C’est une chose de déclarer que les priorités pour l’entreprise sont « d’accroître de 20 % de taux de cross selling, de développer des partenariats stratégiques ou d’accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques » s’en est une autre de mettre en mouvement l’entreprise afin qu’elle réalise ces objectifs.
Pour atteindre ces objectifs prioritaires, les managers doivent d’une part, identifier les processus qui porteront ces objectifs, et d’autre part, les actions nécessaires pour les atteindre. C’est seulement lorsque la stratégie (objectif à long terme) sera reliée aux processus / activités (travail au quotidien) qu’elle pourra être exécutée via les actions stratégiques et opérationnelles.
Dès lors, trois cas peuvent être envisagés :
- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif ;
- Il n’existe pas dans l’entreprise de processus pour porter l’objectif;
- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif, à condition cependant de les modifier.
Le premier cas « rarement rencontré » ne nécessitant pas d’approfondissement particulier, je propose donc de présenter les deux cas suivants.
Supposons, par exemple, qu’un groupe de protection sociale ne dispose pas de processus pour porter l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques ». Le groupe devra donc créer un processus de conception de nouveaux produits, en interaction avec les comptes stratégiques ciblés, probablement modifier certains processus / activités existants tels que : le processus de vente via les différents canaux (courtiers, boutiques, Internet, centre d’appels..), les processus logistiques, les processus RH. Par exemple, le chef de produit dont le lancement de son nouveau produit est soutenu par le centre d’appels, peut demander l’attribution de fonds supplémentaires destinés à l’embauche de nouveaux télé-opérateurs ; les RH peuvent lancer des formations complémentaires pour élargir les compétences des agents, etc.
Etre agile c’est entre autre, pouvoir rapidement créer et/ou adapter des processus existants afin qu’ils contribuent aux nouveaux objectifs prioritaires. Si vos processus existants sont trop « volumineux » en termes de sous-processus ou d’activité, vous consommerez beaucoup d’énergie et de temps à les adapter à la nouvelle stratégie. Attention donc aux processus de type « de la demande client à sa satisfaction » c’est sans doute pertinent pour passer avec succès une certification ISO 900x puisque ce processus va de client de client, çà l’est moins lorsqu’il faut l’adapter à un nouvel objectif stratégique.
Pour évaluer l’atteinte de l’objectif deux types d’indicateurs clés de performance (KPI), issus du(des) processus qui porte(nt) l’objectif, seront sollicités. Un indicateur de résultat de type retardé (lagging indicator) pour communiquer sur la réalisation de l’objectif auquel sera associé un ou plusieurs indicateurs d’action (driver) de type avancé (leading indicator) issus du processus qui porte l’objectif.
Pour l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques » le KPI de résultat pourrait être le « taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ ». Ce KPI pourrait être analysé en revue stratégique chaque trimestre. Ce KPI fournit une information dans le rétroviseur, il exprime une performance passée. Il ne permet pas d’expliquer d’éventuels écarts.
Pour piloter la réalisation de l’objectif, et non pas seulement constaté son état, au KPI taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ « pourraient être associés des indicateurs d’action, analysés par semaine, quinzaine ou mensuellement, tels que le « nombre de visites réalisées sur les comptes stratégiques / quinzaine, le nombre d’offres sur les comptes stratégiques / quinzaine / mensuel,… ».
L’alignement des processus sur les objectifs prioritaires de l’entreprise ne sera complet que si les ressources consommées par ces processus sont également alignées. Par exemple, si les processus consomment des ressources humaines (processus non entièrement automatisé), il est sera nécessaire d’aligner les objectifs individuels du personnel affecté sur le processus, sur l’objectif porté par ce dernier. Vous pourriez suivre celui-ci en utilisant un indicateur comme le « taux de personnel affecté sur le processus x ayant un objectif individuel aligné sur l’objectif du processus ». Pour réaliser l’alignement des ressources humaines vous serez sans doute contraint de revoir la planification des entretiens individuels, et bien d’autres processus encore tels ceux liés à la planification budgétaire. L’agilité de l’entreprise est à ce prix.
L’alignement permet d’atteindre cette agilité tout en réduisant les coûts. Lors de la prochaine réunion du club Balanced Scorecard & Performance Europe en décembre 2009 à Paris, nous traiterons de ce sujet à partir de retours d’expérience.
Dès lors, trois cas peuvent être envisagés :
- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif ;
- Il n’existe pas dans l’entreprise de processus pour porter l’objectif;
- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif, à condition cependant de les modifier.
Le premier cas « rarement rencontré » ne nécessitant pas d’approfondissement particulier, je propose donc de présenter les deux cas suivants.
Supposons, par exemple, qu’un groupe de protection sociale ne dispose pas de processus pour porter l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques ». Le groupe devra donc créer un processus de conception de nouveaux produits, en interaction avec les comptes stratégiques ciblés, probablement modifier certains processus / activités existants tels que : le processus de vente via les différents canaux (courtiers, boutiques, Internet, centre d’appels..), les processus logistiques, les processus RH. Par exemple, le chef de produit dont le lancement de son nouveau produit est soutenu par le centre d’appels, peut demander l’attribution de fonds supplémentaires destinés à l’embauche de nouveaux télé-opérateurs ; les RH peuvent lancer des formations complémentaires pour élargir les compétences des agents, etc.
