L'organisation symboliquement est un être vivant qui doit pouvoir muter et évoluer à l'image du vivant à partir duquel nous avons énormément à apprendre.

=> On constate dans la réalité que plus la taille de l'organisation évolue et plus le "mamouth" a du mal à changer ou ne pas foncer dans un iceberg ...

Cela ouvre des perspectives énormes pour des Grandes PME-PMI de 1000 à 1500 personnes ou des grappes de TPE-TPI-PME-PMI complémentaires !

A moyen terme, il est vraisemblable que la notion "d'entreprise à Durée Déterminée" va se développer pour constituer des groupes multidiciplinaires interentreprises réunis autour d'une mission (produit, service, solution complexe etc.) précise, détaillée & déterminée ...

Les options sont infinies mais le management, les hommes, les états seront-ils s'adapter à ce type de paradigme ouvert & participatif ?

@Tony

J'ai également ma petite idée sur le sujet...!

La gestion multi-canal peut être activée afin de répondre, de manière différenciée, aux besoins et attentes variés de clients.

Certains préfèreront s'adresser au revendeur ou appeler le centre de contacts ; le week end ou en soirée, utiliser les serveurs vocaux ou le 'self care' disponible sur le site web de l'entreprise. Parfois, l'ensemble de ces médias sera sollicité (attention à l'harmonisation de ces différents médias).
Côté entreprise : les canaux peuvent être activés avec la volonté d'orienter certains clients vers le 'self care' et d'autres vers un conseiller clients très spécialisé.
L'entreprise oriente le client en fonction de sa "valeur" réelle ou supposée ou encore de la plate-forme "technique" utilisée par celui-ci (dans le monde des médias, par exemple, au lancement d'une offre TNT ou ADSL, on apportera un soin particulier au traitement des clients testant une nouvelle plate-forme).
Une direction transverse "de la relation clients" est à mettre en oeuvre et à positionner fortement dans l'organisation. Dans le même temps, la mise en oeuvre effective et "incarnée" d'un mode collaboratif entre directions (relation clients, technique, marketing & commerciale, via des chefs de projets, est le seul gage de réussite de telles démarches.

Entre nous, ça peut très bien marcher ! Toujours entre nous, c'est à l'oeuvre dans très peu d'entreprises ! Cherchez l'erreur !

Annnule et remplace mon mail précédent :


Oui, l'adaptabilité de l'organisation est un élement clé dans la capacité de mise en oeuvre d'une stratégie.
Elle est également dépendante des capacités et de l'état d'esprit des managers opérationnels, de leur posture et de la réalité de leur management (contributif et directif).
En d'autres mots, par une meilleure affectation des mêmes moyens alliée à une réelle capacité d'animation et d'entrainement des managers, les résultats obtenus (dans le cadre de la mise en oeuvre d'une stratégie d'entreprise) peuvent varier sensiblement.
Comme le précisait, récemment, un article du Monde , les managers français sont parmi les moins appréciés(par ceux qu'ils dirigent)d'Europe !
Font-ils preuve de l'"autorité" requise et généralement appréciée du plus grand nombre ?
J'ai dit "autorité" et non "autoritarisme"...!

La structure et les hommes suivent la Stratégie !

A relire votre exposé je me demande à quel niveau vous vous placez :

-Au niveau opérationnel, il est clair que "nez dans le guidon", vous avez peu de temps pour réfléchir à la stratégie, que vous êtes chargés de toute façon de mettre en oeuvre & d'appliquer
--> la marge de manoeuvre est souvent limitée dans l'interprétation , dans les choix comme les moyens : même si toutefois les meilleurs puisent dans leur énergie, dans la créativité pour atteindre leurs objectifs en tenant compte de leurs collaborateurs, du contexte comme de leurs clients & de leur hiérarchie

-Au niveau fonctionnel/siege, le décalage est parfois énorme entre votre paradigme, votre projet/vision de & pour votre société et la vie au quoitidien de vos équipes, de vos structures & comme de vos clients

=> C'est pour cela que les hierarchies s'aplanissent, se réduisent pour être au plus prêt de ses équipes (cela limite aussi les rétentions, les filtres), de ses clients mais aussi de son marché. Et donc réagir au + vite aux opportunités comme aux menaces !

