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En ce jour de recueillement aux Invalides pour sept de nos soldats tombés en Afghanistan, je suis arrivé par hasard, en naviguant sur la toile, sur cette vidéo...


http://abcnews.go.com/US/delta-charges-soldiers-3000-baggage-fees/story?id=13791417

Celle-ci montre des soldats américains de retour d’Afghanistan embarquant sur le vol Delat 1625 à qui le personnel de Delta réclame 200 $ à ceux ayant un sac ne respectant pas les « caractéristiques » prévues par les procédures.
Je me suis alors demandé : Comment pouvons-nous arriver à une telle « qualité de services client » ?
Cette situation est bien connue des psychologues comme Barry Schwartz qui observe depuis plusieurs années que les règles limitent la capacité des individus à faire preuve de jugement lors d’une prise de décision en situation spécifique. Nous aurions tord de blâmer le personnel de Delta pour leur incapacité à prendre des mesures discrétionnaires. La faute incombe, selon moi, à la direction qui fixe des règles trop rigides (cf. procédures écrites ou orales) et les indicateurs qui désactivent leur jugement lors de certaines situations comme celle illustrée par la vidéo.

Il n'est pas difficile de comprendre comment nous en sommes arrivés à une telle « qualité » de service. Les règles confortent le management et les indicateurs prennent une place démesurée car le management par les chiffres est plus facile que le management des individus. http://objectifperformance.decideo.fr/Nous-vivons-dans-un-monde-obsede-par-les-chiffres_a49.html
Lorsque quelque chose va mal, la première réaction des dirigeants est d’ajouter plus de règles et plus d’indicateurs, ce qui fragilise encore davantage la confiance des employés. Bien sûr, ces dirigeants ont de bonnes intentions : protéger l’organisation et développer la responsabilisation. Je pense toutefois que le pendule a été trop loin. Nous devons retrouver un juste équilibre entre procédures / indicateurs et jugement des employés. Le problème n'est pas tant la présence de règles et d’indicateurs, mais une absence de confiance. Dans mon dernier livre « objectif performance », je détaille le pivotement stratégique de l’entreprise réelle du nom de code EFLS. Celle-ci a instauré un scorecard individuel aligné sur la stratégie de l’entreprise car celle-ci allait mal (un exemple de ce type de scorecard est disponible dans le livre). Dès que les choses allèrent mieux, la confiance de la direction envers son personnel augmentant les scorecard individuel furent supprimés.

Les clients d’une entreprise, dans leurs interactions avec les employés de celle-ci observent facilement ce manque d'engagement, l'enthousiasme, la bienveillance et la réactivité : ils devinent ce manque de confiance des employés. Les clients deviennent ainsi par nature transactionnels, avec un faible niveau d’engagement envers l’entreprise. Et lorsqu’un concurrent fait une meilleure offre (ou lorsque les clients recherchent activement une meilleure offre) ils n’ont aucune raison de ne pas quitter l’entreprise. Et le font souvent.
Pensez-vous que d’autres soldats US vont voyager avec Delta ?

Les règles et les indicateurs sont importants, mais tout aussi importante est la capacité à faire preuve de jugement et de bon sens. Malheureusement, le jugement et le sens commun ne sont pas faciles à appréhender. Trop souvent la direction n'a pas confiance envers son personnel. Je pense que les organisations doivent investir dans leurs employés (en priorité ceux qui sont en première ligne – en contact avec les clients) et surtout leur faire confiance pour prendre les bonnes décisions pour le client. Sinon, les organisations devront apprendre à manager un groupe d’automates !
Les organisations doivent cultiver une culture de la confiance (des employés, des clients, ...). Une plus grande confiance fera en sorte que les règles et les indicateurs seront bien conçus, intégrés avec la souplesse nécessaire - et que les employés utiliseront cette souplesse de manière constructive.

Une question me brule les lèvres depuis le visionnage de cette affaire. Quelles sont les valeurs de Delta ? (« Le respect de nos clients » ou encore « Le client a toujours raison (surtout s’il s’agit de personnel militaire » ou bien « Le confiance envers nos employés à prendre la bonne décision lorsqu’ils traitent directement avec un client »).
Les valeurs de l'entreprise sont de véritables sources d'avantage concurrentiel. Les règles et les indicateurs peuvent être copiés, mais l'engagement des employés est une différenciation significative.

En conclusion de ma première analyse, Je vous livre ce que m’avait dit un officier de marine il y a quelques années : « Certaines organisations essaient de vous dire tout ce que vous pouvez faire. La Marine vous dit ce que vous ne pouvez pas faire et laisse le reste à votre jugement (et à la formation) ». C’est sans doute pourquoi de jeunes pilotes d’avion de combat de plusieurs millions d’Euros et leurs équipes de soutien sont aptes à les faire atterrir sur une courte piste de porte-avions, et pas uniquement par beau temps. Ces jeunes pilotes ont tout simplement confiance : en leurs capacités et jugements, en leurs chefs, en leurs équipes de soutien, en leurs équipements. En un mot, moins de règles et d’indicateurs et plus de confiance.
http://www.amazon.fr/Objectif-performance-Patrick-Jaulent/dp/2124653075

Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 20 Juillet 2011 à 14:06


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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