La présence en revue stratégique de Leaderships (CEO, CFO, CIO,..) témoigne, d’une part, de l’importance des sujets traités et d’autre part, que des décisions pourront être prises en revue ou en dehors (certains leaderships préférant prendre leurs décisions hors revue, en comité restreint). Ce qui se passe en dehors de la revue stratégique –et notamment en amont dans la préparation du rapport de performance stratégique est encore plus important (Comme par miracle les devoirs dans les classes primaires sont faits avant la fête des pères)
Questions liées généralement au processus de revues stratégiques

Devons-nous réaliser des revues trimestriellement, semestriellement ou annuellement ?
Qui devrait participer ?
Devons-nous privilégier l’examen des données (issues des indicateurs et des projets stratégiques) ou les « questions » ?

Chaque organisme est unique, il n’existe donc pas de revue stratégique unique valable pour tout organisme. Nous avons cependant identifié quelques principes de base.

1er Principe : Distinguer le stratégique et l’opérationnel
Séparer l’examen des résultats opérationnels des résultats stratégiques. Ainsi, il serait regrettable que pour des raisons d’incomplétude ou de pertinence des indicateurs stratégiques on utilise des indicateurs opérationnels à court-terme dans le rapport stratégique. Les reportings opérationnels, généralement effectués tous les mois, se concentrent principalement sur le budget, l’analyse de variance, les flux matières et de trésorerie : en d'autres termes sur des opérations à court terme. L'examen mensuel opérationnel est l'épine dorsale du système de contrôle de gestion avec son outil privilégié le tableur Excel™.


Dans la plupart des organisations, les problèmes à court terme dominent ceux à long terme et les tactiques dominent la stratégie. Aborder le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel dans des réunions séparées à des jours différents offre généralement la meilleure structure pour développer une équipe de direction qui pense et agit de manière stratégique.


2e Principe : Utiliser le rapport de performance stratégique pour promouvoir la responsabilisation, la transparence et la transversalité.

Le rapport de performance stratégique peut avoir un impact significatif sur le développement de la culture de la performance de l’organisme. Si des personnes craignent les conséquences négatives suite à la communication de certains résultats, elles peuvent être tentées de masquer ceux-ci.

Pour faciliter la lecture des indicateurs et la prise de décision lors des revues stratégiques, une charte graphique en couleur peut être définie pour représenter de manière symbolique la situation d’un indicateur (ou d’un objectif) voire l’état d’un projet stratégique à un instant donné ainsi que les tendances d’évolution dans le futur.

Symbolisation de la situation d’un indicateur

La situation est déterminée par la comparaison entre un résultat et une cible qui peut varier en fonction des échéances et présenter un intervalle de tolérance. On peut alors définir des plages de performance représentées par un intervalle de couleur. Nous vous conseillons de faire figurer cette règle de gestion sur les fiches descriptives d’indicateur, et d’utiliser les codes de couleur « Rouge – Jaune – Vert - Bleu » pour piloter la performance.

rouge signifie que la situation est critique ; la cible planifiée ne sera pas atteinte sans action appropriée : l’organisme a des difficultés dans l’exécution de la stratégie. Le rouge doit être considéré comme une alerte : Attention nous sommes hors piste, il y a danger !
jaune précise que la situation est limite - la cible planifiée est encore loin et l’organisme connaît des difficultés qu’elle peut surmonter dans l’exécution de la stratégie : Nous sommes hors piste et nous pouvons nous en sortir seul (mais un coup de main serait le bien venu) !
vert indique que la situation est conforme à ce qui est attendue : Nous sommes sur la bonne voie ou Nous avons atteint (voire dépassé) la cible ! Nous rappelons que dans un pilotage prospectif on pilote par rapport à une cible de performance et non par rapport à un écart.
bleu indique que la donnée n’est pas encore disponible. C’est par exemple le cas lors de la construction d’un nouvel indicateur ou de l’indisponibilité d’un indicateur. Chez Siemens, un objectif stratégique qui ne possède pas « encore » d’indicateur est affecté d’un point d’interrogation (ceci est visible dans leur salle cockpit) jusque ce que l’indicateur soit trouvé. Si aucun indicateur n’est trouvé, l’objectif est supprimé de la carte stratégique.