Quand en plus vous rajoutez l'actionnaire qui suit les chiffres clés et exige des résultats aujourd'hui, voir hier & surement pas demain ;-)

La vision du temps n'est pas la même selon le niveau pyramidal auquel vous appartenez. Mais la convergence des opérationnels comme des fonctionnels menent à l'efficience de l'entreprise, c'est certain.

Bonjour

Je suis bien d'accord sur le besoin de centrer l'action vers l'essentiel, c'est toujours plus dynamique pour l'entreprise et les individus. Pour faire vivre ces actions et aligner la stratégie il me parait fort à propos et même indissociable d'avoir des ressources adaptées pour la conduire.

J'aime bien la notion de transversalité qui est majeure dans l'évolution des organisations de demain et oriente l'entreprise et ses acteurs vers la proactivité.

Valérie

Pour essayer de résumer :
L'organisation et les projets découlent de la stratégie décidée au plus haut niveau.
Cette stratégie est déterminée par la vision que les dirigeants ont de l'évolution de l'entreprise, et de leur analyse de sa capacité à atteindre ces objectifs.
Pour cela, il faut donc aligner la structure, les projets et les actions sur cette stratégie.
Tout cela est clair.
En revanche, meme si les carcans réglementaires qui s'imposent aux entreprises sont tres contraignants, et couteux, il faut garder à l'esprit que de tres belles stratégies ont échoué faute de moyens (bulle internet), ou que des manquements aux regles ont masqué l'absence de stratégie, pour amener à des échecs retentissants.
Le respect des normes réglementaires est donc indispensable à la confiance, et devrait permettre également de générer des stratégies lisibles.
Enfin, dernier point : l'exercice budgétaire est indispensable pour faire le point formellement sur les moyens utilisés et nécessaire à l'execution de la stratégie. Une fois par an, c'est certes peu, mais cela laisse aussi le temps de suivre des actions dans la durée.
Merci en tout cas pour ce blog qui permet de formaliser des pratiques parfois ouliées.

A mon avis, une entreprise doit réfléchir à sa prise de risque en même temps que l'élaboration de sa stratégie...
Je voudrais nourrir une réflexion qui me parait connexe à l'alignement stratégique à savoir l'analyse globale des risques au niveau d'une entreprise. Par risque, j'entends un évenement problable ayant une conséquence forte i.e. perte de performance pour une ou plusieurs activités clés de l'entreprise...
Comment voyez-vous une entreprise évaluer les risques qu'elle prend ou qu'elle va prendre ? Comment peut-elle percevoir suffisament tot un changement dans son environnement ou dans son exposition à telle ou telle menace qui pourrait perturber fortement sa stratégie ?
Il me parait opportun qu'à chaque orientation stratégique et à chaque analyse de valeur de celle-ci, l'entreprise puisse procéder à une cartographie des risques (financiers, humains, juridiques, opérationnel,...) et à un traitement (ou, au minimum, à une décision de traitement) de ceux-ci. D'ailleurs, une telle analyse pourrait sans-doute montrer ou démontrer qu'une organisation peut-être en inadéquation avec ses objectifs...(sur ce sujet, une étude avait montré qu'une organisation ne pouvait guère être optimale au delà de 150 à 200 personnes principalement en raison du facteur humain... et de la perception que chacun pouvait avoir de la stratégie d'ensemble)
Du coup, il faudrait peut-être identifier des indicateurs (au risque d'en ajouter) qui affiche une tendance d'évolution basée non une mesure quantifiable... mais sur des observations disons "floues" ou sur ce que l'on pourrait appeler des signaux faibles.
N'est-il pas important et nécessaire d'avoir à la fois une vision claire de la stratégie et en même temps une connaissance et une vigilance sur les risques associés ?

Vos commentaires me poussent à vous raconter une histoire actuelle réelle sur la stratégie. Seuls le nom de l'entreprise et le type de produits ne sont pas cités.

