inverse”. “Quand je dis qu’un budget sert à affirmer et définir en partie cette stratégie”, c’est dans le but de constater le besoin de mettre en place les moyens pour y arriver.

En effet, si une stratégie à long terme définit des objectifs d’augmentation de chiffre d’affaire, de nouveaux produits, etc... Il va de soit que les moyens à mettre en place seront nécessaires pour y arriver, avec une partie d’organisation et de mise en place de flux d’informations adéquat.

C’est dans cet esprit là que je pense que la démarche budgétaire (et non plus le budget lui-même) est un outil, et un moyen supplémentaire pour amener les opérationnels à accompagner la stratégie d’une entreprise à pouvoir se réaliser.

Prenons un exemple. Si une entreprise décide un plan stratégique à 5 ou 10 ans (selon le marché) où elle prévoit un doublement de son chiffre d’affaire afin de se positionner numéro deux Français dans son secteur.

La stratégie “globale” pour y arriver sera une croissance externe par rachat d’entreprise d’une part et d’autre part, la croissance interne de certaines entités régionales.

Si dans ces entités régionales, les moyens humains ne suivent pas les moyens matériels ou qu’un point de marché régionale n’a pas été pris en compte lors de l’établissement de la stratégie prise en haut lieu (voir votre note “mythe 1”), les objectifs seront difficilement réalisables.

A travers la mise en place du budget, les opérationnels de ces entités locales vont pouvoir démontrer que la stratégie prévue, pourra ou ne pourra pas être atteinte sans redéfinition des moyens dit “budgétaires”. Ainsi, les responsables régionaux pourront agir en fonction, pour mettre en place les besoins manquants ou une stratégie locale pour arriver aux objectifs de la stratégie “globale”

Par ailleurs, je ne dis pas que le budget doit être un outil pour définir complètement ou même partiellement la stratégie d’une entreprise, mais aujourd’hui, en France, c’est malheureusement l’un des seuls outils mis en place pour sensibiliser les responsables lors de la définition de la stratégie d’entreprise.

La cohérence des chiffres d’un budget face aux ressources productrices misent en place ne trompent pas.

La stratégie à long terme d’une entreprise devrait se subdiviser en plusieurs ensembles stratégiques à moyen et court terme pour y arriver.

Et le budget ne devrait en être qu’un outil de prévision chiffré et non, comme on le constate a posteriori aujourd’hui, comme un outil constatant les dérives d’une entreprise qui n’a pas réussi à communiquer cette stratégie au niveau opérationnel, ni à mettre en place les moyens et ressources pour y arriver.

Cordialement

Eric Michaux
Galysto S.A.R.L.
Cabinet conseil en gestion de processus et organisation d'entreprises

Nous sommes en phase Eric.

Le budget : nous adorons le détester. Jack Welch, ancien président de GE, le caractérisa comme « le fléau des entreprises américaines », termes qui expriment bien la frustration d’un nombre croissant de managers. Pour la plupart des organisations, le processus de définition du budget annuel est un exercice difficile et dérangeant, long de plusieurs mois, qui consomme d’importantes ressources et qui est si vite obsolète, qu'il s’avère souvent peu pertinent pour la prise de décision. Une fois que le budget est approuvé, ces organisations passent les douze mois suivants à réconcilier le réel aux chiffres souvent inexacts du budget. En dépit du coût et de la complexité, le résultat final est si inflexible qu'il ne peut pas être adapté - ou aider les organisations à s’adapter au monde en perpétuelle mutation et dans un environnement de plus en plus concurrentiel.

Quels sont les principaux problèmes liés à la « budgétisation »

-> C’est inefficace : le processus budgétaire « traditionnelle » prend trop de temps (de nombreuses entreprises essaient de réduire de ce temps). La plupart des études montrent que les cadres consacrent environ 10 % à 20 % de leur temps à la budgétisation et que le département finance consacre jusqu’à 50 %. Or, une petite partie des résultats de ce travail est utile dans le temps.

-> C’est obsolète : Avec un cadre annuel, la plupart des budgets sont dépassés, peu de temps après avoir été fixés. Néanmoins, le personnel continue d'essayer d'atteindre ces chiffres périmés – ce problème est particulièrement crucial pour les organisations qui opèrent opérant dans un marché dynamique et très concurrentiel.

-> Ce n’est très motivant pour le personnel : Cette approche favorise la bureaucratie et non l’esprit d’entrepreneur.


