Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

Traduction de la vision stratégique du dirigeant et des valeurs de l’organismes en termes compréhensibles et exécutables

Patrick JAULENT

Vous l’avez maintes fois exprimés dans vos commentaires, après avoir formulé la vision stratégique et les valeurs, qui la sous-tendent, reste traduire ceci en termes compréhensibles par tous et exécutables.

La carte stratégique est un outil puissant pour visualiser la stratégie sous forme d’objectifs de résultats et d’actions reliés par une chaîne de cause à effet.

En général une moyenne ou grande entreprise formalise la stratégie globale sur une carte stratégique et utilise d’autres cartes stratégiques pour aligner l’organisation :, une carte stratégique par unités de business (BU) - cartes stratégiques pour les fonctions support clés telles que les ressources humaines, l’informatique (IT), la finance.

Par exemple, les Directeurs Généraux et Directeurs Financiers considèrent aujourd’hui la fonction finance comme un véritable levier pour piloter la performance de l’entreprise, accompagner sa croissance et les éclairer. La fonction finance devient ainsi un levier majeur pour le déploiement opérationnel de la stratégie. Dans ce contexte, de plus en plus de directions financières sont amenées à revoir leur stratégie en concevant une carte stratégique finance alignée sur la stratégie de l’entreprise. La carte stratégique a pour objet d’identifier et formaliser les objectifs financiers prioritaires qui pourraient être

- d’améliorer la visibilité et la transparence lors de la communications des résultats,

- d’optimiser le processus d’allocation des ressources ;

- amélioration du processus budgétaire,


J’ai pu observer que de nombreuses cartes sont beaucoup trop complexes (trop d’objectifs – trop de liens de causalité) ce qui les rend peu compréhensibles et rarement exécutables.

Il est toutefois possible de simplifier la structure d’une carte stratégique en regroupant les objectifs autour de trois à quatre thèmes. Ce principe offre de nombreux avantages comme par exemple de tenir compte des priorités locales (dans le de Business Unit), de gérer simultanément le court, le moyen et le long termes, de regrouper les initiatives stratégiques et ainsi faciliter leur budgétisation (Stratex), et bien d’autres avantages encore.

Après avoir formalisé la stratégie sous la forme d’une carte stratégique à l’aide de thème, vous pouvez concevoir le scorecard, c'est-à-dire le tableau de bord prospectif équilibré qui permet de piloter votre stratégie.

Ainsi, à chaque objectif de la carte stratégique est associé un ou plusieurs KPI (Key Performance Indicator) en essayant de retenir le ratio de 1.2 à 1.5 indicateurs par objectif. Après avoir associé les indicateurs aux objectifs vous devez identifier pour chaque indicateur une cible de performance et les initiatives stratégiques qui permettront d’atteindre cette performance cible.

Par exemple, si la fonction finance a pour objectif stratégique financier "d’améliorer le processus budgétaire" elle pourrait lancer comme initiative stratégique la réduction de la valeur du KPI « délais de clôture » de 15 %.


Ainsi, les initiatives stratégiques sont associées aux indicateurs. Plusieurs initiatives peuvent être nécessaires pour atteindre la cible. Vous noterez, que contrairement à ce que l’on lit et entend trop souvent, les initiatives sont uniquement associés à des indicateurs liés à des objectifs d’action. En clair, les initiatives sont associées aux objectifs situés dans les domaines « processus internes clés et croissance et apprentissage » (dans le cadre du modèle générique d’une BSC).

Vous l’avez maintes fois commentés, la plus belle des stratégie (carte, objectifs, indicateurs, cibles, initiatives,..) sans humain pour l’exécuter n’a aucun intérêt.

Il est donc nécessaire que ces différents éléments de la stratégie soient assignés au personnel de l’organisation.

Par exemple, les thèmes stratégiques sont assignés à des membres de la direction (corporate pour la stratégie globale, RH pour la stratégie RH, Finance pour la stratégie finance,..) qui sont également responsable des initiatives liées au thème. C’est ainsi qu’un responsable est affecté à chaque thème, objectif, indicateur, initiative.

