Bonjour,

Je suis surpris du fait que vos deux méthodes qui doivent être source de performance, ne parlent pas d'information et de communication des méthodes...

Comment obtenir l'adhésion si la première étape est
"Si tel est le cas, on effectue un diagnostic, puis on lance des actions afin de ramener le coût du processus de reporting au niveau des meilleurs. Les outils pour mener à bien ce type d’approche sont connus : TQM, EFQM, Six Sigma, ABC / ABM / Cost Saving…. "

Combien de projets se sont cassés la figure en raison d'un diagnostic réalisé auprès de personnes non informées de la démarche et qui plus est sans une approche d'accompagnement du changement ????

Voilà je suis impatient d'avoir votre approche sur ces 2 aspects que sont l'information et la communication ainsi que l'accompagnement du changement.

Sachant que je serai heureux par la suite de parler avec vous de l'approche management par les processus...

Cordialement

Vous avez raison,

Naturellement il y a communication / information. Je n'ai pas détaillé les différentes étapes de ces deux approches ni les méthodes de conduite du changement.

Bonjour Patrick
Améliorer l'existant devrait un souci constant de bonne gouvernance, crise ou pas. C'est répondre à la question qu'est ce fait que je suis bon et à quoi ? Et , l'ayant identifié, en laissant de côté les chimères réconfortantes sur mon discours convenu,qu'est ce que je dois préserver et cultiver pour l'avoir encore dans 5 ans, dans 10 ans.
Peu d'entreprises sont capables d'un diagnostic honnête là dessus, et compris celles qui durent et cultivent leurs forces immatérielles sans les réussir à les nommer ! Ce pourquoi les programmes de transformation "durs" se heurtent aussi à de la résistanceau changement.

La seconde approche n'est pas incompatible, elle est louable : à quoi je veux m'engager pour que ma finance soit cela dans 5 ans.
Tout casser n'est pas non plus la solution, c'est trop souvent balayer des expériences, des savoir faire acquis et instanciables : jeter le bébé ave l'eau du bain quoi !
Les modèles doivent inspirer et non contraindre et réduire ! Un peu le problème qu'on trouve dans les SI.

Pour faire très court, sur toutes ces problématiques, il me semble qu'il y a des écarts sémantiques considérables sur ce qu'on entend par processus et aussi sur l'environnement d'un processus !

Bien amicalement, et merci pour ce blog, catherine

Les 2 méthodes fusionnent et cela génère une nouvelle méthode/approche qui s'appuie sur l'existant (les chiffres, les hommes etc.), fixe des forces clés (des fondamentaux) mais aussi des potentiels.

C'est une approche stratégique & cockpit (donc opérationnelle) multi-temporelle, Passé - Présent - Avenir (un projet que j'avais développé au sein de France Télécom, dans le réseau d'agences commerciales et qui a été repris ...)

Ces forces clés et potentiels (comme les handicaps ou faiblesses) se confrontent à un avenir projeté en scénarios. Ce qui assure des actions multiples dans le temps, des réorganisations éventuellement, de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux projets (donc entreprises ou filiales) et surtout cette approche integre la notion de 'juste temps'.

A l'image d'un jardinier qui doit tailler son arbre fruitier afin d'assurer sa prochaine récolte !

Car le changement n'est pas une difficulté en lui-même, c'est plus la façon dont il est vécu (émotionnellement ce qui va plus loin que le psychologique/mental) car tout changement entraine un deuil. La difficulté actuelle c'est que les salariés passent d'un deuil à l'autre sans pouvoir aller au bout et donc s'en libérer !
Car l'urgent n'est pas devenu exceptionnel, il est quotidien.
L'entreprise est une famille, imaginez alors que votre famille voit mourir un de ces membres tous les ans ou qu'elle est en mode survie comme c'est le cas actuellement ?

Les salariés comme les leaders n'ont plus alors de reperes, de sens, de paradigmes sur lesquels s'appuyer : résultat, ils bloquent, ils stagnent, ils s"épuisent.

D'une certaine manière, nous nions la mort aussi dans l'économie, à tout niveau (de l'actionnaire, au comex comme au salarié) ...