En fait, une grande partie de la frustration vient du fait que le budget est censé proposer une démarche rationnelle d’allocation des ressources financières et assurer un contrôle sur leur utilisation, et non pour faire des prévisions, expliquer des variations ou prévoir une vision à long terme. Il n’a pas été pensé pour communiquer la stratégie ou atteindre des objectifs. Et plus important, il n’a pas été prévu pour manager aussi bien la stratégie que les opérations bien que quelques entreprises essayent de l’utiliser à ces fins.

Je ne préconise pas, comme le font certains, de supprimer le budget. Acceptons-le pour ce qu'il est : un outil nécessaire pour la gestion de l’allocation des ressources financières. Pour contrôler la stratégie et les opérations, nous devons désormais penser à d'autres systèmes.

Avez-vous des idées…

Le processus plan à 3-5 ans (qualitatif & quantitatif), plus macro que le budget, n'est il pas selon vous, quand il intègre l'ensemble des responsables de premier niveau, une première réponse pour l'appropriation de la stratégie par les opérationnels ?

Le travail de projection réalisé par chacun autour d'une ambition globale d'entreprise ou de groupe permet en effet de programmer les différentes étapes de la mise en oeuvre de la stratégie mais rien n'empêche de changer l'organisation de la programmation au regard des évolutions de l'environnement. Au contraire, il me semble que le travail de programmation ainsi réalisé permet une meilleure réactivité le moment venu sans perdre de vue les orientations stratégiques préalablement définies. Quand au chiffrage, c'est davantage un moyen de se rendre compte de la capacité de l'entreprise à réaliser sa stratégie et donc des moyens à mettre en oeuvre ou des objectifs à réviser plus qu'un véritable contrat sur les chiffres.

En ce qui concerne le budget, je pense qu'il est sain d'avoir une donnée de comparaison qui est tournée vers l'avenir et non seulement vers le passé tel que les comparatifs avec N-1, et également de maîtriser ainsi les dépenses. Néanmoins, il me semble que c'est l'utilisation même qui est faite du budget dans bon nombre d'entreprise qui n'est pas saine, à savoir celle d'un contrat figé qui ne tient pas forcément compte des évolutions de l'environnement et le fait de juger un responsable sur sa capacité à "tenir son budget" qui entraîne des biais tel que la dépense excessive pour ne pas perdre son niveau pour l'année suivante ou le report de projet qui ne fait que reculer la réalisation de la stratégie globale.

Aussi, les outils tel que le plan et le budget sont essentiels à la construction de la stratégie court et moyen terme. Par contre le contrôle de la stratégie et des opérations est plus selon moi une problématique de communication que d'outil même.

Merci Adeline de article. J'y reviendrai

Principes directeurs pour un système de budgétisation avancé...
Je vous propose cinq principes directeurs pour un système de budgétisation avancé.

1. Aligner la stratégie et le budget
Dans de nombreuses d'entreprises, la planification stratégique, la planification opérationnelle et le processus budgétaire ne sont pas liés : c’est une erreur.

Des approches comme la Balanced Scorecard (BSC) et son mécanisme d’alignement permet de palier cette lacune, même si une BSC (une carte stratégique) bien conçue ne permet pas remplacer totalement la planification opérationnelle et le processus budgétaire. Elle fournit cependant, les fonctions de coordination entre stratégie et budget (nous y reviendrons si vous le souhaitez).

2. Lier les mesures de performance non financières au budget
De nombreuses organisations utilisent encore majoritairement de l'information financières (le budget dérivés) pour gérer leurs business. Les indicateurs financiers ne permettent pas de piloter une performance : ce sont des indicateurs retardés. En analysant leur valeur, on peut juste dire « c’est bien », ou « la prochaine fois je ferai mieux ».

3. Réduire le détail du budget
L’excès de détail est l'une des principales causes d’un processus budgétaire long, laborieux et coûteux.

De plus, lorsque vous détaillez un budget vous réduisez sa vitesse de mise en œuvre et la souplesse dans la prise de décision. ce qui affaiblit votre compétitivité. Vous devez alléger votre budget en agrégeant l’information (famille de produits, BU, processus, types de coûts,..).

4. Utiliser une planification budgétaire continue
Une fois les budgets détaillés abandonnés, l’exercice budgétaire « fixe » peut être transformé en un processus de planification budgétaire en continu.

Aujourd’hui les entreprises doivent fréquemment mettre à jour leur budget afin qu'elles puissent s'adapter aux conditions changeantes des marchés (la dynamique des marchés).

Des techniques comme le rolling forecast permettent de satisfaire ce 4e principe.

