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Il ne suffit pas que la direction connaisse les objectifs stratégiques et le plan y afférent pour que chaque collaborateur y adhère avec enthousiasme. La direction doit imaginer comment introduire efficacement les défis à venir, développer les consensus au sein des équipes, expliquer les options et en particulier celles qui gardent les « lumières allumées » qui « ouvrent les portes du business», et font « sourire les clients tous les jours ». La communication de la stratégie ne doit pas être unidirectionnelle, du TOP mangement vers les opérationnels. Celui-ci doit encourager les occasions de feedback des collaborateurs. Ceux-ci peuvent en effet réagir avec appréhension ou scepticisme sur le nouveau « plan du patron. »


Communication de la stratégie : Volkswagen Brésil utilise un robot !
Trop souvent le «changement» est considéré comme synonyme de «licenciements», « d’activités externalisées » ou de « plus de responsabilités » sans évolution de salaire. La direction, relayée par les responsables d’entités, doit expliquer les grandes idées de la stratégie en utilisant, par exemple, la carte stratégique de communication, puis laisser de petits groupes de collaborateurs apporter des commentaires sur la stratégie. Ces responsables doivent essayer d’obtenir un feedback le plus franc possible. Si les collaborateurs pensent que la nouvelle stratégie est une mauvaise idée, ou s’ils ont des préoccupations majeures, la direction doit savoir apporter des réponses pour éviter une démotivation ce qui aurait pour conséquence une baisse de la productivité.
Pour développer ce feedback, les responsables peuvent, par exemple :
– Mettre en place une boîte à commentaires dans des lieux appropriés aux échanges (cantine, cafeteria, CE..) ;
– Créer une adresse mail permettant de s’adresser directement à la direction ;
– Envoyer mensuellement une lettre au format électronique (pdf) rappelant les objectifs stratégiques avec quelques commentaires réalisés par la direction ou les responsables d’objectifs stratégiques ;
– Utiliser des vidéos pour raconter l'histoire de l'organisme puis présenter la stratégie ;
– Créer un blog dédié à la stratégie sur l’intranet ou les éléments de la stratégie et de son pilotage seront publiés (avec le niveau de confidentialité adéquat). Les employés pourront ainsi poster des commentaires et poser des questions (de manière anonyme si nécessaire) ;
– Organiser une série de petits déjeuners afin que les employés puissent échanger sur la stratégie, dans une ambiance conviviale ;
– Solliciter un nouvel embauché afin qu’il écrive un article sur un point clé de la stratégie en y incorporant sa photo personnelle ;
– Utiliser des objets concrets pour signaler que le changement stratégique est en route. Par exemple, si votre organisation a un objectif stratégique de réduction des déchets ou de la consommation d’énergie, vous pouvez remplacer toutes les corbeilles à papier actuelles par des corbeilles plus petites ou installer partout (si possible) des ampoules à faible consommation ;
– Attribuer des certificats pour récompenser les employés qui ont obtenus un résultat significatif sur la stratégie ;
– Etc.

Nous avons été particulièrement séduits par le robot de Volkswagen Brésil qui erre dans les locaux de l’entreprise et « parle » aux 22 000 employés. Le robot Giga a des roues et des pieds et chaque fois qu’il apparaît pour « parler » des objectifs stratégiques de VW, il provoque un rassemblement, où les employés se mettent à échanger sur la stratégie de l’entreprise (formalisée à l’aide d’une Balanced Scorecard). Giga apparaît également dans des dessins animés centrés sur la stratégie.

D’après les responsables de VW Brésil, le petit robot Giga a largement contribué au changement culturel de l’entreprise permettant ainsi d’obtenir de spectaculaires résultats.

Extraits du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier – Juin 2011

(1) « Concrètement, qu’est ce que cet objectif signifie pour nous collaborateurs, et comment allons nous nous organiser pour y contribuer efficacement » dirait un manager à ces derniers.

Rédigé par Patrick JAULENT le Jeudi 10 Mars 2011 à 09:49


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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