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Je remarque que les tableaux de bord des entreprises n'intègrent pas suffisamment d'indicateurs avancés (leading). Il y figure principalement des indicateurs retardés (lagging) qui, s'ils évaluent la réalisation d'un objectif, ne se prêtent pas à un " pilotage proactif, prospectif ".


L'organisation de l'entreprise doit-être alignée sur la stratégie et permettre une mise en mouvement vers les cibles à atteindre par la contribution de chacun à la stratégie. L'entreprise d'aujourd'hui se doit d'être agile, d'anticiper. L'appréciation de la réalisation d'un projet stratégique doit se faire dans la mesure des causes et non des effets. C'est pour cela que les projets stratégiques doivent être associés à des indicateurs avancés et non à des indicateurs de résultat et analysés par rapport à des cibles.

La pertinence de l'indicateur

La première difficulté réside alors dans l'identification d'indicateurs avancés pertinents, ceux qui mesurent réellement la cause, ceux qui préfigurent du résultat à venir. La bonne approche pour les identifier consiste simplement à répondre à la question suivante : " quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur retardé ? "

Supposons un objectif " Maximiser la valeur client ". Un indicateur évaluant cet objectif pourrait être le " CA réalisé par client ". Mais cet indicateur est un indicateur retardé qui ne favorise pas l’action. La seule appréciation pouvant être retiré d'un tel indicateur est un " c’est bien" ou un " peut mieux faire ".

Posons-nous la question " quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur : CA réalisé par client ". Un indicateur avancé comme, par exemple, le " % de clients qui achètent à nouveau dans les 6 mois suivant l’achat initial " est plus riche d’informations et permet de mieux définir les plans d'actions à mettre en place. Il sera même possible d'envisager que le " % de clients qui achètent de nouveau dans les 6 mois suivant l’achat initial " continueront à acheter dans l’avenir..
La pertinence de la cible

Un indicateur sera d'autant plus riche d'informations s'il est rapporté à une cible à atteindre. Fixer une cible est un acte de management car le choix de la cible à atteindre oriente la direction de la performance individuelle. La cible doit correspondre à un seuil de performance. Elle peut encore être déterminée en raisonnant comme suit : " une baisse en dessous du chiffre cible doit servir d’avertissement ".
La seconde difficulté est de s'assurer que l'indicateur de performance et la cible sont correctement fixés. Une règle : l’indicateur et sa cible doivent être liés au contexte.

De même, plutôt que de compter sur une valeur unique pour une cible, je vous conseille également d’associer un calendrier précis. Par exemple, pour l'indicateur " réduire le coût du service ", la cible fixée pour une année pourrait être de 12%, avec des étapes progressive de 0% pour les six premiers mois et 2% par mois pour les six derniers mois. C’est cette planification qui déterminera la périodicité des revues.

Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 30 Mai 2010 à 22:55


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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