5. Utiliser des cibles de performance au lieu d'un budget fixe pour récompenser votre personnel
Vous devez, d’une part, piloter votre performance à partir de cible de performance et non à partir d’un écart par rapport au budget, et d’autre part, faire en sorte que les objectifs de votre personnel soient liés aux cibles de performance.

Je vous propose de débattre sur ces 5 principes de base.

De nombreux gourous du management proposent de créer un nouveau poste de dépenses appelé STRATEX, entièrement affecté au financement des initiatives stratégiques. Nous rappelons qu’une initiative stratégique est un projet ou chantier, ayant un début et une fin et dont l’objectif est de combler l’écart entre la valeur actuelle d’un KPI (cf. définition d’un KPI) et sa valeur cible.

Par exemple, le nombre de litiges suite à une résiliation de contrat est jugé trop important par le service marketing qui décide de lancer l’initiative stratégique « refonte du processus de résiliation » afin de ramener ce chiffre à 50 en 18 mois (vous noterez que le délai de cette initiative dépasse le cadre annuel budgétaire).

Mais allouer les investissements nécessaires aux initiatives stratégiques n'est pas suffisant. Il faut également relier, en termes budgétaires, la stratégie aux opérations.

Avez-vous des idées afin que nous puissions continuer à échanger sur ce sujet.

Bonjour,

Je découvre votre site (très interessant) et je suis entièrement d'accord sur le fait que “Le budget découle de la stratégie et non l'inverse”. C'est tellement logique quand on y pense (qui veut la fin veut les moyens).

C'est d'ailleurs me semble t-il un des grands principes de bon nombre de sociétés Japonaise. (et qui appliquent depuis des années la stratégie de Lanchester dont on entend si peu parler en France).

Bonjour à tous,

Tous d’abord merci Patrick pour ce blog portant sur la stratégie. Si seulement plus de personne pouvait le lire et y participer, nous avancerions plus vite dans l’entreprise.

Voici mes points de vue qui viennent conforter ceux de Patrick, car si vraies !

Aligner la stratégie et le budget,

Comme vous le dites Patrick, nombreuses entreprises ne lient pas la planification stratégique, opérationnelle et le processus budgétaire, c’est une erreur.

On se rend compte que dans les entreprises, les dirigeants comme les opérationnels ne prennent pas le temps de faire “une pause”. Peu de personne prennent le temps de prendre du recul sur leur travail, sur leur quotidien.

Chacun continue à faire son travail dans son coin comme au “bon vieux temps”. Mais il faut savoir évoluer et faire évoluer nos méthodes et nos outils.

Une stratégie d’entreprise ne peut être appliqué qu’avec la collaboration de chacun, du dirigeant à l’opérationnel.

Pour ce faire la planification opérationnelle combinée au processus budgétaire sont indispensable à l’accomplissement de cette stratégie.

La planification opérationnelle permet de “planifier”, structurer des actions opérationnelles dans l’entreprise pour aboutir à la stratégie globale de l’entreprise sur le court, le moyen et le long terme.

Le processus budgétaire doit être un outil et un moyen de préparer les ressources opérationnelles (capital humain, investissement matériel et immatériel...) pour satisfaire la planification opérationnelle et donc la stratégie d’entreprise.



Lier les mesures de performance non financières au budget.

Issue de la finance, je suis le premier à mettre en place des indicateurs de performances pour mieux construire un budget.

Dans le transport on va pouvoir évaluer le coût des assurances propres par rapport à une moyenne de nombre de litiges sur une période par rapport à une précédente. Ce ratio va nous permettre d’estimer un montant de propre assureur dans le budget. (c’est un indicateur de qualité)

Dans le même ordre, on pourrait parler du nombre d’accident du travail, du nombre de retour en garantie, du nombre de d’intervention sur site dans tel ou tel contexte...

Tous ces indicateurs non financier permettent à la fois de suivre la progression dans le temps d’une performance d’une part, et d’autre part d’estimer plus rapidement les montants à inclure dans le budget lors de sa construction.

Hors période budgétaire, ces indicateurs permettent (comme le note Patrick) de pouvoir suivre en temps réel ce que les services financiers ne peuvent pas fournir au quotidien, à cause de flux d’informations trop lourds, d’un système d’information inadapté ou tout simplement d’un manque de ressources.

Mais attention, mettre en place des KPI ne doit pas devenir une machine à gaz. Il est important que leur nombre soit limité et choisi en fonction des besoins stratégiques et opérationnels.


Réduire le détail du budget

D’expérience une phase budgétaire dure entre 2 à 4 mois (sur la durée) et peut prendre jusqu’à 75% du temps quotidien d’un responsable budgétaire. (mais il ne fait pas que ça en général)

La problématique d’un budget est de pouvoir savoir comment il a été construit.

