Patrick, je débute dans la mise en place des BSC et le focus que vous faites sur la nécessité de décrire le futur de l'organisation me permet d'encore mieux juger de la pertinence de cet outil dans mon organisation.

Merci pour cette précision et la clarté de votre exposé.

Je ne pensais pas que la méthode SADT, créée par le Dr D. T. ROSS, était encore d'actualité.

SADT est une excellente méthode, très utilisée dans les années 80, qui permet de représenter les activités (actigrammes : Idef0), les données (datagrammes – Idef1 ou modèle entité -association) et la dynamique (équation, diagrammes d’état, réseau de Petri,..) d'une organisation.

Pour représenter l'existant d'une organisation est l'organisation cible, l’approche est appropriée, mais pour « accompagner/piloter la définition des processus, leur amélioration et leur mise en oeuvre" elle ne me semble pas être la plus adaptée.

Le livre que j'ai écrit "SADT : un langage pour communiquer" éditer par Eyrolles n'est plus diffusé (et je ne possède plus, pour mémoire qu'un seul exemplaire).

Effectivement la société IGL Technology qui diffusa sous licence Softech la méthode en France n’existe plus.

Je pense toutefois que vous pouvez trouver le livre en faisant une recherche sur internet (certains libraires possèdent sans doute encore quelques exemplaires) ou consulter les ouvrages de la Bibliothèque de France.

Vous pouvez également rechercher un autre livre que j’ai écrit à cette époque : Le génie logiciel : les méthodes (éditions Armand Colin). Ce livre comporte un chapitre sur SADT / Idef0.

Bon courage.

Le club Balanced Scorecard & Performance France..

Pour répondre à plusieurs interrogations sur le club BSC & Performance France voici quelques éléments de réponse.

J’ai créé ce club en janvier 2003, suite à la première conférence que j’ai organisée en France (5 décembre 2002) sur la Balanced Scorecard avec comme invité d’honneur le Dr Robert KAPLAN. Il est le parrain du club. Sa prochaine venue au club est planifiée en mars 2008.

Le club est composé d’entreprises ayant une expérience réelle en matière de BSC et d’enseignants sur la BSC. Le nombre de membre (1 par organisation) est de 40 environ.

Nous trouvons les entreprises comme AIRBUS – CIMPA, AREVA – ANP, BANQUE DE France, BOUYGUES TELECOM, CCI de NICE COTE D’AZUR, PSA, MAIF, MALAKOFF, MINISTERE DE LA DEFENSE, SIEMENS, TOTAL,…

Les enseignants sont issus HEC – ESCP,..

La seule société de conseil membre est ACCENTURE compte tenu de son expérience sur le sujet. Je rejoins d’ailleurs cette société en février 2008.

Les consultants et les éditeurs de logiciels ne peuvent pas être membre.

La vision du club est d’être reconnu comme la référence en matière de formalisation et exécution stratégique.

Nous échangeons sur les bonnes pratiques en matière de BSC. Ce qui marche et ce qui ne marche pas…

Nous nous réunissons 3 à 4 fois / an.

J’assure la présidence du club depuis sa création.

Le premier modèle de carte stratégique générique proposé par Kapalne & Norton est spécialement adapté aux organisations à but lucratif. Ce modèle comporte 4 perspectives : Finance – Client – Processus internes clés – croissance & innovation.

La perspective « croissance & innovation » évolua dès lors que l’innovation fut traitée par les processus clés. Les termes tels que « organisation apprenante – structure apprenante sont généralement utilisés pour définir cette structure.

Ce modèle générique ne doit vous empêcher d’ajouter une nouvelle perspective ou modifier l’ordre des perspectives : Client – processus internes clés - structure apprenante – finance.

Avec l’utilisation de la carte stratégique par les organisations à but non lucratif (administrations, associations ..) un modèle générique à 5 dimensions fut proposé par Kaplan & Norton.

Les organisations (à but lucratif et à but non lucratif) utilisent souvent plusieurs configurations de leur carte stratégique : une carte que l’on communique sur internet (la vitrine externe), une carte pour la communication interne et une carte pour le pilotage prospectif de la performance.

