Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

Pilotage proactif et alignement des reportings

Patrick JAULENT

Arrêtez de me fournir des indicateurs financiers, donnez-moi des indicateurs opérationnels qui me permettent d’anticiper et non de réagir. (Directeur Général d’une grande Entreprise de Distribution)

Arrêtez de perdre votre temps à optimiser la publication des informations financières, celles-ci ne me servent pas à décider des actions à entreprendre. (Directeur Financier d’un Groupe International)

Arrêtez de me donner des chiffres, donnez-moi des analyses (Directeur Général d’un Groupe International)

Nous ne comptons plus le nombre de fois ou nous avons entendu de tels propos de la part des dirigeants d’Entreprise (exécutif ou opérationnel). C’est vrai, on ne pilote pas la performance d’une entreprise avec le profit, la marge, le chiffre d’affaire, le budget ou les coûts d’exploitation. La seule chose que l’on peut dire à leur sujet est « la prochaine fois on fera mieux ou c’est bien, continuez »

Il existe toutefois une solution pour ne pas piloter dans le rétroviseur : le scorecard proactif©.
Scorecard proactif

Un scorecard proactif est un tableau de bord composé d'objectifs clés répartis selon 4 domaines (concept de base de la Balanced Scorecard de Kaplan et Norton), auxquels sont associés des indicateurs avancés (leading indicator) et des indicateurs retardés (lagging indicator) reliés entre-eux

- Les indicateurs retardés nous racontent comment l’organisation, (le processus, le personnel) c’est comportée dans le passé. Les indicateurs tels que ROCE, la marge, le profit, le budget réalisé / budget planifié, le CA, le CA par segment, les coûts, la part de marché, la fidélisation client, la productivité du personnel illustrent une performance passée. Performance mesurée ex post

- Les indicateurs avancés nous racontent comment l’organisation (le processus, le personnel,..) se comporte aujourd’hui. Les indicateurs tels que le nombre de retours, les délais de livraison, les réclamations clients permettront d’anticiper la performance future. Ces indicateurs ont le pouvoir prédictif de succès. Ils sont évalués aujourd'hui afin de déterminer si les objectifs seront atteints demain. Ils sont donc évalués souvent pour permettre des actions qui auront un impact sur l’indicateur retardé. Les actions sont uniquement associées aux indicateurs avancés.


En pratique, les indicateurs retardés sont essentiellement sollicités par le “management” et les indicateurs avancés par les opérationnels. Si vous réussissez à « relier » dans un même tableau de bord ces indicateurs vous alignerez Management & opérationnel….

Je vous propose de débattre sur ce thème.


Commentaires (6)
1. Patrick Jaulent le 15/09/2008 07:43
Scorecard proactif, Laging & Leading KPIs et l'alignement des reportings sont développés dans mon prochain ouvrage disponible en 2009.
2. Gérard LAYER le 23/09/2008 08:43
Il me semble qu'il y a une confusion dans la traduction des termes et qu'il fallait lire :
Lagging indicator : indicateur retardé
Leading indicator : indicateur avancé
3. Patrick Jaulent le 23/09/2008 08:52
Vous avez raison.

Lagging = Retardé
Leading = avancé
4. Jean Landry le 23/10/2008 15:02
En lisant cet article, il me vient immédiatement à l'esprit une problèmatique que j'ai retrouvé partout : la rentabilité des investissements.
Le management cherche toujours à démontrer la validité d'un investissement à postériori, et demande une analyse purement financière. Bien entendu, celle-ci est le plus souvent impossible car une décision d'investir est fondée sur une analyse financière et un contexte qui est toujours différent de la prévision.
La meilleure solution que j'ai trouvée a été de faire admettre au manager que la réussite d'un investissement pouvait être évaluée selon un critère opérationnel.
Un exemple rapide : l'amélioration d'une machine permet d'augmenter son rendement. Si l'objectif de rendement est atteint, l'investissement est réussi, donc rentable (la réalisation est évidemment un peu plus complexe, mais l'idée est là). Le dialogue est direct entre l'opérationnel et le manager et on évite l'abstraction lié à l'analyse financière suffisante au calcul de ROI (nb : pour un responsable de production, le rendement peut être considéré comme un indicateur avancé dans le sens où c'est ce qui le guide).
Autre exemple : un grand groupe industriel décide d'une restructuration en profondeur de sa supply chain qui va prendre plusieurs années. Le contexte de décision et celui de la réalisation sont différents : on ne peut prévoir ce qui se passera dans les cinq prochaînes années. L'analyse de la réussite ne peut se faire qu'en termes opérationnels, si les indicateurs de performances (customer service, efficiency, competitive growth rate, etc) indiquent que la transition s'est bien déroulée. A moins, bien sûr, de vouloir consacrer une énorme énergie dans des études visant uniquement à se rassurer.

D'ailleurs, ce besoin d'indicateurs retardés est aussi ce qui explique la difficulté qu'on les entreprises avec le concept de balanced scorecard. Quand on construit un BS, on aboutit naturellement à une batterie d'indicateurs avancés qui sont souvent jugés insuffisants dans le management au quotidien.
5. Carole Albouy le 23/02/2009 16:58
Bonjour,

Cette distinction entre indicateurs avancés et retardés est vraiment pertinente... mais les liens de causalités pas évidents à déterminer selon moi.

Deux questions :

Quid des objectifs individuels : sont-ils basés sur les cibles des indicateurs retardés ou avancés ? A priori, les informations financières seront des indicateurs retardés... (marge, CA...) Mettons que seuls ces resultats comptent pour le TOP Management, et mettons maintenant que les opérationnels améliorent les indicateurs avancés de performance, sans que cela n'améliore les resultats des indicateurs retardés.
Faudra-t-il en conclure que le modèle n'est pas pertinent ? ou bien faudra-t-il seulement y voir un decalage temporel, qui fait qu'un indicateur avancé peut connaitre une amélioration de performance en un temps relativement court, mais impacter seulement à long terme les indicateurs retardés ?

D'autre part, que devient la distinction "reporting opérationnel" (masse importante d'information, fréquence élevée) et "reporting stratégique" comme BSC, (information agrégée, cartes et at-a-glance reports)... est-elle obsolete ? est-il facile de faire cohabiter des informations aussi diverses (taille et frequence de mise a jour) au sein d'un systeme de pilotage ? Et ce sans générer de confusion... ou une machine inexploitable ?

Merci pour vos réponses
6. Velasco Martine le 25/02/2009 18:39
Bonjour,

Je travaille à l'amélioration des processus de production pour un Groupe, un certains nombre d'indicateurs ont été mis en place : ce sont essentiellement des indicateurs de performance et de surveillance.

Votre démonstration, si j'ai bien compris, peut se résumer comme suit:
1 objectif -> 1 indicateur -> 1 plan d'action
une sorte de : PDCA en somme.

Plan (objectif) Do (mise en place des indicateurs) Check (Controle des indicateurs) Act (plan d'action) .

De mon coté, je m'attache à ce que les objectifs soient définis dans les SLAs et OLAs.

Au plaisir de vous lire prochainement.
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