Qu’en pensez-vous ?


Commentaires (3)
1. Patrick Jaulent le 01/05/2008 09:13
Pour une réflexion pertinente en date d'avril 2008 sur "La montée en puissance des directeurs stratégiques" je vous propose de lire l'article publié par Accenture. Cet article est téléchargeable à l'adresse :

http://www.accenture.com/Countries/France/Research_and_Insights/Outlook_Magazine/Editions/Avril08_DirecteursStrat%C3%A9gie.htm

N'hésitez pas à me faire un retour.
2. Raluca le 08/05/2008 17:02
Bonjour,

Mission, est-ce forcément au singulier?
Il me semble qu'aujourd'hui une entreprise à par défaut, une mission qu'est l'innovation, après bien sur la mission dont vous parlez, sa "raison d'être".
Bien intégrer l'innovation, aboutir à ce qu'elle fasse partie de la stratégie, cela me semble une mission en soi.
Merci de m'éclairer à ce sujet, par rapport à votre billet.

Cordialement,
3. Roux le 01/11/2008 19:56
Bonjour,

Vos approches sont très intéressantes, et puisque l'objet de mes recherches porte sur le questionnement : la vision stratégique est-elle partageable ? Approchée dans les sciences cognitives par la communication, je me permets de vous communiquer une de mes notes de travail. Nicole Giroux s'intéresse aux organisations approchées par la narrative, socles de mes recherches. Pierre Cossette propose une méthode pour cartographier des impacts.

Quels sont les points d'appuis méthodologiques de Pierre COSSETTE?

Les travaux de recherches de Pierre Cossette vont au-delà des travaux proposés par N. Giroux dans le sens, où les méthodes qu’il propose pour identifier les représentations mentales, sont à la fois une « prise de conscience » de réalités et un processus d’enrichissement de connaissances à travers une « construction progressive » et une « reconstruction réflexive » (Piaget, 1967) . En résumé, cette méthode revêt un aspect dynamique, dans le sens où elle permet à l’acteur de remédier à un problème. De l’analyse d’un état, d’une réalité, une réflexion curative peut-être identifiée. Cette approche est créatrice de visibilité avec une dimension globale, couvrant différents réseaux. Pour ce qui concerne la définition de la carte cognitive, selon P. Cossette elle est « une représentation graphique de la représentation mentale que le chercheur se fait d’un ensemble de représentations discursives énoncées par un sujet à partir de ses propres représentations cognitives à propos d’un objet particulier ».

L’auteur en fait, approfondit de manière dynamique la dimension de « métaconversation » de N. Giroux, dans le sens, où il s’intéresse aux processus passants ou interdisant la correspondance de « conversation », de « transformation » et de « réduction ». Ces cartes en tout cas, elles résultent de l’activité cognitive évolutive dans un contexte donné (Cossette). La méthodologie offre également la possibilité d’être utilisée tant du point de vue quantitatif que qualitatif. Komovar prouve au travers de la théorie de la structure des évènements d’Allport, en cybernétique et sélection naturelle, qu’il peut établir des relations entre structure cognitive (carte cognitive) et le comportement des individus au travail, comme par exemple le sentiment de maîtriser son destin et l’estime de soi. Michel Audet, aborde la méthode de cartes cognitives sous l’aspect qualitatif en mettant en relief le caractère « plastique ou protéiforme de la carte cognitive ». Les recommandations de l’auteur portent en premier lieu reposent sur l’analyse de Vergès (1984) qui décline par ordre d’importance un processus allant des images mentales, puis des représentations référentielles et enfin le système de relations. Le rôle du chercheur étant principalement focalisé sur le système de relations ne doit pas dissocier dans son langage les notions cognitives et affectives. Ceci revient à l’application d’une logique naturelle devant combiner forme et contenu mais aussi le cognitif et l’affectif se déclinant dans la cartographie. Par ailleurs, il est vivement conseillé de ne pas insister auprès d’un sujet à tenter d’obtenir une définition de sa part, sous peine de contre-productivité. « Une définition est une énonciation explicite qui renvoie au procès de conversation-transformation-réduction caractéristique de la construction d’une représentation ». (Cossette p. 42). Weick et Bougon (Cossette p. 171) distinguent quatre type de cartes :