L’entreprise XYZ qui développe et commercialise une gamme complète de produits couvrant les besoins en…. a obtenu un succès emblématique auprès des constructeurs Européens et Américains. Toutes les ressources de l'entreprise sont mobilisées et motivées pour satisfaire ces derniers.

Mais pour les dirigeants de cette entreprise, ce succès appartient au passé : ils doivent imaginer l’avenir. Pour ce faire, ils ont d’autres ambitions : devenir le leader européen et le deuxième mondial en… de nouvelle génération, moins polluants, moins lourds, plus sécurisés,…

Cette ambition stratégique doit notamment se concrétiser par :
- Un doublement du chiffre d’affaires par croissance organique sur la prochaine décennie;
- Le référencement de XYZ sur de futurs grands programmes..

Plusieurs questions hantent ces dirigeants :

- Comment mettre XYZ en mouvement vers les nouvelles ambitions sans dégrader le présent ?

- Quelle est l’organisation à mettre en place pour supporter ces ambitions ?

- Quelles sont les nouvelles compétences ?

Comment faire adhérer l’ensemble des collaborateurs à ces nouvelles ambitions tout en assurant le respect des précédents contrats ?

- Quels sont les risques encourus (je vous rejoins Cyril sur la nécessité de faire une analyse des risques)

Pour faire simple : Comment réaliser le court terme (éviter des pénalités de retard,..) et préparer l'avenir ?

La stratégie c'est avant tout un "problème" d'allocation de ressources (humaines, financières, structurelles, informationnelles,..) pour atteindre des objectifs "stratégiques" : les ressources (lesquelles ?) doivent être alignées sur la stratégie.

Un peu de méthode... (pour éviter trop de conceptuel dans nos échanges)

En premier il est nécessaire de formaliser la stratégie afin d’obtenir le plus large consensus. Vous pouvez pour cela concevoir une « carte stratégique corporate » selon l’approche Balanced Scorecard (ou utiliser les 5 forces de Porter,..)

La carte stratégique identifie dans des perspectives (généralement 4) les objectifs stratégiques en termes de résultats (outcomes) et en termes de leviers (drivers).

Après avoir défini, formalisé, communiqué) les objectifs stratégiques vous devez « aligner » l’organisation

Selon la taille de l’organisation vous pouvez « aligner » d’autres entités de l’organisation (BU, Supports) sur la stratégique corporate, c’est à dire « cascader » la carte stratégique corporate (carte stratégique corporate -> carte stratégique BU – carte stratégique corporate -> carte stratégique IT,..)

Aligner l’organisation sur les objectifs suppose, par exemple que vous identifiez les processus qui portent les objectifs stratégiques (s’il n’existe pas l’organisation un processus ou un projet pour porter un objectif stratégique – il faut le créer ou supprimer l’objectif stratégique). Il existe des méthodes pour faire cela

Mais une organisation n’est uniquement une collection de processus, c’est aussi des « humains » (surtout des humains). Il est donc nécessaire d’aligner les objectifs des « humains » avec les objectifs stratégiques (taux de managers ayant un objectif personnel aligné sur un objectif stratégique). Il existe également des méthodes pour faire cela

Mais une organisation n’est uniquement une collection de processus et « d’humains », c’est aussi un budget. Il est donc nécessaire qu’un budget soit alloué aux initiatives (projets) stratégiques pour atteindre les cibles de performance fixées préalablement. Les spécialistes parlent de STRATEX. Il existe aussi des méthodes pour faire cela


Mais une organisation…

Mais pour aligner « rapidement » (rapidement peut être 3, 4, 5 ans) il faut être agile.

Pour conduire un tel projet il faut de l’expérience ou se faire aider.

PS : Pour information "carte stratégique(TM)" est une marque commerciale que j'ai déposé à INPI.

