Au sein d'une SSII spécialisée entre autre dans le développement de logiciels embarqués aéronautiques, nous avons démarré il y a maintenant plus de 3 ans un projet d'amélioration de processus conforme au modèle "CMMi for Development v1.2". Ayant été évalué niveau 3 en 2007, nous poursuivons notre effort vers les niveaux 4 & 5 et sommes désormais confrontés au choix de KPI pertinents pour des actions d'amélioration bien ciblées telles que :
- respect des charges (réalisé versus prévu et/ou vendu)
- respect des jalons (écart entre date initiale et date de franchissement)
Une approche par le MTI me semble très pertinente dans notre contexte et votre proposition de fournir 1 ou 2 exemples nous intéresse.

Merci d'avance pour votre réponse,

Cordialement

Merci Patrick pour les exemples - a bientot pour la suite de nos aventures KPI et MTI.

Christine Lebreton

Si vous souhaitez 1 ou 2 exemples du Modèle Triple Impact, n'hésitez pas à faire la demande sur mon mail perso en précisant votre centre d'intérêt (RH, IT, QSE,..)

Pardon : "En plus, cela boucle le schéma"

Connaissez-vous le Modèle Triple Impact (MTI) présenté dans l'ouvrage "Piloter vos Performances" ?

Pour la MTI la performance d'une tache, activité, processus,... organisation est à l'extérieur au niveau de "l'mpact".

Par exemple :

Un manager de l’équipement évalue la performance de l’activité « construire de nouvelles routes », par l'indicateur de sortie d’activité nombre de kilomètres réalisés par jour, l’efficience de l’activité par le coût/kilomètre réalisé, tandis que les indicateurs d’impact se rapportent au nombre de personnes socialement et économiquement impactées par la nouvelle route, la proportion de la nouvelle route en bon état, et selon le point de vue de la communauté le niveau de bruit occasionné pendant la construction…

L’impact définit les changements de comportement, d’attitude ou d’état, significatifs, durables, positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, produits par une action sur l’environnement, l’économie, les populations…

Les indicateurs d’impact tels que le nombre d’établissements qui ont réduit de 15 % les rejets de dioxine des incinérateurs ou autres polluants en une année (à volume constant) ou le nombre d’établissements indiquant un environnement plus sûr pour leurs ouvriers illustrent un changement de comportement positif et, espérons-le, durable, de certaines organisations privées ou publiques face à l’environnement (ISO 14001) et à la sécurité de leur personnel (OHSAS 18001).

Autre exemple (issu du livre cité en introduction)

Un ministère de la Sécurité routière fictif décide de faire diminuer le nombre de décès et de blessés graves sur les routes. Il peut imposer de limiter la vitesse sur les autoroutes (mais attention à la réaction des conducteurs) et / ou d’augmenter le nombre de contrôles pour avoir un impact immédiat, voire supprimer ou à défaut aménager les points noirs , mais également faire des spots télévisés pour un impact à plus long terme.

L’impact d’une activité, c’est ce qui reste lorsque l’activité disparaît : notre comportement au volant a-t-il changé après plusieurs infractions routières ?

J'ai identifié trois niveaux d’impact pour aligner dans le temps la performance de l’activité :
– impact immédiat (ou résultat immédiat, performance immédiate) ;
– impact intermédiaire (ou résultat intermédiaire, performance intermédiaire) ;
– impact ultime (ou résultat ultime, performance ultime).

Je vous propose d'analyser plusieurs MTI et de constituter une banque d'échange. Un MTI soumit à la collectivité permet de récupérer un mTI de la collectivité.

Je peux commencer avec des MTI dans les domaines IT, RH, QSE, Commercial

merci pour les précédentes contributions éclairantes sur le rôle d'un KPI. 3 remarques cependant sur les conditions de succès d'un tel outil :

- le suivi du KPI doit selon moi être effectué à une fréquence suffisante au cours du processus afin d'éviter les constats POST MORTEM et de pouvoir réorienter les actions de l'organisation en conséquence (la définition même du pilotage)

- le KPI en tant que tel doit être un déclencheur de réflexion sur les CAUSES des évolutions observées (SYMPTOME) et les actions à effectuer ou corriger pour le redresser (cf. LORINO Methodes et pratiques de la performance sur le role des indicateurs en général comme outil d'apprentissage organisationnel). Si l'on se borne à constater qu'il s'est amélioré ou dégradé, il n'aura aucune utilité pour l'entreprise puisqu'il n'aura été mis en relation avec aucune activité concrête.

- lors de la conception du KPI, il convient donc d'identifier également les processus / activités qui influencent directement ou indirectement l'indicateur ainsi que les personnes qui sont responsables de l'exécution de telles actions. On gagnera du temps dans le diagnostic et la réorientation des actions lors du suivi.

Pour reprendre l'exemple du % de projets rentables évoqués ci dessus, il faudrait répondre à la question suivante : quelles activités permettent (a priori) de PRODUIRE un projet rentable ? Probablement la validation de son intérêt économique et commercial (hélas alétoire), son organisation et son mode de coordination (maîtrise du process), son approvisionnement en ressources techniques, humaines et en capital... Les causes profondes seront à investiguer au niveau de chacune de ces activités prise isolément puis de l'ensemble.

Il s'agit effectivement des équations J. Forrester.

Bonjour.

Tout d'abord, un peu d'humilité de ma part : je ne prétends pas être un spécialiste du BSC et de l'alignement stratégique...

L'une des méthodes dont je me sers consiste à placer le service concerné, à évaluer, en tant que "fournisseur interne". Dans l'exemple proposé : qui sont ses clients ? Elément de réponses : les autres services. Comment ces autres services évaluent-ils un "bon recrutement" (qu'est-ce qu'un "bon recrutement" ? A définir), selon LEUR point de vue ? Rapidité de recrutement ? Turn-over du service qui a recruté ? Budget / masse salariale respectés ? Atteinte des objectifs du Service, collectifs / individuels ? Etc.

J'espère vous avoir aidée.

Cordialement,

Bruno

Au sujet des indicateurs composites je vous invite à lire mon article publié par decideo.

http://www.decideo.fr/Indicateurs-composites,-un-peu-de-rigueur-!_a1865.html

Cette article montre que l’agrégation de projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts n’est pas « mathématiquement » correct.

Bonjour.

Une précision, peut-être, dans l'exemple de "projet profitable" (à la fin de la présentation du mythe 1).

Il me semble que ce type d'information ("tel % de projets profitables") est à prendre avec précaution.

En effet, sur un projet déjà lancé ou une activité "mature", par exemple, l'indicateur me paraît pertinent, a priori.
Mais dans le cas d'un projet ou d'une activité en pleine phase de lancement, par exemple, quelle valeur accorder à un tel indicateur ?
Il est connu que pendant cette phase, très souvent, le "retour" est "négatif", voire "fortement négatif". C'est souvent le cas (mais pas seulement), par exemple, de projets s'appuyant sur des innovations de rupture.
Comment alors interpréter un tel indicateur, qui agrègerait des projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts ?

Merci de m'éclairer sur la question.

Cordialement,

Bruno

PS : Le blog est passionnant !