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L’histoire d’un organisme du secteur privé ou du secteur public, commence par la définition par son dirigeant de sa mission, de sa vision et de ses valeurs.


Figure 4.1 Mission, vision et valeurs des armées françaises
Figure 4.1 Mission, vision et valeurs des armées françaises
La mission illustre la raison d'être de l'organisme ou de ses entités. C'est la réponse à la question : « Pourquoi l'organisme existe-t-il ? » Pour les organismes, la mission représente ce qu’elles offrent à leurs clients. Par exemple, la mission de Google est « d'organiser l'information mondiale utile et de la rendre accessible universellement ».
La vision, par contre, exprime la façon dont son « leader » veut qu’elle soit perçue à l’intérieur et à l'extérieur de l’organisme dans les prochaines années : « En 2012, nous serons parmi les trois premiers transporteurs de produits frais en Europe avec une rentabilité située dans le quartile supérieur. » La vision doit être claire, précise et quantifiable. La vision illustre l’ambition de l’organisme, plus précisément celle de son dirigeant comme du Président de la République Française (chef des armées).

La vision de Sergey Brin et Larry Page, les créateurs de Google, est simple et tient en une seule phrase : « Devenir le N° 1 » (ou, si vous préférez, supplanter Microsoft). En 1961, John Fitzgerald Kennedy reprit à son compte une idée suggérée par la NASA : avant la fin de cette décennie, un homme marchera sur la lune et il en reviendra en toute sécurité. Cette vision personnelle de JFK fut partagée par tout un peuple pour aboutir en 1969 au succès du vol Apollo 11. Armstrong, Collins et Aldrin revinrent en toute sécurité avec quatre cents kilos d’échantillons lunaires. La vision est toujours celle d’un leader. Pour Martin Luther King, c’était la paix multiraciale et son fameux « I have a dream ».
Colbert était aussi un visionnaire pour la marine française. À cette époque, en cas de guerre, la France était obligée de louer des bâtiments de guerre ! La marine de guerre française ne compte plus alors que trois vaisseaux et six galères aptes à prendre le large, celle que Richelieu avait montée précédemment avait été détruite pendant la Fronde. Colbert a la volonté de recréer une véritable force navale mais il sait qu’il doit d’abord convaincre le Roi. En effet, Louis XIV ne porte que peu d’intérêt à la marine. Pour ce faire, Colbert a l’idée de faire construire une flotte en réduction qu’il installe sur le grand lac de Versailles et qui va permettre au Roi d’en admirer son évolution et ses exploits. Mais il faut tout recommencer de zéro, les matériaux manquent, les constructeurs ne sont pas formés et les officiers sont incompétents au commandement des navires. Colbert réalloue les ressources du royaume, lance un effort de développement des forêts et des manufactures (corderies, forges…), installe des écoles de formation à la construction dans les ports, crée des écoles d’hydrographie et d’entraînement, etc. Il organise toute l’administration de la marine et rédige le Code des armées navales. À sa mort, la France comptera près de trois cents bâtiments de guerre, cent cinquante mille marins et des ingénieurs en construction navale qui seront cités en exemple à l’étranger.
De Gaulle était un visionnaire pour la France. Il créa le CEA le 18 octobre 1945 en plaçant à sa tête Frédéric Joliot-Curie (haut-commissaire à l’énergie atomique) et Raoul Dautry (administrateur général). Cet organisme était destiné à poursuivre des recherches scientifiques et techniques en vue de l’utilisation de l’énergie nucléaire dans les domaines de la science, de l’industrie et de la défense nationale.
Ces exemples nous montrent qu’une vision claire doit porter un ou plusieurs objectifs chiffrés et si possible datés. Pourtant de nombreux organismes n'ont pas cette vision claire, tel est le cas de cette société d'informatique qui exprime sa vision ainsi : « Être le fournisseur de matériel informatique de nos clients ». Une telle formulation correspond plus à une mission qu’à une vision. Les données essentielles y sont absentes.
Une « bonne » vision doit comporter ces trois informations :
 Un indicateur quantifiable : rentabilité située dans le quartile supérieur.
 Une « niche » : transporteur de produit frais.
 Un horizon temporel : 2012.

Quantifier la vision permet d’identifier des objectifs stratégiques majeurs et principalement les objectifs de résultats attendus. De même, une vision quantifiée permet à l’équipe de direction d’identifier l’écart entre la « cible stratégique » et la situation actuelle de l’organisme : Où allons-nous ? Où en sommes-nous ?

Sans cette vision claire portée par un leadership fort, la plupart des organismes se comporteront de manière conservatrice alors que l’environnement évolue.

Regardons cette société d’assurance qui se met en ordre de bataille car elle ambitionne « d’être située dans le premier quartile en cinq ans » (alors qu’elle se situait plutôt en queue de peloton) ou cette université anglaise dont l’ambition de son président est d'en faire « l'une des cinq premières universités dans le monde » (classement de Shanghai) à l’horizon 2015, ou encore à cet hôtel qui n’hésite pas à afficher fièrement sa vision dans le hall d’entrée.
La vision est le moteur de l’inspiration. L’inspiration est l’élément clé du « pourquoi les gens se passionnent » pour quelque chose. L’une de nos visions préférées est celle conçue par une entité de Johnson & Johnson qui conçoit, fabrique et commercialise des implants orthopédiques, tels que des prothèses de hanches et de genoux. Cette vision est « Nous restaurons la joie du mouvement ». Celle-ci apporte espoir aux grands athlètes qui ne peuvent plus retourner à la compétition et aux grands-parents tristes de plus pouvoir jouer avec leurs petits-enfants.

Un leadership fort sait ce qui doit changer et ce qui ne doit pas changer. Il sait également que ne pas changer signifie décliner. Dans une interview parue en juin 2009 dans Wired Magazine, Eric Schmidt, PDG de Google, disait : « Google est peut-être au cœur de ce futur, mais il n'y a pas de grand plan. […] Nous n'avons pas de plan à cinq ans, nous n'avons pas de plan à deux ans, nous n'avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est d’organiser l'information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l'innovation. Cela ne nous ennuie pas si quelque chose ne marche pas. Parce que nous comprenons que quelque chose d'autre marchera. »

Les valeurs (parfois appelées valeurs fondamentales) déterminent le comportement, la culture et la personnalité de l'organisme. Pour la société de conseil Accenture, les valeurs sont « la création de valeur pour les clients, un réseau mondial, développer les meilleurs talents, le respect des personnes, l’intégrité ». Il ne s'agit pas de simples mots couchés sur une feuille de papier glacé ou sur un tapis de souris. Ces valeurs sont l'âme, le socle même de l'organisme, chaque collaborateur s'identifie à ces valeurs qui guident leurs prises de décisions quotidiennes et leurs attitudes.

Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 8 Mai 2011 à 10:34


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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