Si "un système d'information représente l'ensemble des
éléments participant à la gestion, au stockage, au
traitement, au transport et à la diffusion de
l'information au sein d'une organisation (wikipedia)",
ce système repose sur plusieurs architectures : le
système informatique, le téléphone, la logistique…et
les hommes qui sont porteurs de beaucoup de données
mais délicates à urbaniser : expériences, habitudes,
processus non formalisés . Ces hommes interagissent par
d’autres moyens : oraux, manuscrits, physique (quoi de
mieux qu’une pièce pour montrer un défaut sur un
moule)…
Pour diriger le changement, une connaissance de cet
extra-SI est aussi nécessaire et doit donc aussi être
cartographié, urbanisé. Le choix de traiter une
information par un système informatique est lié à
plusieurs facteurs : rentabilité, rapidité, volume et
population, fiabilité, récurrence…
Si ces critères ne sont plus respectés, des
informations seront peut être à sortir du système
informatique pour son optimisation (sauvegarde
notamment) tout en les préservant pour des contraintes
juridiques ou fiscales.
Toutes ces données doivent donc être décrites avec
précision (méta-données) et gérées attentivement. Le
Master Data Management, n'est-ce pas la pierre
angulaire de l’ETL, EII et SOA et donc de l’agilité de
l'entreprise ?

Bonjour à tous,

Je viens de lire l’intégralité des échange.

Chacun d’entre vous évoque ses différents points de vue. A chaque fois, l’humain est cité (ou presque). Certains parlent plus de système d’informations, d’autres de méthodes.

Le principal acteur est l’homme. Comme Patrick JAULENT le dit :

“elles (les stratégies) ne sont pas appliquées car elles ne sont pas comprises par le personnel chargées de l'exécuter,
- elles (les stratégies) ne sont pas comprises parce que les directions n'ont pas eu au départ « une véritable volonté de partager une vraie stratégie déclinée elle aussi en objectifs clairs et lisibles pour ne pas dire partageables.”

En effet, si une stratégie est mieux comprise et diffusée aux managers. Ces mêmes managers vont la diffuser et organiser leurs équipes ainsi que leur travail pour réaliser la partie de la stratégie opérationnelles de leurs services s’imbriquant elle-même dans la stratégie globale.

Bien sûr, la motivation des hommes ne suffit pas, même sans elle, une stratégie n’est qu’une utopie.

Grâce à cette motivation humaine, ce que l’un de mes partenaires appel le “Capital Humain” (à juste te titre), nous pouvons passer aux étapes suivantes pour accomplir cette stratégie d’entreprise.

Mettre en place :

les méthodes,
les moyens.

Les méthodes vont se décliner en processus, procédures, fiches de postes

Les moyens vont se décliner en outils, machines, formation, externalisation...

La question est de savoir comment “organiser” tout cela pour y arriver ?

Tout dépend l’entreprise, sa taille, son métier.

Dans tous les cas, une analyse de l’existant est indispensable via les différents procédés évoqués par Patrick JAULENT et Cyril MOURLON.

Il est important de connaître l’existant et d’en évaluer les risques par rapport à la stratégie globale de l’entreprise à mettre en place.

La phase budgétaire, qu’elle soit annuelle ou selon un rolling forecast est pour moi un support indispensable à l’évaluation et la mise en place des moyens pour aboutir à cette stratégie. (cf Mythe 4)

Si l’on résume. Pour qu’une stratégie d’entreprise puisse s’appliquer à une structure “petite ou grande”, il faut des pré-requis :

Information et motivation du “capital humain” des managers et des opérationnels.
Analyse de l’organisation existante, des compétences, ressources, moyens et de la charge d’activité actuelle.
Mise en place d’un budget afin d’évaluer les ressources nécessaires à cette stratégie tout en la conciliant avec la charge d’activité actuelle
Evaluation des risques pour y aboutir, afin de les limiter au maximum (du moins ceux qui proviennent uniquement de “risques internes”)
Mise en place d’une organisation et des flux d’informations transversales à l’entreprise afin d’éviter les pertes d’informations, les pertes d’énergies (redondances d’actions, d’indicateurs, de travail...)
Mise en place d’outils adaptés et globaux afin que l’information circule sur le même support.
Réunion d’information-motivation hebdomadaire des équipes sur les objectifs en cours et réalisés, afin de motiver ses équipes, réadapter le cas échéant les méthodes ou l’organisation pour y arriver en cas d’évolution du marché (interne ou externe à l’entreprise).

