Finalement, qu'est-ce qui est "clé" dans cet indicateur ? sa valeur ou les valeurs qui les composent ? C'est un peu l'iceberg des indicateurs, on n'en voit que ce qui dépasse de l'eau alors que ce qui est en dessous est souvent plus important...

-180 avant J.C. : Ptolémée VI invente le KPI...

Qu'est-ce que la performance ? Est-ce la rentabilité ? La croissance ? La pérrenité ? La qualité ? La motivation ? Ou un savant dosage de tout cela ? Peu importe qu'il s'agisse d'un simple ratio comptable ou d'un savant calcul de probabilité bayesienne, plus que la définition du KPI, ce sont ses propriétés intrinsèques qui sont intéressantes.

J'en citerais deux principales :

- Reconnaissance : Le KPI donne une visibilité synthétique, indépendante des causes sous jacentes, mais suffisante pour prendre une décision.

- Raisonnement : Le KPI est uniformément compris et accepté par l'organisation (experts, financiers et opérationnels) qui peuvent ou savent trouver des leviers pour l'améliorer.

Si la météo de demain est certes connue et comprise de tous, hélas ce n'est pas un bon KPI, car on n'y peut pas changer grand chose. Mais la pluie répétée donne des bonnes récoltes.

On cite ainsi souvent comme premier KPI de l'histoire le Pharaon Ptolémée VI qui deux siècles avant notre ère fixait les impôts selon la hauteur de crue du Nil. En effet, à Assouan, près de l'île de Philae, se trouvait la première cataracte du Nil dont les égyptiens notaient chaque année les hauteurs de crues des inondations annonçant une année de fertilité et de grains abondants en Haute et Basse Egypte. Au fil des ans, on pouvait ainsi de la hauteur du Nil anticiper les récoltes, les famines, le climat social et le remplissage des greniers royaux. La performance consistait alors à maximiser l'impôt en minimisant le risque d'émeute les années de sécheresse.

En offrant ainsi une vision simplifiée, synthétique et à connotation prédictive, le KPI permet de nous affranchir des multiples détails à l'origine d'une situation, et de renforcer certaines intuitions pour nous projeter mentalement dans l'avenir, jusqu'à ce qu'une décision s'impose parmi les options possibles.

Ainsi peut s'initier le cercle vertueux de l'amélioration de la performance : Voir, Analyser, Agir. Vous avez tout compris. Un KPI c'est à la fois un rétroviseur et une longue vue.

Bonjour.

Une précision, peut-être, dans l'exemple de "projet profitable" (à la fin de la présentation du mythe 1).

Il me semble que ce type d'information ("tel % de projets profitables") est à prendre avec précaution.

En effet, sur un projet déjà lancé ou une activité "mature", par exemple, l'indicateur me paraît pertinent, a priori.
Mais dans le cas d'un projet ou d'une activité en pleine phase de lancement, par exemple, quelle valeur accorder à un tel indicateur ?
Il est connu que pendant cette phase, très souvent, le "retour" est "négatif", voire "fortement négatif". C'est souvent le cas (mais pas seulement), par exemple, de projets s'appuyant sur des innovations de rupture.
Comment alors interpréter un tel indicateur, qui agrègerait des projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts ?

Merci de m'éclairer sur la question.

Cordialement,

Bruno

PS : Le blog est passionnant !

Au sujet des indicateurs composites je vous invite à lire mon article publié par decideo.

http://www.decideo.fr/Indicateurs-composites,-un-peu-de-rigueur-!_a1865.html

Cette article montre que l’agrégation de projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts n’est pas « mathématiquement » correct.

Bonjour.

Tout d'abord, un peu d'humilité de ma part : je ne prétends pas être un spécialiste du BSC et de l'alignement stratégique...

L'une des méthodes dont je me sers consiste à placer le service concerné, à évaluer, en tant que "fournisseur interne". Dans l'exemple proposé : qui sont ses clients ? Elément de réponses : les autres services. Comment ces autres services évaluent-ils un "bon recrutement" (qu'est-ce qu'un "bon recrutement" ? A définir), selon LEUR point de vue ? Rapidité de recrutement ? Turn-over du service qui a recruté ? Budget / masse salariale respectés ? Atteinte des objectifs du Service, collectifs / individuels ? Etc.

J'espère vous avoir aidée.