Le dilemme est de pouvoir associer réduction de temps passer à le construire et d’avoir une sécurité des chiffres en faisant partie ainsi qu’une vraisemblance par rapport au marché de l’entreprise.

Comme le dit Patrick, le fait d’agréger l’information dans un budget permet d’avoir une construction plus rapide et une lecture rapide des informations, sans tomber dans le paradoxe de l’infiniement petit.

Selon la stratégie d’entreprise, les détails devront être limité à un ensemble définit.

Le plus important est peut être le principe suivant qui est une amélioration complète de la façon de construire un budget. (Le Gain de temps par la planification budgétaire continue)


Utiliser la planification budgétaire continue

Le “rolling forecast” ou en Français “budget tournant” ou encore “budget permanent” (en parallèle à un “inventaire permanent”), est une méthode qui permet :

de réduire le temps passé à sa construction
de mettre à jour périodiquement (mensuellement) le budget en fonction de l’évolution du marché et des indicateurs (cf point 2 ci-dessus)

Grâce à ce “budget permanent”, une entreprise ne passera que peut de temps par mois pour le construire, en général pendant la période de clôture mensuelle. C’est une mise à jour du budget annuel évoluant avec le marché.

Tous ces changements permettent aux responsables des directions comme des opérations, d’adapter leurs actions pour arriver aux objectifs stratégiques de l’entreprise.


5) Utiliser des cibles de performance au lieu d'un budget fixe pour récompenser votre personnel

Tout à fait d’accord sur ce point. Combien de commerciaux ou de responsable de service sont encore récompenser avec un objectif budgétaire ?

Les commissions et primes ne doivent plus être évalué en fonction d’un chiffre d’affaire. Ce n’est pas parce que l’on vend un produit ou un service que celui-ce sera bénéficiaire in-fine.

Le système de récompense du personnel doit être valorisé sur les performances de chacun dans un ensemble.

Par exemple : Une personne chargé du recouvrement client doit être récompensé en fonction d’un indicateur de performance combiné entre :

le recouvrement de créances anciennes (sous-jasent à des litiges quels qu’ils soient)
et un ratio (Days Sales Outstanding - DSO) fixé comme objectif.

On peut y ajouter d’autres indicateurs de performances en fonction du marché de l’entreprise.

Dans un autre exemple : Un commercial vendant un produit ou un service à la carte (non-série) doit impérativement devenir le chef de ce projet. Le but est de le responsabiliser, de valoriser son travail, non plus en tant que “bon” commercial mais surtout en tant que partenaires impliqués de la stratégie opérationnelle et globale de l’entreprise.

Sa récompense sera fixé par des indicateurs de performances périodiques mixant le respect des délais, le respect des coûts et des marges, etc...

J’ai volontairement mentionné cet exemple bien que complexe, car il pourrait faire l’objet d’un autre mythe : “le suivi de projet s’applique à tous, dans une stratégie opérationnelle et globale”



Beaucoup de choses peuvent être dite sur la stratégie et le budget, et j’aurai l’occasion d’y revenir bientôt.

Une dernière chose très importante. Les points évoqués plus haut par Patrick Jaulent ne doivent pas s’appliquer uniquement aux grosses entreprises.

Toutes les entreprises doivent avoir une stratégie. Même une stratégie individuelle dans le cas d’entreprise unipersonnelle.

Lorsque la stratégie intervient dans une entreprise où plusieurs personnes interviennent et où la croissance est à l’horizon, la mise en place d’une stratégie opérationnelle et un processus budgétaire (même minime) est très importante pour la pérennité de l’entreprise.

Merci pour votre lecture, j’attend vos commentaires.

Cordialement

Eric Michaux
Galysto S.a.r.l.

Merci Eric de votre contribution : c'est excellent.

Avant de vous répondre, j'ai souhaité revenir en quelques lignes sur le "Rolling forecast".

Un budget fixe couvre une période fixe – généralement une année. Lorsque celui-ci est fixé, vous comparez la performance réalisée, trimestriellement par exemple, au budget fixé.

La performance réalisée vous dit combien vous pouvez dépenser le restant de l'année. Si les conditions du marché changent : un nouveau concurrent lance un nouveau produit ou les possibilités de financement (crédits,..) chutent brusquement, vous êtes bloqués.

Soit vous ne faites rien pour rester dans les limites du budget, soit vous autorisez des dépenses non prévues que vous compenserez plus tard (ou alors vous réajustez le budget !!!)