Bien-sûr les points ci-dessus, ne sont qu’une trame devant être adapté à chaque entreprise et besoin, mais elle m’a permis de réussir certaines applications concrètes dans certaines filiales de groupes important.

J’aimerais revenir sur un autre point évoqué par Tony CADET lorsqu’il dit :

“A moyen terme, il est vraisemblable que la notion "d'entreprise à Durée Déterminée" va se développer pour constituer des groupes multidiciplinaires interentreprises réunis autour d'une mission “

Je pense que c’est déjà le cas pour bon nombre d’entre nous, petite structure qui souhaitons conserver notre autonomie tout en proposant des complémentarités via nos partenaires à nos clients.

On retrouve cette approche dans les grands groupes Français et internationaux. Chaque entreprise se concentre sur son marché pour tenter de mieux y répondre. Le moyen actuel en vigueur depuis quelques années maintenant est l’externalisation.

Bien que peut souvent utilisé pour mieux appliquer la stratégie globale d’une entreprise, il en ressort que les sociétés co-traitent certaines activités de leur back-office voir de leur outils de production pour se concentrer sur la connaissance et donc la valeur ajouté de leur métier, afin d’aboutir à leur stratégie. (plus ou moins)

Cette démarche doit s’inscrire dans une meilleur application de la stratégie et surtout sur une manoeuvrabilité de celle-ci.

Moins d’intervenant, plus de rentabilité, et donc plus d’adaptabilité des stratégies opérationnelles pour réussir les objectifs de la stratégie globale d’entreprise.

En conclusion :

- L’homme et le capital humain doivent être remis au coeur de la stratégie dans l’entreprise
L’externalisation des services n’étant pas le coeur de métier de l’entreprise (ou primordial pour son marché) par la co-traitance. (trop souvent appelé sous-traitance)
Réunion d’information-motivation sur les projets en cours pour arriver aux objectifs stratégiques et donc permettre l’évolution des méthodes et outils en fonction de l’évolution du marché. (ainsi que la motivation des équipes à les atteindre).

Ces trois points doivent permettre à toute entreprise de pouvoir adapter sa structure rapidement à tous changement.

Qu’en pensez vous ?

Eric Michaux
http://www.galysto.com
Consultant en gestion de processus et organisation d’entreprises

*J'aime assez bien cette vision stratégique qui allie l'aujourd'hui/maintenant tout en anticipant l'avenir/demain.
=> la grille de lecture de Porter prend toute sa richesse mais aussi toute son ampleur dans la complexité à maîtriser son présent (& les indicateurs prennent ici du sens) & projeter un futur que l'Entreprise invente/construit puis impulse/réalise
--> Et c au dirigeant d'incarner cette vision
=> je suis sceptique par contre sur la méthode qui avait été utilisée chez Thomson (par l'ex Ministre de l'Economie) où l'exercice se réduisait à 6 mois // je ne crois pas qu'un projet d'entreprise puisse se bâtir sur le court terme // Renault qui utilise le même systeme & la course aux nouveautés en subit humainement les conséquences - Emuler cela ne veut pas dire déhumaniser !

Pour les hommes :
-A être provocateur on peut même dire que le contrat de travail tient/repose sur la conviction partagée du paradigme et que par essence donc, il ne peut être que déterminé (dans le sens qu'il peut avoir un terme)
-Je ne peux être que d'accord avec Eric sur la place essentielle des hommes au coeur des organisations et sur la dimension "écologique" des ressources humaines

*Donner du sens, réaliser par du concret, répondre aux questions du "pourquoi & comment" des choix et actions, expliquer, convaincre en permanence, telles sont les missions ainsi que les engagements de la DG & donc de son porte-parole qu'est le PDG.
Autant pour ses actionnaires, ses clients que ses clients internes (ses salariés)
=> Alors la notion de Gouvernance d'Entreprise devient efficace, crédible & concrete. Mais elle aussi n'est jamais acquise ...