Etre agile c’est entre autre, pouvoir rapidement créer et/ou adapter des processus existants afin qu’ils contribuent aux nouveaux objectifs prioritaires. Si vos processus existants sont trop « volumineux » en termes de sous-processus ou d’activité, vous consommerez beaucoup d’énergie et de temps à les adapter à la nouvelle stratégie. Attention donc aux processus de type « de la demande client à sa satisfaction » c’est sans doute pertinent pour passer avec succès une certification ISO 900x puisque ce processus va de client de client, çà l’est moins lorsqu’il faut l’adapter à un nouvel objectif stratégique.
Pour évaluer l’atteinte de l’objectif deux types d’indicateurs clés de performance (KPI), issus du(des) processus qui porte(nt) l’objectif, seront sollicités. Un indicateur de résultat de type retardé (lagging indicator) pour communiquer sur la réalisation de l’objectif auquel sera associé un ou plusieurs indicateurs d’action (driver) de type avancé (leading indicator) issus du processus qui porte l’objectif.
Pour l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques » le KPI de résultat pourrait être le « taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ ». Ce KPI pourrait être analysé en revue stratégique chaque trimestre. Ce KPI fournit une information dans le rétroviseur, il exprime une performance passée. Il ne permet pas d’expliquer d’éventuels écarts.
Pour piloter la réalisation de l’objectif, et non pas seulement constaté son état, au KPI taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ « pourraient être associés des indicateurs d’action, analysés par semaine, quinzaine ou mensuellement, tels que le « nombre de visites réalisées sur les comptes stratégiques / quinzaine, le nombre d’offres sur les comptes stratégiques / quinzaine / mensuel,… ».
L’alignement des processus sur les objectifs prioritaires de l’entreprise ne sera complet que si les ressources consommées par ces processus sont également alignées. Par exemple, si les processus consomment des ressources humaines (processus non entièrement automatisé), il est sera nécessaire d’aligner les objectifs individuels du personnel affecté sur le processus, sur l’objectif porté par ce dernier. Vous pourriez suivre celui-ci en utilisant un indicateur comme le « taux de personnel affecté sur le processus x ayant un objectif individuel aligné sur l’objectif du processus ». Pour réaliser l’alignement des ressources humaines vous serez sans doute contraint de revoir la planification des entretiens individuels, et bien d’autres processus encore tels ceux liés à la planification budgétaire. L’agilité de l’entreprise est à ce prix.
L’alignement permet d’atteindre cette agilité tout en réduisant les coûts. Lors de la prochaine réunion du club Balanced Scorecard & Performance Europe en décembre 2009 à Paris, nous traiterons de ce sujet à partir de retours d’expérience.
Rédigé par par Patrick JAULENT le Mercredi 21 Octobre 2009 à 09:08
> A LIRE EN CE MOMENT SUR DECIDEO
-
MongoDB annonce une nouvelle expansion de son écosystème de partenaires MAAP
-
L'éditeur Klara choisit d'intégrer l’analytics en marque blanche de Toucan pour ses grands comptes
-
Transformer l'abondance de données en avantage stratégique : un défi incontournable pour les DAF
-
AdvanThink, leader de la détection d’anomalies en temps réel annonce son offre Data et IA dédiée au Secteur Public et au Régalien
-
Snowflake lance une initiative contre l’inégalité mondiale dans l’accès aux données
-
IA, capteurs intelligents et technologies embarquées : les clés de la maintenance prédictive
-
Orange Business lance « Live Intelligence » : une gamme de solutions clés en main d’accès à l'IA générative pour les entreprises
-
Des algorithmes capables de dépasser l’œil humain : l’IA révolutionne le dépistage des maladies oculaires
-
Oracle Database@Azure disponible dans de nouvelles régions et avec de nouveaux services pour répondre à la demande mondiale
-
Lucanet intègre l’IA générative à ses solutions et révolutionne la gestion des processus complexes pour les directions financières
Dr Patrick JAULENT
Ancien consultant, professeur.
Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.
C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance
Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)
Derniers commentaires
-
Nous avons franchi le Rubicon des cybers incidents
24/12/2022 00:39 - MichelPaul M. -
A quand les cyber commémorations !!!
24/12/2022 00:25 - MichelPaul M. -
Game Over!
22/08/2021 10:53 - Rezo -
N’ayez plus peur !
02/07/2016 16:37 - Annick -
Etes-vous résilient ?
29/06/2016 20:35 - Jennifer -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
19/07/2013 11:53 - César Pallueau -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
24/06/2013 09:49 - Anthony -
La démarche « carte stratégique »
28/08/2012 16:55 - Maram -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
03/04/2012 00:11 - sentissi -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
26/02/2012 14:55 - Mezfor
Archives
Dernières notes
Game Over!
19/09/2014
A quand les cyber commémorations !!!
11/11/2013
Augmentez votre vigilance sur Internet
25/09/2013
Copyright Decideo.fr et Patrick Jaulent