La crise actuelle montre seulement ENFIN que l'économie est tangible, concrete et que les flux financiers en sont déconnectés ! Il n'y a pas toujours de liens, de synergies ni de correpondance entre la valeur réelle d'une entreprise et son cours de bourse ...

Je suis étonné des présentations qui sont faites et pourquoi se limiter à ces 2 propositions, sans compter comme l'on dit certains de la non politique de changement que ces méthodes doivent prendre en compte.

Sur la premiere méthode, comment associer le benchmarking et l'existant. L'existant d'une entreprise est le fruit d'une stratégie apportée par une analyse SWOT, PORTER et autre ...
Comment alors appoter le benchmarking d'une fonction (fiance, IT, ...) du meilleur aux autres entreprises sachant que le plus souvent le contexte n'est certainement pas le même.

La seconde approche est curieuse dans ses hypotheses : que devra / devrait etre ma fonction X (finance, ...) dans 3, 4 ou 5 ans et ceci sans prendre en compte l'existant.
Au même titre qu'une personne, une entreprise evolue et ce qu'elle fera demain est fonction de ce qu'elle est et ce qu'elle a été. La rupture technologie ou nouveau paradyme ne peut etre entrepris par une société que si elle se repose sur ses acquis pour continuer a vivre et prendre progressivement ce nouveau paradyme, nouvelle technologie pour créer et proposer produits ou services au moment opportun.

J'aimerai avoir les exemples sur lesquelles vous avez etudié les 2 cas aussi distinctement.

Cordialement
Frederic

Bonjour Frederic,

"Benchmarker" (donc faire la veille de sa fonction, métier, environnement, société, économie, culture etc.) cela ne veut pas dire copier sans tenir compte de son contexte, ni de ses particularités. Bien optimisé cela permet même (et surtout) de faire évoluer la bonne pratique et de l'intéger dans son ADN d'Entreprise (pour éviter le rejet) !

Ensuite, l'imaginaire est un moyen de se projeter dans l'avenir en brisant les chaines de l'aujourd'hui. Se projeter dans 5 ans, c'est aussi oublier l'aujourd'hui car le demain n'est pas toujours le résultat d'un présent.

Le paradigme est une période de rupture, c'est pour celà qu'il change, qu'il modifie les structures voir entraine leur mort.

Pour des exemples :

Regardez la vison de J2M à l'époque sur le multimédia numérique et les convergences envisagées TV-Mobile-Téléphone-Internet etc. C'est celà être Visionnaire, il était en avance et il a fallu du temps pour que cette vision (qui n'était pas l'oeuvre seule de J2M) s'incarne.

Une évolution peut s'alimenter des ressources du passé et du présent mais elle veut aussi venir d'un nouveau (inattendu - guerre, chaos, technologie, savoir etc) qui vous oblige à muer et donc "à changer de peau" (comportements, pensées, culture, méthodes, techniques etc.) et c'est un apprentissage parfois douloureux de ne plus tenir compte d'automatismes, de ne plus avoir de reperes.

C'est pour moi le rôle de la stratégie, imaginer des visions pour ensuite donner du sens et des reperes même si cela veut dire pour ceux qui imaginent ces visions d'être dans l'abstraction, dans l'impossible pour qu'il devienne possible.

C'est pour celà que le visionnaire, le stratège ne met pas souvent ou toujours en oeuvre car d'autres savent mieux faire que lui, rendent opérationnel ces idées, ces plans et concepts pour les matérialiser.

Cdt,

@Tony

Quelques explications.

La première approche, basée sur l’évolution de l’existant, utilise le benchmarking pour ce positionner. C’est classique, est c’est le cas, de la majorité des projets de transformation (avant la crise..). Le benchmarking est une étape importante, il existe une société mondialement connue qui commercialise des études de benchmarking, car comment savoir l’évaluation concurrentielle est pertinente.

Exemple, il y a qq années j’ai travaillé comme consultant externe pour PROMODES / LOGIDIS (avant le rachat par Carrefour). Ma mission était d’évaluer le coût unitaire d’une palette homogène et hétérogène selon différents mode de constitution de la palette. Les produits de l’évalaution était les produits frais (AB, C) et le bazar.