--> Gérer l'imprévu, prévoir le non prévisible, imaginer le futur qui n'existe déjà plus demain, que de plus beau projet humain que de construire et matérialiser la valeur ajoutée d'un groupe de compétences hétérogènes devenues complémentaires et efficientes. Entreprendre donc ...

La structure suit la stratégie : une idée politiquement incorrecte dans la vie vraie ?

Force est de reconnaître que l’art de la stratégie, au-delà de quelques exemples notoires, a du mal à se transformer en réalité sur le terrain. Les statistiques que vous citez le confirment.

Pourtant, le concept de stratégie et de ses mécanismes d’une mise en œuvre efficace sont arrivés à maturité et ont été largement diffusés auprès de la génération montante de dirigeants. Comment expliquer alors que cette mise en application, cet « alignement », reste si difficile ? Existe-il des facteurs intrinsèques au fonctionnement des entreprises qui contredisent la logique sous-jacente d’une bonne exécution stratégique, l’amélioration de la performance ?

Pour trouver un début d’explication, nous disposons de quelques constats complémentaires et récurrents :

1.La personnalité d’un dirigeant et de son style de management ont un impact décisif sur les règles formelles et informelles qui régissent le fonctionnement de l’organisation qu’il pilote ;
2.Les dirigeants, à l’instar de leurs collaborateurs, n’échappent pas aux effets systémiques et concomitants du comportement humain :
a.La recherche de sécurité dans un groupe ou une caste d’individus qui se reconnaissent comme similaires entre eux et différents, voire supérieurs aux autres groupes, et préservent les intérêts (la survie ?) de leur groupe ;
b.La préservation de l’intérêt individuel et son corolaire, la compétition pour des enjeux de pouvoir au sein d’un même groupe ;
3.La dynamique résultante, qui pousse une hiérarchie à édifier des règles informelles de sauvegarde et à éliminer les meilleurs éléments au profit de la stabilité de la structure, et qui à terme conduit à « la lévitation » du corps des hiérarques (Thème du plafond de verre qui touche particulièrement les minorités d’un groupe ; Principe de Peter).

Sous cette lumière, il devient compréhensible alors que les principales « incompétences » qui ne permettent pas d’aligner la structure et la stratégie,
 Le manque de vision,
 Le manque de communication de cette vision lorsqu’elle existe,
 L’absence de corrélation entre les moyens et la stratégie (budget, processus, …),
persistent en dépit de la connaissance des meilleures pratiques d’exécution ou de la disponibilité de managers capable de les mettre en œuvre au sein de l’organisation.

L’agilité requise pour une exécution stratégique efficace, c'est-à-dire l’amélioration de la performance à long terme, impliquerait la remise en cause de cette stabilité, et génère par conséquent une forte résistance des hiérarchies concernées.

Reality (Strategy) Check : l’exécution stratégique reste soumise à l’intérêt supérieur de la préservation de la hiérarchie et de ses hiérarques. La stratégie suit donc la structure.

Quelques propositions en vrac pour améliorer cet état de fait :

- Développer une culture d’adaptation au changement au niveau des dirigeants
- Apprendre à créer ses propres « déséquilibres »
- Mesurer et récompenser la rapidité d’adaptation
- Mesurer la capacité de chacun à se changer et aider l’organisation à changer
- Ne pas pénaliser la prise de risque mais l’encourager en capitalisant systématiquement sur l’analyse des causes d’échec
- Renforcer les principes de gouvernance indépendante afin de fiabiliser l’objectivité des contrôles et des décisions structurantes
- Renouveler régulièrement les équipes dirigeantes

Cordialement,
Marc Benady

Mythe 5 : Les stratégies changent, la structure demeure

"Les managers ont du mal à se faire à des idées simples, comme la écessité d’avoir une organisation agile qui s’adapte aux stratégies et politiques décidées par la direction générale – ce que l’on résume par l’adage « a structure suit la stratégie ». La structure comme le budget découlent de la stratégie."

"Pour suivre la stratégie, la structure de l'organisation...."

La réponse à la problématique ne vient-elle pas tout simplement du 2ème mot de la phrase, à savoir "managers" ?