Les rolling forecast s’appliquent sur cinq trimestres. Par exemple, le 31 mars vous analysez la performance réalisée pendant ce premier trimestre, et vous anticipez – fixez - ajustez votre performance cible pour les trois trimestres restant de l’année en cours, et les deux prochains trimestres de l’année suivante.

Le rolling forecast poursuit (selon moi) deux objectifs majeurs :

-> il évite une trop grande dépense d’énergie des gestionnaires pendant la période budgétaire (on a l’impression que pendant le budget, tout s’arrête). Impossible d’avoir un responsable au téléphone, il est en pleine période budgétaire...

-> il permet de déplacer les cibles de performance si les conditions changent (réallocation des ressources,..)

Eric écrit que « Pour ce faire la planification opérationnelle combinée au processus budgétaire sont indispensables à l’accomplissement de cette stratégie ». C’est exact.

La définition des objectifs, point de référence pour n'importe quel système de gestion, diffère selon qu’il s’agisse de la stratégie ou du budget. Fixer des objectifs dans le processus de planification stratégique suppose être visionnaire et motivant. La vision du président John F.Kennedy d’ « un homme sur la lune pour la fin de la décennie » est l’exemple souvent cité d’un objectif ambitieux. Les objectifs fixés par le budget sont souvent conservateurs de telle sorte qu’il y ait de grande chance d’être réalisés. On parle de consensus stratégique et d’arbitrage budgétaire.

De nombreuses approches sont utilisées pour définir les objectifs stratégiques et budgétaires. Les objectifs budgétaires sont principalement ajustés sur la base des trimestres précédents ou de l’année passée. L’analyse du marché est fréquemment utilisée pour établir des objectifs budgétaires raisonnables, bien que sa valeur tende à être limitée à la maîtrise des frais généraux.

Aussi riche en idées soit elle, une analyse de marché, par définition, est presque invariablement centrée sur un seul paramètre de performance. Pour être stratégique, un objectif ne peut pas être perçu isolement ; il doit être relié à d'autres variables par une chaîne logique de causalité. Le taux de rotation du personnel, par exemple, peut avoir un impact sur la confiance du client, qui, en retour, aura un impact sur le revenu. La définition des objectifs stratégiques devrait être construite autour de liens de causalité.

De même, les investissements stratégiques ne sont pas autonomes. Atteindre un objectif stratégique implique habituellement plusieurs initiatives émanant des différentes fonctions de l’entreprise (RH, IT,..). Comment prioriser les investissements ?

La plupart des approches examinent chaque initiative de façon isolée. Ainsi, le système budgétaire crée davantage de distorsions, en obligeant chaque investissement à être attaché à une fonction spécifique ; par exemple, toutes les initiatives IT ressortent dans le budget du département IT, alors même qu’elles soutiendraient toute l’entreprise et l’exécution de sa stratégie.

Les investissements sont ainsi dispersés dans les budgets alloués aux départements et comptabilisés par une variété de conventions comptables, créant davantage de confusion. (les investissements IT, par exemple, sont souvent capitalisés (CAPEX), tandis que les programmes de formation sont typiquement mis en charges d’exploitation (OPEX).

Par manque de visibilité, les dépenses stratégiques sont considérées comme discrétionnaires et souvent délaissées sous la pression des objectifs trimestriels à atteindre.

Pour évaluer l’impact des initiatives sur les objectifs stratégiques et ainsi les classifier, j’ai imaginé une matrice sous excel. Cette matrice est proposée comme outil d’alignement sur les sites des Drs Kaplan & Norton, créateurs de la Balanced Scorecard.

Je présenterai les concepts de cette matrice lors du prochain mythe consacré à l’alignement.

Pour obtenir le fichier excel et quelques exemples vous pouvez en faire la demande sur mon e mail. patrickjaulent@yahoo.fr