- La carte assemblée : l’ensemble des cartes cognitives représentant la vision
- La carte composite : réunissant toutes ces dernières par un processus de négociation, image de l’entente commune
- La carte moyenne : les concepts et liens font l’objet de statistiques
- La carte d’élément d’union : carte collective représentant le système social uni avec au moins une boucle, et une représentation d’unicité des participants.

Egalement, les cartes peuvent identifier les « buts « ou « non-buts » (Cossette p. 147)
Cette approche décline les points suivants :

- La détermination des buts et de l’interaction
- La détermination des non-buts, c’est à dire les résultats non souhaités
- La détermination des options stratégiques
- La détermination des actions possibles pour soutenir les options stratégiques.

Théorie des nœuds, des liens et des boucles dans le système social.

L’auteur expose l’importance de s’attacher aux caractéristiques de « la connaissance du social ». Cette typologie de carte cognitive se codifie par des relations entre concepts et connexions. Les concepts sont alors exprimés par des noms, et les connexions par des verbes. Les évènements, les objets et leurs concepts vont alors former des nœuds. Ce sont les connexions entre les nœuds qui formeront les liens et/ou des boucles.

III. Proposition de méthode

D’intentions à une dynamique d’intentions orchestrés par un tiers « chercheur », sur l’hypothèse relevant de la subjectivité, je proposerai de positionner en premier lieu l’acteur de la recherche dans le mode dialogique de N. Giroux. En effet, ce dernier devant recueillir l’image mentale d’un interlocuteur par questionnement, se retrouve un peu dans la situation du « messy middle », où au centre du processus de métacommunication, il va déclencher une chaîne de processus relationnels entre texte et conversation face à son interlocuteur.

Le comment du contenu de la délibération, s’effectuera par une logique via le processus de conversation – transformation – réduction. En prenant soin bien entendu d’adapter le langage à l’interlocuteur et de retranscrire son langage propre.

L’objet de mes recherches : « la vision stratégique est-elle partageable » repose essentiellement sur :

- Si elle est partagée par qui ? jusqu’à quel niveau ?
- Pourquoi n’est-elle pas partagée ailleurs
- Tenter de traduire les mouvements implicites de l’organisation répondant à l’image mentale du dirigeant et de sa vision
- Possibilités de partage de la vision par la corrélation des mouvements implicites non explicités.

Il a été choisi la méthode de Pierre Cossette pour développer cette recherche. Cette orientation repose essentiellement sur l’aspect dynamique car il permet de mettre l’individu en position d’auto-projection face aux influences de sentiers internes et externes. Par le processus « Self Q », le questionnaire devrait permettre à ce dernier de réfléchir seul aux différents impacts internes et externes que créent son activité, et de réfléchir aux impacts qui peuvent subvenir avec différents degrés de récurrences. Egalement pour tenter d’identifier l’existence du processus de communication émergente, l’individu pourra évoquer ses motivations quant à ses possibilités de faire mais non effectuées et leur pourquoi.

Les quatre type de cartes cognitives seront les supports.

- La carte assemblée : l’ensemble des cartes cognitives représentant la vision
- La carte composite : réunissant toutes ces dernières par un processus de négociation, image de l’entente commune
- La carte moyenne : les concepts et liens font l’objet de statistiques ou d’analyses factorielles.
- La carte d’élément d’union : carte collective représentant le système social uni avec au moins une boucle, et une représentation d’unicité des participants

Cordialement,

Bénédicte Roux
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