Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

Que valent les prévisions budgétaires traditionnelles en période d'incertitude économique

par Patrick JAULENT

En cette période d’incertitude de nombreux organismes (entreprises à but lucratif et organismes publics) adaptent leur stratégie pour faire face aux nouvelles conditions économiques.

Ces organismes commenceront très certainement par revoir « l’éternel » budget. Certains l’augmenteront (il y a des opportunités de business pour certains organismes pendant cette période d’incertitude comme ceux qui proposeront des produits ou des services qui simplifieront la vie… de l’organisme et de ses acteurs) et d’autres diminueront leurs ambitions.

Mais tous se demanderont s’ils ne doivent pas repenser la manière d’élaborer le budget en se basant davantage sur le terrain, au lieu de se baser sur des prévisions de croissance ou en ayant un management au cliquet (on augmente d’un cliquet le budget de l’année n+1, par rapport à l’année n ; à ressources constantes naturellement). Que valent les prévisions / simulations budgétaires dans les conditions d’aujourd’hui ?

Bien que ces nouvelles orientations (stratégique / budgétaire) élaborées au plus haut niveau des organismes aient des implications évidentes sur les objectifs stratégiques (vision à plusieurs années) et sur le budget (vision annuelle), aujourd’hui et plus que jamais, la véritable valeur de l’entreprise vient du terrain. Certes, le top management fixe / adapte les (nouveaux) objectifs prioritaires pour l’organisme, mais c’est bien le terrain qui exécute, ce qui signifie que pour élaborer une « prévision budgétaire glissante » (rolling forecast), les indicateurs de résultats financiers (lagging indicator) fixés par le top management doivent être reliés aux indicateurs « pertinents » du terrain (leading indicator). Rien de bien révolutionnaire dans cette approche, rien que du bon sens paysan, mais attention de ne pas faire n’importe quoi.


Commentaires (2)
1. Patrick Jaulent le 05/04/2009 09:22
Pour illustrer ce billet

« Les prévisions économiques nous en apprennent plus sur le prévisionniste que sur l'avenir. Aujourd'hui, nous naviguons à vue, non plus sur nos bilans et prévisions économiques, mais directement sur le cash que nous rentrons ou pas ». Jean-Michel Estrade, Directeur de Dassault Aviations à Biarritz, 4ème Foum Aerospace Valley, Biarritz 2 et 3 avril 2009

Qu’en pensez-vous ?
2. Pr & Dr Rachid BOUTTI le 01/08/2009 22:19
Il ne viendrait sans doute pas à l’idée d’un bâtisseur de maison de résidences de construire sans au préalable tracé les plans.
Aussi, le contrôle de gestion n’est pas une fonction limitée dans le temps au processus budgétaire échelonnée sur les futures clôtures mensuelles ou trimestrielles de l’exercice comptable N+1.
« Le nomade ne se met pas en marche s'il n'a pas une Terre promise à laquelle rêver » nous rappelle, avec justesse, Jaques ATTALI. Le « Bord of Directors » a vocation à se concentrer sur l’action stratégique à travers un Plan d’Action Commun de Croissance (PACC). Il travaille avec un cycle de 5 ans (contrat quinquennal), sur la définition du cœur du métier de l’entreprise (DAS), la cohésion de l’organisation et l’alignement stratégique de toutes les Business Units.
Notre retour d’expérience ent que DAF de la mutinationale ELF ATO met en relief que la valeur de l’organisation est maximisée, non par une relation épistolaire (échanges de circulaires et de notes interne).

D’une part, lorsque la Direction élabore une stratégie et fixe les objectifs afin de parvenir à un équilibre optimal entre les objectifs de croissance et de rendement.

D’autre part, lorsqu’elle déploie les Ressources ad hoc permettant d’atteindre les objectifs ciblés.

Aussi, le management obéit au dogme du triplet (Planification, Exécution, Contrôle).

Actuellement, rappelons le avec force, le souci majeur du manager est de déployer clairement les cinq outils de la planification :
- Plan stratégique qualifié parfois de plan de développement ;
- Business Plan (Plan d’affaires) ;
- Plan Industriel et Commercial (PIC) ;
- Plan des Ressources de Distribution (PDR) ;
- Plan Directeur de Production (PDP) ;
- MRP (Materials Requirement Planning) et MRP2
(Manufacturing Resource Planning) ou Calcul des Besoins Nets
(CBN).
Rachid BOUTTI
Expert International
http://www.controledegestion.org
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