De l’utilité des mythes

après avoir découvert avec beaucoup de curiosité votre blog, puis lu avec intérêt les articles des différents contributeurs, je vous remercie tout d’abord pour la qualité de ces échanges.
Dans l’esprit de votre blog, où vous souhaitez nourrir des échanges basés sur des convictions et des expériences, je vous propose cette contribution, sous forme de contradiction.
Ma courte expérience m’amène à la lecture des différentes contributions, à vous faire part d’un étonnement, qui je l’espère pourra alimenter vos débats d’idées. L’étonnement, ce n’est pas la naïveté, même si mon propos peut le donner à penser : d’une part il me faut rester concis, et j’emprunterai à dessein des raccourcis provocateurs ; et d’autre part, l’étonnement me semble une posture utile à qui souhaite mener à bien une entreprise, ce qui me permet d’entrer dans le vif de votre sujet, la stratégie.
Un étonnement donc, à la lecture des quatre premiers mythes et une interrogation sur votre volonté de les dépasser. Les mythes ont en général une raison d’être et une vocation pédagogique, ceux-là ne dérogent peut être pas à cette règle.
Non pas que je sois en désaccord avec toutes les contributions que j’ai lues, bien au contraire ! Mais je ne suis pas convaincu qu’elles doivent amener à casser les mythes et je vois même des risques à vouloir les dépasser.
Avant d’aller plus loin, permettez-moi quelques mots sur mon expérience, qui éclaireront sur les sources de mon étonnement.
Saint-cyrien, de formation scientifique (j’aime les chiffres, mais plus encore les faire parler), je suis officier parachutiste. Mes huit premières années de carrière m’ont vu commander des unités parachutistes depuis la section de 30 hommes jusqu’à la compagnie de 130 soldats. De la tactique et de la stratégie donc (dans sa mise en œuvre). Puis une formation d’état-major pour passer du tactique au stratégique. Ensuite, cinq années dans le domaine du pilotage, du contrôle de gestion et du management de la qualité. Toujours de la stratégie et de la tactique, mais dans d’autres domaines, sans la sanction du feu. Et là, quelle surprise ! Les mêmes hommes (officiers, sous-officiers et soldats) et fondamentalement les mêmes organisations (un régiment opérationnel et une structure administrative ont le même mode de fonctionnement), ne montraient pas du tout les mêmes aptitudes à élaborer puis à faire vivre une stratégie. D’où une réflexion que je nourris depuis longtemps sur les arts complémentaires de commander et de manager.
Force est de constater que les unités opérationnelles que j’ai connues, sont particulièrement efficaces dans l’élaboration, puis la mise en œuvre d’une stratégie. A l’inverse, depuis que je travaille dans le domaine des unités de soutien, plus administratives, combien de stratégies ai-je pu connaître, qui sont restées sans effet, se sont révélées stérile ou pire, contre-productives ? J’ai trouvé dans ce domaine toutes les difficultés qui sont mentionnées au fil des contributions de votre blog ou du hub.
Quelle est donc la différence, pourquoi cette situation ? Le sujet est vaste et ne constitue pas l’objet de cette contribution.
En revanche, ce qui me semble certain, c’est que dans les unités que j’ai connues, où stratégie et tactique guidaient le fonctionnement de l’organisation, les quatre premiers mythes sur lesquels vous lancez le débat, loin de constituer un frein à la réussite, en étaient les ressorts.

De façon volontairement provocante, je pourrais résumer ma réflexion de la façon suivante : ces quatre mythes demandent à être dépassés lorsque la direction « n’a pas la carrure » pour les habiter. Pensons à ces grands capitaines d’entreprise qui ont pu marquer leur temps : ils incarnaient la stratégie de l’entreprise, ils assumaient leur rôle d’explorateur, d’aventurier dans la complexité, leur vision était claire et n’avait pas besoin d’une multiplication de comités stratégiques pour amener l’entreprise sur le devant de la scène internationale.
Reprenons point par point.

Mythe n° 1 : la stratégie est l’affaire de la direction générale.
J’ai noté avec intérêt les différentes contributions, notamment l’exemple de la Région aérienne Nord qui m’est assez familier, les mêmes méthodes ayant cours dans l’Armée de Terre, ainsi que les expériences de déploiement et d’alignement stratégique. Tous ces dispositifs sont utiles et prouvent leur efficacité chaque jour, sans qu’il y ait à mon sens contradiction avec ce qui suit.
Car quel est le rôle d’une direction générale sinon précisément de donner la direction, de définir la stratégie ? Et les dispositifs précédemment évoqués présentent alors deux risques :
- déposséder la direction de sa responsabilité, parfois à son corps défendant ; mais dans d’autre cas, cela peut arranger la direction qui navigue « à vue ».
- ces dispositifs peuvent rester stériles, précisément parce qu’il leur manque la vision de la direction. Car c’est cette vision, cette stratégie, qui mobilise les énergies, donne du sens à l’action.

La stratégie est l’affaire de la direction générale. De qui d’autre sinon ?