Nous avions trouvé un coût unitaire (avec la méthode ABC) de X Euros que nous avons « comparé » avec le coût unitaire du meilleur de la classe Wal-Mart….

La seconde approche est plus radicale, basée sur une nouvelle stratégie, elle peut amener l’entreprise à supprimer des processus existants et en créer de nouveaux.

Sans vouloir citer de noms de sociétés, sans leur autorisation sachez que cette approche existe depuis… le début de la stratégie d’entreprise.

Il s'agit naturellement de la société US "wall mark" et non de la société canadienne "Wal-Mart" que nous avions également "regardé" pour la partie flux...

Je suis d'accord sur les explications données par Patrick Jaulent.
Je ferai simplement remarqué et je pense que je n'ai aps réussi à le faire retranscrire dans mon post précédent ces différents points :

Sur l'approche Benchmarking, il faut prendre et comparer ce qui est comparable. Dans le cas de promodes (avant achat par Carrefour) on fait des comparaisons entre des sociétés de mêmes "grandeurs" (Wal-Mart)… peut être même de même secteur d'activités. Ceux sont ses points que je voulais souligné dans mon précédent post.

Concernant l'approche plus radical, Mr P. Jaulent souligne bien le fait que l'entreprise peut être amener à supprimer des processus existants et en créer de nouveaux. C'est bien ce que je voulais dire dans mon précédent post, avec néanmoins un bémol. Il faut pour cela que l'entreprise puisse se reposer sur d'autres services et/ou produits sur lesquels elle se repose pour subsister jusqu'à ce que sa nouvelle stratégie puisse prendre le relais. Et pour prendre ce relais, il ne faut pas oublier le besoin des consommateurs et la maturité ( du nouveau projet (service et/ou produits) et de sa perception par les clients et son acceptation). Et pour reprendre le post de "Tony" sur le cas de Vivendi, je pense qu'une partie de l'échec se trouve là.

Neanmois merci pour ces qqs exemples et ce complément d'explications.

Frederic

Bonjour et merci pour ce blog.

Je pense qu'il est necessaire, dans une certaine mesure, de laisser s'exprimer le "flair" de l'entreprise. Bon sens et reactivite sont les meilleurs allies du moment. Trop de reflexions peuvent ralentir voir tuer la prise de decision et ne deboucher sur aucune action. "Au debut etait l'action". Goethe_

Erick_

Bonjour, le commentaire qui m'apparait immédiatement c'est que l'on est entre les deux méthodes top-down et bottom-up, un réalité opérationnelle et une induction de progrès. On peut avoir un objectif de progrès à moyen terme et se donner un premier objectif évolutif à court terme. Le chemin est à tracer au fur et à mesure entre le premier objectif, pragmatiquement atteint et le final.
De plus rien n'empêche d'instituer un système d'information décisionnel adapté au futur sur un système opérationnel ancien.

Bonjour,
je suis étudiante en 4eme management et mon theme de memoire est sur le balanced scorecard comme outil de mesure de la performance.
pour l'instant je n'ai pas de question de recherche ni d'hypotheses et peu de documentation sur la performance.
Je vous demande de m'aider SVP je me sens perdue !
merci d'avance!!

pouvez - vous me donner votre mail

patrickjaulent@yahoo.fr

Merci à vous pour vos commentaires.

J'étais surchargé depuis plusieurs mois. mais je reviens vers vous avec plaisir.

bonjour,
je prépare une thèse sur le reporting groupe,je suis en phase de collecte d'informations en vue d'établir une problématique. pouvez-vous m'aider svp.
cordialement./.

Pouvez-vous m'envoyer un mail pour m'en dire plus

Si vous le permettez je serai bien intéressé d'en savoir on ne peu plus sur la Stratégie d'Entreprise, j'opterai pour le domaine des télécommunications et également l'aspect soutien des moyens généraux.
Regards

E book "Objectif performance"

http://blogdedaf.blogspot.com/2010/07/objectif-performance-la-demarche-bsc.html

E book sera disponible en version pdf personnalisée imprimable.

Le livre "Objectif Performance" sera publié aux éditions AFNOR

Le manuscrit de l'ouvrage "Objectif Performance" a été envoyé à éditeur fin décembre 2010. (210 pages environ). Publication fin 1er trimestre 2011

Témoignages en 4e de couverture : Banque de France,...