Mais qu'entendons-nous vraiment par managers ?

Sur les forums, les salons, les offres d'emplois, on recherche des responsables de centre de profit.

Pour moi, c'est un gestionnaire et non un manager (traduction des interlocuteurs rencontrés : responsable/chef de centre de profit = ingénieur manager) qui peut remplir cette tâche, car ce n'est pas 1 voir 3 mois (ou même 1 an) que l'on apprend à gérer une entreprise ou un centre de profit.

J'ai mis 5 ans pour l'étudier + 12 ans d'expérience pour approfondir le métier de gestionnaire!

Mais plus personne ne cherchent des gestionnaires (qui sont dans l'âme des managers, également), mais des managers dans le sens animation d'équipe avec un savoir-faire technique ou commercial.

Donc, dans le sens où l'on entend le mot manager aujourd'hui (qui remplace le gestionnaire, qui n'a "plus d'utilité" pour une entreprise, "l'informatique pouvant très bien le remplacer" dixit un chef d'entreprise!!!), il est évident que celui-ci n'est ni apte, ni préparé, ni a la mentalité pour comprendre qu'une entreprise c'est avant tout une stratégie, la stratégie d'entreprise, ensuite appliquée par des politiques d'entreprises.

Il n'y a pas que la structure et le budget qui doivent suivre la stratégie, mais aussi ... les mentalités, les hommes (les ressources humaines au sens force de travail), la volonté individuelle et collective, et en 1er lieu donc le chef d'entreprise lui-même!

Aujourd'hui, la mode des "ingénieurs managers" (commerciaux, techniciens, ...) est à la mode. A quand le retour des gestionnaires managers ? (à la mode il y a 15 ans), un retour aux sources et à la réalité d'une entreprise toujours en déséquilibre et dont le rôle du gestionnaire est de la rééquilibrer en permanence (sur tous les fronts, sachant que l'équilibre dans une entreprise n'existe pas. Soit on avance, soit on recule. Les 2 se gèrent).

Attention, je ne focalise pas que sur l'ingénieur manager. On pourrait aussi parler des techniciens commerciaux! (banques, assurances, ... Il est de notoriété connue qu'aujourd'hui les métiers de la banque et des assurances, voir plus, sont dévolus à des commerciaux).
Moi, quand je vais voir mon banquier (personnel et professionnel), je vais voir avant tout un technicien de la banque avec qui je vais nouer un lien de confiance. Je n'ai surtout pas envie d'aller voir un vendeur!

Désolé d'avoir été aussi long, mais cela méritait éclaircissements (mes propos, bien sûr).
A chacun son métier : ingénieur, commercial, banquier, assureur, technicien, gestionnaire, chef d'entreprise, ...
Il est connu de plus qu'un ingénieur a du mal à passer le cap (accepter) d'être manager (uniquement au sens animateur d'équipe).
S'il a voulu être ingénieur, c'est pour appliquer son savoir acquis et son savoir-faire. Je connais (et ai connu) beaucoup d'ingénieurs (notamment ceux de BE) qui acceptaient mal ces promotions! Car pour l'employeur, c'est une promotion. Pas forcément pour l'ingénieur qui n'a pas souvent d'autres choix que d'accepter.

"Idées simples, organisation agile ... qui s'adapte ..."
Toute organisation doit s'adapter à la stratégie mise en place. Le maître mot est peut-être là : Adaptabilité (des structures, des hommes, des ressources, ...).
Je pourrais encore en écrire des pages tellement le sujet me passionne, à tel point que j'en perd de ma rigueur, suis moins analytique et synthétique. Un comble!

Jean-Sébastien PERON

Nous avons noté que la difficulté n’est pas dans la définition d’une stratégie mais dans son exécution, et que le succès de son exécution résidait dans l’agilité de l’organisation.

Mais, l’organisation est hiérarchique et fonctionnelle, alors que la stratégie est holistique (cf. une équipe de football est plus forte que la somme des onze joueurs qui la compose).

Pour assurer le succès d’une stratégie l’organisation doit être agile. L’alignement contribue à l’agilité d’une organisation.