L’affaire de l’entreprise, des directions opérationnelles, c’est de constituer une machine, une organisation à réaliser la stratégie.
Cela n’empêche pas le déploiement de la stratégie à chaque niveau, avec l’implication de chacun, bien au contraire. Mais pour s’aligner, il faut d’abord avoir un cap, et ce cap doit être commun à toute l’entreprise. Et définir un cap est une chose complexe, mais j’y reviendrai sur le mythe n°2.
Avant cela, je ne résiste pas à l’envie d’évoquer un exemple concret vécu en opération. Côte d’Ivoire, interposition de forces françaises entre deux belligérants. La stratégie générale, le déploiement de forces est défini par la brigade, déployé sur des régiments, puis des compagnies et enfin des sections. En 48 heures, cet alignement stratégique est réalisé et les premiers soldats sont sur le terrain, la mission commence. Chaque niveau hiérarchique a participé à la réflexion stratégique ou tactique, mais le BUT reste intangible, ainsi que la stratégie définie pour l’atteindre. Et l’expression claire de ce but, de cette stratégie, contribuent à la confiance de chacun en son chef. Dans l’incertitude (ou appelons cela la complexité), chaque niveau a assumé sa responsabilité, sans la diluer ou la dissoudre, et ce simple fait mobilise la confiance et les énergies.

Oui, l’élaboration et le déploiement de la stratégie ne conduisent au succès que si ces opérations sont partagées, mais la décision stratégique est l’affaire de la direction générale, d’autant plus que cela est complexe.

Mythe n° 2 : la stratégie est quelque chose de complexe.
A la lecture des différentes contributions, je ne peux que souscrire à qualifier ce jugement de mythe…quoique.
Oui, pour qu’une stratégie conduise au succès, elle doit pouvoir être comprise et mise en œuvre. Elle ne doit donc pas s‘EXPRIMER de façon complexe. Mais élaborer une stratégie est une affaire complexe, d’où le rôle de la direction générale.
La tactique, cela peut être compliqué, mais rarement complexe : à une situation donnée, l’application d’une même tactique a de fortes chances de produire les mêmes résultats. L’exécution budgétaire, le marketing sont des sciences à peu près exactes.
La stratégie est nécessairement complexe, pour une raison que je n’ai pas vu être évoquée dans les contributions actuelles et qui me semble cruciale.
Une stratégie n’a de raison d’être que dans une opposition ou une concurrence. Mais peut-être est-ce là une déformation de mon expérience professionnelle. Mais cependant, si votre entreprise est seule sur son marché, il ne s’agit que de bonne gestion, de tactique, pour prospérer. A l’inverse, prenons le cas du constructeur automobile qui le premier a investi dans l’idée d’un monospace. Son investissement était stratégique et lui a procuré un avantage concurrentiel pour dix ans. Il ne restait plus alors qu’à gérer son avance, à rester « tactique ».
Et pour cette raison, la stratégie, c’est l’art de décider dans l’incertitude. Parce que votre concurrence (ou simplement, le marché) va réagir. Vous pouvez tenter d’anticiper, de prévoir, mais la complexité demeure.
S’organiser pour faire face à la complexité, se doter des outils pour décider, pour s’orienter rapidement, pour aligner l’entreprise, cela n’est pas complexe et en ce sens, il peut être utile de démystifier la stratégie.
Mais à l’inverse, orienter son entreprise dans une démarche de budgétisation (j’ai pu lire que ce thème faisait débat), de focalisation à outrance sur les études de marché, bref, croire que la stratégie est quelque chose de prédictif, me semble une erreur. Il n’est alors question que de tactique ou de moyens.
Si le raisonnement est entièrement scientifique, prédictif, c’est que l’adversaire ou le concurrent peut arriver à la même conclusion. Il ne s’agit donc que d’une confrontation de moyens à l’issue prévisible, sauf erreur tactique grossière.
La décision véritablement stratégique me semble d’un autre niveau.
Deux exemples me viennent à l’esprit pour éclairer ce jugement : la méthode d’élaboration d’une décision opérationnelle, mise en œuvre dans l’armée de terre, et le cas du grand maître d’échec (je suis un grand amateur de ce sport, et il procure de nombreuses analogies avec l’entreprise).

Mais cette contribution est déjà assez longue, je n’abuserai pas de votre temps. Je reviendrai volontiers sur ces points ainsi que sur les mythes n° 3 et 4, si ces idées sont à même d’alimenter vos débats.

Lorsque Arnaud m'a envoyé son billet sur mon e mail en me demandant s'il correspondait au ton de ce blog, je l'ai vivement conseillé de le publier.

Pas d'esprit dogmatique sur ce blog. Je ferai très prochainement une réponse (étant également ancien militaire)

Un étonnement, c’était le but de ces mythes.

Prenons le 1er mythe « La stratégie et l’affaire de la direction générale » . Ceci est vrai dans le monde occidentale mais moins vrai dans le monde orientale.