La différence entre une carte stratégique de communication et une carte de pilotage s’effectue au niveau des liens de causalité. Dans une carte de communication interne ou externe, on spécifie généralement que les liens de causalité entre les différentes perspectives. Dans une carte stratégique de pilotage, les liens de causalité entre les objectifs sont identifiés.

Retenez cependant, que seuls les liens entre les liens entre les indicateurs associés aux objectifs sont utiles (indispensables) pour assurer un pilotage prospectif de la performance.

La construction de la carte stratégique à évoluer avec l’introduction des thèmes ou axes stratégiques. Mais ceci fera l’objet d’un autre billet.

Ces points sont largement développés dans mon livre "Piloter vos performances"

Je l’ai mentionné dans mon dernier message. Avant d’initier une démarche « carte stratégique » il est souhaitable de réaliser une analyse de l’existant, des l’environnement et de formaliser les informations obtenus dans un matrice SWOT, par exemple.

Vous avez raison de préciser que la complexité d’un système est fonction du nombre d’interactions. Par exemple, pour un système représenté par N = 10 processus supposés a priori tous interconnectables deux à deux, on peut concevoir 2100 réseaux d’interconnexions différents possibles soit 1030 environ !

Ainsi, plus le nombre d’entités (acteurs) est grand plus le risque d’une mauvaise interprétation et exécution de la stratégie est grand.

En fonction du niveau de maturité de l’organisme (public ou privé) et de la volonté de son dirigeant (ou de l’équipe dirigeante), différentes « tactiques » peuvent être mise en œuvre pour réduire ce risque.

Vous pouvez avoir une seul carte stratégique corporate qui sera communiquée à l’ensemble des entités de l’organisme (filiale, BU, département,..) sans obligation pour celles-ci de la « cascader », c-à-d concevoir la carte stratégique de l’entité à partir de la carte stratégique corporate. Le « cascading » permettra d’aligner les entités sur la stratégie corporate.

Vous pouvez également avoir une carte stratégique par fonction support de l’organisme (IT, RH, Sécurité,..)

Aujourd’hui, par exemple, de nombreuses organismes présentent leurs objectifs de Développement Durable à partir d’une carte stratégique.

La carte stratégique est l’une des solutions pour formaliser sur une simple feuille A4 les priorités pour l’organisme (les priorités du dirigeant de l’organisme).

Bonjour Michael,

Kaplan & Norton ont créés la BSC dans les années 80 (1er article en 1982) mais la concept de carte stratégique est plus récent. Il a été imaginé par hasard au début des années 2000, après leur 2e livre 'Strategy focused Organization".

J’ai effectivement déposé en Mai 2003 le terme carté stratégique. Le dépôt de marque a été publié au journal de la propriété intellectuelle en octobre 2003 sous le numéro national 03 32 26536.

Je vous envoie sur votre e mail les documents de INPI cela évite de faire la recherche. Vous pouvez cependant effectuer une recherche gratuite sur le site INPI (IciMarques).

J’ai autorisé plusieurs organismes à utiliser la marque (Le Ministère de la Défense, la société Accenture).

On peu naturellement s’interroger sur le fait que l’on puisse déposer de tels termes, mais c’est à INPI de répondre.

