Pour ce faire, celles-ci lancent des « programmes de transformation » de leurs fonctions métier et support en vue d’améliorer la performance (transformation de la fonction finance, transformation de la fonction It, RH, achats, supply chain,..).

De manière simplifiée deux approches peuvent être utilisées.

1. La première approche consiste à améliorer « l’existant ». Pour ce faire, on évalue l’organisation (finance, It, RH,...) en termes de coûts, délais,... La question est : combien coûte le processus de reporting par exemple, on compare ce coût aux meilleurs de la classe (benchmarking) afin d’identifier d’éventuels gains. Si tel est le cas, on effectue un diagnostic, puis on lance des actions afin de ramener le coût du processus de reporting au niveau des meilleurs. Les outils pour mener à bien ce type d’approche sont connus : TQM, EFQM, Six Sigma, ABC / ABM / Cost Saving….

2. La seconde approche ne tient pas compte de l’existant. La question est : que devra / devrait être ma fonction X (finance, IT, RH,..) dans 3, 4, 5 ans compte tenu par exemple des nouvelles technologies, des nouvelles contraintes réglementaires, de la nouvelle organisation de l’entreprise. Cette approche peut/ doit conduire à la création de nouveaux processus qui porteront de nouveaux objectifs et à la suppression de processus existant. Les outils pour mettre en œuvre cette seconde approche sont connus. Matrice SWOT, diagramme des 5 forces de Porter, carte stratégique de Kaplan et Norton,…

Ces deux approches présentent des avantages et inconvénients. J’ai eu l’occasion de mener ces deux approches.

La première approche est rassurante, on ne touche pas à l’existant. Mais…

La seconde approche est bouleversante, on crée de nouveaux processus. Mais…


Je vous propose de débattre.