L’exécution de la stratégie est difficile et encore plus difficile si l’organisation n’est pas alignée et motivée.

Toutefois, son exécution peut être facilité par la mise en oeuvre de la Balanced Scorecard (BSC) développée par les Drs Robert KAPLAN et David NORTON (dont la finalité n’est pas de disposer d’un tableau de bord prospectif équilibré selon 4 perspectives)

J’ai mené plusieurs dizaines de projets de formalisation et d’exécution de la stratégie à partir de ces concepts, et ce que je retiens c’est sa simplicité. La BSC, expose de manière claire les objectifs stratégiques de l’organisation, ses priorités pour les 3, 4, 5, 10 ans à venir à l’aide d’une carte stratégique.

Si vous lisez une carte stratégique de bas en haut, vous pouvez observer dans l’ordre :

- que les investissements dans le personnel (recrutement de talents, formation,..) contribuent à..

- optimiser les processus clés de l’organisation (processus R&D, Marketing, Relations clients..) qui contribuent à…

- fournir de la valeur aux clients (premier sur le marché produits / services innovants,..) qui contribuent à…

- Générer de valeur financière (profit, ;.) pour les actionnaires.

Malheureusement, j’ai vu (et je continue à voir) des cartes stratégiques qui formalise la description de l’organisation (ce qu’elle fait aujourd’hui) et non la description d’un plan pour un voyage qui durera plusieurs années et qui mènera l’organisation vers son but (être comme incontournable sur le marché de.. ).

Je vous propose de débattre ici sur la formalisation d’une stratégie.

« Carte stratégique » est une marque commerciale déposée à INPI par Patrick JAULENT