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Il n’est nul besoin de présenter le Balanced Scorecard (BSC) traduit en français par Tableau de Bord Prospectif Equilibré (TBPE). Cette démarche, créée il y a 15 ans par les Drs Robert Kaplan et David Norton, a pénétré les organisations privées et publiques avec, avouons-le, plus ou moins de succès, surtout en France le pays du tableau de bord imaginé en 1930. Mais le BSC n’est pas un simple tableau de bord !


Nous avons identifié trois principales lacunes qu’une organisation doit combler si elle veut assurer le succès de telle démarche permettant ainsi de définir, et par ordre de priorité, les Facteurs Clés de Succès (FCS) de cette démarche de management :

l’implication de la direction et sa volonté de « changer » ;
la réalisation d’une « véritable réflexion stratégique » ;
l’existence au sein de l’organisation d’un « champion de la démarche » et de cellules d’experts en BSC afin de la relayer dans ses entités.
1. L’implication de la direction et sa volonté de « changer » suppose :

qu'elle ne se contente plus (chaque année) de faire (ou revoir) un « beau » document stratégique qu’elle poste sur l’intranet; mais qu'elle décide d’exécuter le plan stratégique et de le piloter en mesurant son déploiement ;
quelle accepte de faire la différence entre ce qui est important et ce qui est stratégique. Dans une organisation tout est important (les activités non importantes (sans valeur ajoutée) ont été identifiées et supprimées grâce aux approches qualité : ISO 900x par exemple; mais tout n’est pas stratégique pour les 3, 4, 5, x prochaines années ;
un fort leadership au sein de l’équipe de direction.
2. La réalisation d’une « véritable réflexion stratégique ». Sans une profonde réflexion stratégique le BSC n’aura rien de prospectif et ressemblera plus à un tableau de bord de « mission » qu’à un tableau de bord de « vision ». Cette réflexion stratégique est naturellement corrélée avec un fort leadership car sans volonté de changer point de réflexion stratégique. Mais au-delà du simple SWOT et de l’indispensable agenda du changement, les outils prospectifs – méthode des scénarios, jeux des acteurs,… - permettront d’identifier et de hiérarchiser les principaux enjeux du futur de l’organisation évoluant au sein d’un environnement de plus en plus instable et réglementaire (Bâle, Solvency,..) pour tenter de réduire cette instabilité.

3. L’existence au sein de l’organisation d’un « champion » de la démarche et de cellules d’experts en BSC pour relayer la démarche

Sans « Champion » en BSC, expert dans la démarche et fortement impliqué dans son déploiement, la construction du système de pilotage stratégique (il s’agit bien d’un système) a peu de chance de passer la 1er année budgétaire.
Le champion maîtrise la démarche, il s’efforcera de concevoir un système simple en limitant le nombre d’objectifs de la carte stratégique (15 à 17 max) regroupés dans des thèmes (la notion de thèmes est fondamentale) et le nombre d’indicateurs associés aux objectifs (1 objectif = 1 indicateur) Il s’efforcera de favoriser sur les objectifs d’action des indicateurs de type avancé (leading) en identifiant les réels projets stratégiques qui permettront d’atteindre la cible fixée à l’indicateur.
Le champion maîtrise totalement la démarche BSC pour aligner :
les objectifs des entités (business unit, domaines, fonctions) sur les objectifs stratégiques ;
les objectifs des collaborateurs sur les objectifs stratégiques ;
les processus existants et ceux nouvellement créés qui portent les objectifs stratégiques ;
le budget en permettant, par exemple, de mieux « sélectionner » les investissements stratégiques et en introduisant une nouvelle variable « STRATEX » (strategy expenditure) à OPEX (operationnal expenditure) et CAPEX (capital expenditure) ;
les « outils BSC (carte stratégique et tableau de bord prospectif équilibré) avec d’autres démarches, comme les démarches qualité telles que ISO 900x, ISO 1400x, ISO 26000, CAF/EFQM, de maîtrise des risques (ISO 31000, carte de chaleur, Modèle Triple Impact,…) afin de ne pas les superposer mais bien de les compléter.
Le champion BSC maîtrise le cycle stratégique. Il définira donc un agenda de revue stratégique à partir des thèmes stratégiques. Cette revue ne devra pas être un reporting d’activités où le CODIR analyserait une pléthore d’indicateurs évaluant une performance passée (cf. indicateurs de type retardé ) mais une revue ou ce dernier se pencherait sur les alertes qui mettraient en péril le « voyage et sa destination » via des indicateurs avancés (le GPS). La stratégie est un voyage qui va durer plusieurs années (le cycle stratégique). Sa destination est le but stratégique évalué à l’aide d’objectifs stratégiques. Le voyage sera formalisé à l’aide d’une carte stratégique et les instruments d’aide à la navigation seront les indicateurs regroupés dans un tableau de bord pour une vision globale


Ainsi la finalité de la démarche BSC n’est pas de concevoir une carte stratégique et un tableau de bord prospectif et équilibré, mais bien de mettre en place une démarche de management comme illustrée par la figure ci-dessous.



(1) Constat 2010 réalisé auprès de 42 membres du club BSC France utilisant la démarche depuis plus de 3 ans – Extrait du livre Objectif Performance, Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares- avec la participation de Philippe Mularski, Editions PJRiscus 2010
Balanced Scorecard : le constat du club Balanced Scorecard France (1)

Rédigé par Patrick JAULENT le Samedi 10 Juillet 2010 à 19:58


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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