J’ai eu l’occasion il y a quelques années de travailler pour un grand groupe japonais. Dans cette entreprise) lorsque la DG aborde (c'est toujours ainsi aujourd'hui) les questions de stratégie, elle commence par interroger (de manière formelle) l'ensemble des employés de l’entreprise.

Quelle serait la prochaine « voie » à suivre ? (le « do » que l’on retrouve dans de nombreux sports martiaux : Judo, Taewondo : La voie du pied et du poing (tae), frapper du pied - kwon, frapper du poing - do, voie: sport que je pratique).

Quels sont nos points forts et points faibles (la matrice SWOT des occidentaux..).

Etc.

Toutes ces informations sont collectées et remontées à la direction générale, puis analysées par celle-ci. La stratégie, formalisée par la DG est ainsi issue de la vision des dirigeants mais également de celle des employés qui seront chargés de l’exécuter.

Peut-on dire que les sociétés japonaises ou chinoises sont moins compétitives que leurs concurrents américains, anglais ou français.

Oui, selon mon expérience, s’imaginer que la stratégie est le domaine réservée de la DG est un mythe : « un récit imaginaire qui met en scène des personnages extraordinaires, surhumains ou divins, dont les événements fabuleux ou légendaires retracent l'histoire d'une communauté, tantôt symbolisent des aspects de la condition humaine, tantôt traduisent les croyances, les aspirations, les angoisses de la collectivité »

Mais, vous allez dans ce sens lorsque vous évoquez l’exemple concret d’opérations en Côte d’Ivoire : « Chaque niveau hiérarchique a participé à la réflexion stratégique ou tactique…. »

Je persiste néanmoins dans le fait que la stratégie est l'affaire (non réservée) de la direction générale, même s'il est vrai que je vais dans le sens d'une participation de l'ensemble de l'entreprise nécessaire à l'analyse stratégique.
Mais je pense qu'il reste utile de distinguer deux actions complémentaires lorsque l'on se penche sur le mythe "La stratégie est l'affaire de la DG".
Une méthode ou un processus d'analyse stratégique est bien nécessaire. Les méthodes peuvent varier, mais c'est ce qui recouvre les étapes de collecte de l'information, de remontées à la direction, dont vous parlez.
Mais je vois ensuite une seconde étape, de décision, qui me semble relever de la direction.
Vous identifiez cette étape à une formalisation par la DG de la vision des dirigeants et de celle des employés.
Le mot formalisation me semble réducteur du rôle de la DG.
Car comment s'effectue la mise en adéquation de la vision de la DG (la politique) et de celle des employés chargés de l'exécuter (les tacticiens) ?
1ère façon de voir cela : cette mise en adéquation est vue de façon mécaniste, car ne pouvant par nature que déboucher sur "la" stratégie adaptée. Il ne s'agit alors que de formalisation pour la DG, comme vous le dites. Mais alors, à mon sens, la véritable stratégie réside dans l'élaboration par la DG de la vision adéquate.
2ème façon de voir cela : cette mise en adéquation permet d'élaborer des stratégies réalisables, chacune présentant ses avantages et ses inconvénients et il revient à la DG de décider quelle stratégie sera mise en oeuvre.
Dans les deux cas, la décision stratégique revient bien à la DG, ce qui n'empêche pas le fait que le processus d'analyse stratégique demande la participation des acteurs de l'entreprise.
Enfin, et peut-être surtout, il revient bien à la DG de décider de la façon dont la stratégie est élaborée dans son organisation. Et là, je vous rejoins peut être enfin, car ce processus décisionnel ne peut se cantonner au bureau de la DG (cela me semble bien être le mythe).
Mais que ce soit pour définir le processus décisionnel de son entreprise ou pour prendre la décision finale (réaliser un choix, arbitrer), la direction générale est bien à son affaire lorsqu'il s'agit de stratégie.

Je soulève toutes ces fausses contradictions car si le mythe que vous citez est en effet très dangereux, un autre mythe selon lequel la stratégie peut s'élaborer sans la direction générale (par des processus décisionnels "autoporteurs") me semble tout aussi dangereux.
Les processus décisionnels me semblent aujourd'hui cruciaux pour la performance de l'entreprise, mais ils n'en restent pas moins des outils pour le stratège.

Les processus peuvent être stratégiques, ils ne seront jamais stratèges.
Qu'en pensez-vous ?

Vous avez raison Arnaud, "Les processus peuvent être stratégiques, ils ne seront jamais stratèges".

Cela rejoint un autre mythe que l'on m'a déconseillé de poster : Il est nécessaire d'avoir un "gros" cerveau pour faire de la stratégie".