Cordialement,

Bruno

Il s'agit effectivement des équations J. Forrester.

merci pour les précédentes contributions éclairantes sur le rôle d'un KPI. 3 remarques cependant sur les conditions de succès d'un tel outil :

- le suivi du KPI doit selon moi être effectué à une fréquence suffisante au cours du processus afin d'éviter les constats POST MORTEM et de pouvoir réorienter les actions de l'organisation en conséquence (la définition même du pilotage)

- le KPI en tant que tel doit être un déclencheur de réflexion sur les CAUSES des évolutions observées (SYMPTOME) et les actions à effectuer ou corriger pour le redresser (cf. LORINO Methodes et pratiques de la performance sur le role des indicateurs en général comme outil d'apprentissage organisationnel). Si l'on se borne à constater qu'il s'est amélioré ou dégradé, il n'aura aucune utilité pour l'entreprise puisqu'il n'aura été mis en relation avec aucune activité concrête.

- lors de la conception du KPI, il convient donc d'identifier également les processus / activités qui influencent directement ou indirectement l'indicateur ainsi que les personnes qui sont responsables de l'exécution de telles actions. On gagnera du temps dans le diagnostic et la réorientation des actions lors du suivi.

Pour reprendre l'exemple du % de projets rentables évoqués ci dessus, il faudrait répondre à la question suivante : quelles activités permettent (a priori) de PRODUIRE un projet rentable ? Probablement la validation de son intérêt économique et commercial (hélas alétoire), son organisation et son mode de coordination (maîtrise du process), son approvisionnement en ressources techniques, humaines et en capital... Les causes profondes seront à investiguer au niveau de chacune de ces activités prise isolément puis de l'ensemble.

Connaissez-vous le Modèle Triple Impact (MTI) présenté dans l'ouvrage "Piloter vos Performances" ?

Pour la MTI la performance d'une tache, activité, processus,... organisation est à l'extérieur au niveau de "l'mpact".

Par exemple :

Un manager de l’équipement évalue la performance de l’activité « construire de nouvelles routes », par l'indicateur de sortie d’activité nombre de kilomètres réalisés par jour, l’efficience de l’activité par le coût/kilomètre réalisé, tandis que les indicateurs d’impact se rapportent au nombre de personnes socialement et économiquement impactées par la nouvelle route, la proportion de la nouvelle route en bon état, et selon le point de vue de la communauté le niveau de bruit occasionné pendant la construction…

L’impact définit les changements de comportement, d’attitude ou d’état, significatifs, durables, positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, produits par une action sur l’environnement, l’économie, les populations…

Les indicateurs d’impact tels que le nombre d’établissements qui ont réduit de 15 % les rejets de dioxine des incinérateurs ou autres polluants en une année (à volume constant) ou le nombre d’établissements indiquant un environnement plus sûr pour leurs ouvriers illustrent un changement de comportement positif et, espérons-le, durable, de certaines organisations privées ou publiques face à l’environnement (ISO 14001) et à la sécurité de leur personnel (OHSAS 18001).

Autre exemple (issu du livre cité en introduction)

Un ministère de la Sécurité routière fictif décide de faire diminuer le nombre de décès et de blessés graves sur les routes. Il peut imposer de limiter la vitesse sur les autoroutes (mais attention à la réaction des conducteurs) et / ou d’augmenter le nombre de contrôles pour avoir un impact immédiat, voire supprimer ou à défaut aménager les points noirs , mais également faire des spots télévisés pour un impact à plus long terme.

L’impact d’une activité, c’est ce qui reste lorsque l’activité disparaît : notre comportement au volant a-t-il changé après plusieurs infractions routières ?

J'ai identifié trois niveaux d’impact pour aligner dans le temps la performance de l’activité :
– impact immédiat (ou résultat immédiat, performance immédiate) ;
– impact intermédiaire (ou résultat intermédiaire, performance intermédiaire) ;
– impact ultime (ou résultat ultime, performance ultime).

Je vous propose d'analyser plusieurs MTI et de constituter une banque d'échange. Un MTI soumit à la collectivité permet de récupérer un mTI de la collectivité.

Je peux commencer avec des MTI dans les domaines IT, RH, QSE, Commercial

Pardon : "En plus, cela boucle le schéma"

Si vous souhaitez 1 ou 2 exemples du Modèle Triple Impact, n'hésitez pas à faire la demande sur mon mail perso en précisant votre centre d'intérêt (RH, IT, QSE,..)