Analyse des indicateurs avant la revue

Un indicateur dont l’état est « rouge » doit obligatoirement faire l’objet de recommandations d’action qui seront débattues en revue stratégique. Il y a danger !
Un indicateur dont l’état est « jaune » peut faire l’objet de recommandations. Laisser le projet stratégique associé à l’indicateur remplir totalement son rôle.
Un indicateur dont l’état est « vert » ne doit pas faire l’objet de recommandation. Eviter de consommer des ressources. La cible est atteinte, voire dépasser. Ou alors changer la cible.

3e Principe : Sélectionner l’approche la plus appropriée pour la revue stratégique
Peut-être avez-vous eu l’occasion de participer à une réunion de revue stratégique et de percevoir celle-ci comme étant quelque peu ennuyeuse. La raison en est que, trop souvent lors de ces réunions, il est discuté de tout sauf de stratégie. Les participants voient défiler une série de données et graphiques argumentés d’analyses, sans véritable échange.

Il en ressort l’impression d’une reformulation des objectifs de l’année précédente aboutissant à un copier / coller du rapport de la revue n-1. Contrairement à ce que l’on peut croire ou écrire le tableur Excel™ n’est pas l’outil utilisé en revue stratégique. La stratégie ne doit pas être exécutée lors des revues de pilotage. La stratégie est exécutée tout au long du « voyage stratégique » : si vous organisez une revue stratégique par trimestre, que faites-vous les « 89 jours » précédents celle-ci. Il n’est pas possible d’améliorer la performance d’un projet stratégique ou la qualité d’un indicateur au cours d’une réunion de quelques heures.

Comment les organisations doivent-elles faire pour réaliser des revues efficaces et obtenir le meilleur retour sur investissement (compte tenu du niveau des personnes présentes à la revue stratégique) ?

Considérons deux approches différentes.

Approche de la revue stratégique par les « données » :

Principe
Chaque sponsor (thèmes / objectif de la carte stratégique) présente et interprète les données quantitatives et qualitatives associées aux indicateurs et aux projets stratégiques. De cette présentation axée sur ces données, une liste de questions émerge, les recommandations proposées, sont débattues, sélectionnées, planifiées et affectées à un responsable. Lors de la prochaine revue, les recommandations sont analysées dans leur mise en œuvre.

Objectif de l’approche
Garantir l'objectivité car la discussion est enracinée dans les faits. Cette approche suppose que le rapport soit complet (indicateurs et projets stratégiques)

Avantages
Elle encourage la participation, permettant à chacun de proposer son interprétation personnelle des faits. Pourtant, la valeur des données ne sont pas dans les données elles-mêmes, mais dans les idées que leur interprétation favorise.

Inconvénients
L’approche axée sur les données implique toujours une présentation à sens unique de celles-ci, plutôt que le dialogue. Les participants ne sont pas motivés pour examiner les données à l'avance car ils savent que quelqu'un les présentera lors de la revue. En outre, cette approche tend à susciter la discussion sur des questions tangentielle telles que la pertinence de l’indicateurs, leur taux de couverture de l’objectif, la précision des données, ou la difficulté de la collecte de celles-ci.

Conclusion
L’approche par les données ne fait pas un bon usage du temps des leaderships
Approche de la revue stratégique par les « questions » :

Principe
Au lieu d'examiner les données, la revue est consacrée à l'examen des deux ou trois questions les plus importantes sélectionnées avant la revue. Ces dernières peuvent provenir lors d’entretiens de préparation de la revue stratégique avec les sponsors de thème / objectif de la carte stratégique ou lors de sondages effectués par la cellule stratégique de l’organisme.

Objectif de l’approche
Consacrer un minimum de temps aux présentations et mettre l’accent sur les questions.

Avantages
Les échanges lors de la revue sont principalement centrés sur la stratégie et non sur l’outil : le fond, non la forme

Inconvénients
Risque de dépassement du temps de la revue. Mais est-ce réellement un inconvénient ?

Conclusion
L’approche par les questions est la plus adaptée aux revues stratégiques. Après le traitement des questions, un retour par les données nous semble nécessaire, au moins lors de la première revue afin de valider l’outil (objectif / indicateur / cible / Projet stratégique…).



4e Principe : Analyser les risques stratégiques en revue stratégique

L'idée est de renforcer la souplesse et la réactivité du Comité de direction pour répondre à des événements ou une catastrophe majeure pouvant compromettre la stratégique de l’organisme.

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Extrait du livre « Objectif Performance ». Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier. 260 pages, Mai/Juin 2011