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Le budget est la calamité de l’Amérique des entrepreneurs. Il n’aurait jamais dû exister. Nous aimons le détester. (Jack Welch)


Selon diverses études, environ 60% des entreprises ne lient pas leurs stratégies à leurs budgets. Rien de surprenant alors de constater qu’elles n’exécutent pas ou difficilement leur stratégie. Sans lien explicite qui identifie les investissements stratégiques et leurs impacts en termes de résultats, l’entreprise n'a aucun moyen de faire une distinction entre le management stratégique et le management opérationnel. De manière prévisible, ce dernier prend le pas sur le premier, les actions à court terme privilégieront des actions à long terme, et les tactiques privilégieront la stratégie. Ainsi, à moins que des investissements stratégiques soient explicitement identifiés et contrôlés séparément, ils deviendront simplement une tirelire que les managers pourront casser pour réaliser leurs objectifs trimestriels. Cette approche, peut être satisfaisante à court terme, mais elle pénalise la compétitivité et la viabilité de l’entreprise à long terme.

Le budget découle de la stratégie et non l’inverse, ce qui sous-tend que si on ne parle pas stratégie qu’une fois par an, on ne parle pas budget également qu’une fois par an. Les techniques telles que le rolling-forecast permettent de le faire. Mais lier stratégie et budget, ne signifie pas pour autant que la stratégie soit contrôlée par le budget. Les entreprises qui contrôlent leur stratégie par le seul budget tendent à fonder leur vision sur le coût-termes en évaluant rarement l’impact d’une décision sur le long terme. On peut citer comme exemple, cette chaîne de restauration rapide X qui a fixé comme objectif financier à ses directeurs de faire des économies en « réduisant la quantité de nourriture gaspillée ». Ils trouvèrent une solution simple qui donna rapidement des résultats : ils décidèrent de ne plus préparer les plats avant la demande client. Le gaspillage a certes été réduit, mais le service fut affecté et les ventes ont soufferts, sans parler de l’image de marque. Comme les clients de cette chaîne étaient principalement des étudiants, le bouche à oreille fonctionna à merveille avec les conséquences que l’on imagine.

Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 12 Novembre 2007 à 00:39


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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