Objectif performance : le livre

La stratégie étant un sujet vaste qui peut dérouter, le livre « Objectif Performance » de Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares et Jacques Grenier s’attache en 260 pages à préciser ce qu’est une stratégie business en 2010, avant de réfuter quelques mythes selon lesquels la stratégie serait uniquement l’affaire de la Direction Générale, qu’il serait nécessaire d’avoir un « gros » cerveau pour faire de la stratégie, qui serait quelque chose de complexe. Ou encore, qu’on ne parlerait de stratégie qu’une seule fois par an, que le budget n’aurait pas de lien avec la stratégie, laquelle pourrait changer tandis que les organisations demeureraient.

Quatre facteurs clés de succès identifiés par le Club Balanced ScoreCard France sont ensuite analysés, avant de proposer une méthode structurée pour implémenter une démarche BSC dans un contexte simple d’une entreprise fictive dénommée FormaLeader, construite à partir d’exemples tirés de nos missions.

A chacune des 8 phases didactiques du « modèle en 8 »™ de Patrick Jaulent, des outils méthodologiques sont proposés, et leur utilisation exposée.

Le lecteur est invité à débuter son voyage stratégique par :
- Une phase de définition de la stratégie, avec quelques outils d’analyse stratégique présentés en contexte ;
- Une phase de formalisation de la stratégie via la Carte stratégique et la carte des indicateurs. Les modèles proposés par Kaplan et Norton sont explicités, ainsi que l’alignement des perspectives à l’aide du Modèle Triple Impact (MTI)™, du modèle ISO ou de liens de causalité, avant d’aborder le choix des indicateurs, la fixation des cibles et la sélection d’initiatives stratégiques. La construction et l’emploi des Dashboards, Tableaux de bord prospectifs équilibrés, les diagrammes de causalités sont également présentés.

Viennent ensuite les phases de déploiement de la stratégie :
- La phase d’alignement de l’organisation, avec des modèles d’alignement des processus et des objectifs des dirigeants sont abordés,
- L’importance de la phase communication est exposée pour obtenir l’adhésion de l’ensemble du personnel ;
- La phase délicate de couplage entre la stratégie et l’opérationnel est décrite avec ses principaux leviers, l’alignement des processus stratégiques, du budget opérationnel et des objectifs individuels.

Enfin, le lecteur est guidé pour préparer :
- La phase de revues destinées à surveiller l’exécution de la stratégie par les entités opérationnelles (unités business et fonctions support) ;
- La phase de revues stratégiques au niveau Corporate ;
- Lesquelles débouchent naturellement sur une ultime phase d’ajustement de la stratégie.

Les auteurs partagent quelques bonnes pratiques pour définir des indicateurs pertinents en signalant quelques écueils classiques à éviter.

La dernière partie étudie 4 applications de la démarche entièrement détaillée : dans le secteur public, avec alignement stratégique pour une filiale dans l’industrie, une fonction finance d’entreprise et une direction informatique. Le lecteur est ainsi invité à s’approprier des réalisations vécues par les auteurs.

Muni de sa feuille de route, il ne lui restera plus qu’à préparer l’embarquement vers son propre voyage stratégique.


Témoignage en 4e de couverture de

- C.R , Général de corps aérien (2s), ancien commandant de la Région aérienne Nord, gérant de la SARL Fougue et Magistère ;

- P.S , Directeur Général Groupe Malakoff Médéric ;

- S.O , Directeur Général Adjoint Monde – Accenture Management Consulting ;

- H.D , Directeur de la Stratégie et de la Politique Produits de TAES. De 1995 à ce jour membre de Comités Directeurs dans différentes filiales du Groupe Thales ;

- P.K , Responsable de la Cellule de Réflexion Stratégique et de Prospective - Secrétariat Général - Banque de France

Pour des plus amples informations vous pouvez contacter : patrickjaulent@yahoo.fr

Publication du livre aux éditions AFNOR en Mai 2011

Pour faire suite à plusieurs messages, je confirme que je ne fais plus partie de la société Accenture.

Le livre "Objectif Performance" sera disponible le 23 mai 2011 (information de l'éditeur)