Merci pour votre réponse aussi complète que rapide.
Je comprends mieux le sens de ce dépôt mais je m'interroge sur la mise en oeuvre du respect de vos droits sur cette marque. A l'heure où j'écrit ses lignes, il existe près de 8.200 sites (dont celui-ci) qui utilise le concept de "carte stratégique" (http://www.google.com/search?q=%22carte+strat%C3%A9gique). Cette utilisation se fait souvent en toute bonne foi, en se référant aux travaux de Kaplan et Norton ("carte stratégique" est la traduction naturelle de "Strategy map"). En tant qu'utilisateur de la méthode, j'ai moi-même utilisé par le passé cette traduction dans mes présentations avant d'apprendre, la semaine dernère, le dépôt de cette marque. Que dois-je faire à l'avenir pour rester dans la légalité ? Revenir au terme de "strategy map" ? M'accordez-vous une autorisation pour continuer d'utiliser le terme en français ?
De la même façon, imaginez qu'un tiers dépose auprès de l'INPI le terme "indicateur-clé de performance" (traduction de KPI - Key Performance Indicator), autre concept important de la méthode. Fort de ce dépôt, pourrait-il revendiquer des droits sur tous les travaux de conseil et ouvrages utilisant ce concept ?
Ne voyez aucune animosité dans mes propos et questions mais je veux juste vous amener à la conclusion qu'un individu mal intentionné pourrait profiter du "laxisme" de l'INPI pour entraver le développement de la méthode Balanced Scorecard en France et parasiter toute activité de conseil sur le sujet en tentant de prélever une dime sur les travaux. En tant que président du Club Balanced Scorecard France, je sais que vous n'êtes pas dans cet état d'esprit mais je m'inquiète d'une telle dérive.

Comme suite à la réponse sur la marque « carte stratégique » j’ai relu vos divers commentaires. Et je me souviens de la marque « SADT ™ » (commentaire de T. Ramon)

La méthode SADT (Structured Analysis Design Technique) fut créée par le Dr Douglas T. ROSS qui travaillait dans la société SOFTECH à BOSTON (USA). Une personne de grande qualité que j’ai eu l’occasion de rencontrer lors de formation aux USA.

La méthode SADT était protégée par des droits d’auteurs et pas différents dépôts de marque.

(Pour information, la méthode SADT avait pour origine un projet de US Air Force (Idf 0 : pour les actigrammes et Idef1 pour les datagrammes). En France nous avions Merise avec le modèle de traitement (cf. Idf0) et le modèle de donnée (Idef1).)

La licence d’utilisation de méthode SADT et de la marque fût vendue à de nombreuses sociétés européennes. La société française IGL Technoloy avait les droits exclusifs sur le marché français de la méthode et la marque. J’étais à cette époque (1988) consultant dans cette société.

La méthode SADT fut choisie par les partenaires Européen (France, Allemagne, UK, Italie, Espagne, Hollande) du projet EUROPARI (L’usine du futur « Airbus »). J’étais consultant auprès de la direction industrielle de Aérospatiale en charge de la modélisation (du côté français) de l’usine du futur.

Connaissant les protections au niveau de la méthode nous avons demandé « l’autorisation » à la société SOFTECH…

Heureusement que je savais en tant que consultant qu'il y avait des protections sur la méthode. Je crois que Aéropsatiale n'aurai pas appréciée devoir se justifier. Mais il y a bien longtemps.

Bonjour,
je suis un tout récent lecteur de ce blog. Tous les concepts énoncés et discutés sont trés enrichissants. En tant que responsable BI au sein de la DSI, je "ressens" que ma société est dans une phase transitoire ou l'exercice de carte startégique et de BSC serait une démarche à entreprendre.
2 questions cependant qui me freinent encore:
- Comment savoir si mon entreprise est suffisament mature pour entreprendre ce projet? Et qu'est-ce exactement que cette maturité? Celle de notre DG vis a vis de la démarche? du comité de direction? du DSI? Qui peut faire passer un tel message?
- la crise actuelle implique souvent un retournement profond et tres rapide de la stratégie des sociétés. Doit-on considérer que de tels évènements majeurs rendent caduques le travail de carte startégique, de BSC et les développements associés? En prenant un peu de recul sur la vie de ma société, le pilotage à 6 mois et le pragmatisme semblent être la règle plus qu'une stratégie contre vents et marées... La pertinence de la démarche est alors encore plus difficile a justifier aupres de nos décideurs.

Merci de vos commentaires,
Cordialement.

J'ai voulu savoir si vous connaissez un logiciel pour implémenter le balanced scorecard et faire les cartes stratégiques.
Je connais le logiciel "Balanced scorecard designer" et ils m'ont dit que c'est pas bien réputé.
Qu'en pensez-vous?