Il existe cependant d’autres heuristiques, qui s’ils sont appliquées peuvent considérablement améliorer l’agilité d’une organisation.

Avez-vous des idées ?

Mes meilleurs voeux pour cette année 2008. Je vous souhaite le meilleur pour vous et votre famille.

Et si nous étions différent en 2008...

Votre organisation est unique, Vous avez besoin d'une stratégie unique !

Pensez au succès d’une personne que vous connaissez.

Pourquoi un tel succès ? Un travail différent ? Une attitude différente ? Un mode de vie différent ? Une tenue différente ?

Tout comme chaque personne est unique votre organisation humaine est unique, à moins que vous souhaitiez une organisation humaine sans personnalité.

Nous avons trop tendance à « recopier » des modèles d’organisations existantes. Cela peut rassurer, mais ce n’est pas différenciant.

Afin de ne pas rester au niveau des concepts, je vous propose d'échanger sur les "méthodologies" utilisées (cf. retours d'expérience) pour aligner l'organisation sur la stratégie.

Si vous êtes d'accord, nous commencerons par celles proposées par les Dr Robert KAPLAN & David NORTON. Ce que certains appellent la 4e génération de Balanced Scorecard.

Il ne s'agit nullement de présenter leur dernier ouvrage (alignment) mais bien d'analyser des approches qui ont fait leurs preuves.

Bonjour,
Je suis en total accord avec votre point de vue. Les belles stratégies pourraient remplir des livres entiers.
Les entreprises qui réussissent sont d'abord celles qui sont capables de traduire leurs stratégies dans les faits.
Les résultats sécurité sont un excellent indicateur de cette capacité. Améliorer sa démarche sécurité, c'est pour une entreprise améliorer sa capacité à mettre en oeuvre sa stratégie.
Le partage de l'objectif par l'ensemble du corps social peut et doit faciliter la mise en oeuvre de nouvelles formes de travail. Le premier pas n'est-il pas la reconnaissance pleine et entière de la primauté de l'opérateur et du besoin qu'a l'entreprise de sa capacité d'initiative ? Il est en effet le seul capable de faire face à l'imprévu, puisque c'est lui qui y est directement confronté.

C'est bien dans la mobilisation de l'ensemble du personnel d'une organisation (du domaine privé ou public) que réside le succès d'une stratégie.

Vous avez raison, si la destination d'un voyage de plusieurs années (la destination pour une entreprise du secteur privé peut être : la part de marché dans le domaine XX ou EBIT de XXX,..) et la carte, le plan (le plan peut être une carte stratégique) sont formalisés et communiqués à l’ensemble du personnel, des imprévus surviendront lors de ce voyage que seul un personnel motivé pourra appréhender.

Comment faire pour mobiliser le personnel pendant la durée du voyage ?

Je rejoins la société de conseil en management ACCENTURE début février 2008.

Combien de temps faut-il pour mettre en œuvre une nouvelle stratégie.

Ceci est une bonne question posée sur mon mail.

Vous ne serez pas surpris de lire que ça dépend…

De l’expérience que possède l’équipe de direction (cf. mythe 1) dans les changements organisationnels, du budget alloué à la stratégie, de la complexité de l’organisation, au type d’organisation (chimie, pharmacie, automobile, ..) des processus business, des technologies (changements technologiques)

Alors, en fonctions de ces facteurs (et d’autres) la mise en œuvre d’une stratégie peut prendre entre 3 mois et 12 mois (selon mon expérience)

Qu'en pensez-vous ?

Bonjour,
Comme vous l'exposez une stratégie émane d'une direction et doit être décliner en politique (humaine, financière..) mais il semble indispensable de mettre à contribution tous les acteurs de l'organisation, c'est à dire de faire transparaître la stratégie de la ligne startégique au centre opérationnel notamment par un travail de communication, (vers quoi l'entreprise se dirige, pourquoi ce choix, quelle conséquence concréte sur les "méthodes de travail"?). Voilà autant de questions qui doivent être débattues si on veut impliquer les acteurs dans un projet stratégique, car avant toute chose le processus stratégique est conduit par des hommes.