La règle est simple : si les objectifs sont reliés par un lien de causalité alors les indicateurs évaluant ces objectifs le sont également. Un indicateur de performance seul, ne raconte qu’une partie de l’histoire de la performance. La véritable histoire est tronquée. Que signifie le « personnel a le moral » si cela ne se traduit dans les faits par une « amélioration de la productivité » ou plus simplement par une « augmentation des nombres de nouvelles idées émises » débouchant, par exemple, sur une « réduction des coûts ». Que signifie encore la « réalisation totale du plan de formation des caristes », si cela ne se traduit par plus de camions chargés (et sans incident). Ce concept qui n’est pas nouveau, a été repris par K&N en janvier- février 1996 dans un article de la Harvard Business School comme le montre la figure 2.19.

Ce principe présenté en 1996 par K&N illustre la structure de l’outil de pilotage stratégique. Dans la solution proposée par K&N les indicateurs sont reliés entre eux par une flèche à laquelle est associé un signe « + » ou « - » qui précise l’influence de la valeur des indicateurs reliés. Ainsi :
– Le « moral des collaborateurs » influence « la « satisfaction client ». Si le moral des collaborateurs augmente la satisfaction client augmente. Par contre, si le moral de collaborateurs diminue la satisfaction client diminue. Ces deux indicateurs (leur valeur) évoluent dans le même sens ce qu’indique le signe « + »
– Les « coûts opérationnels » influencent le « ROCE ». Si les coûts opérationnels augmentent, le ROCE diminue. A l’inverse, si les coûts opérationnels diminuent le ROCE augmente. Ces deux indicateurs évoluent donc en sens inverse illustré par le symbole « - » sur la flèche.

Certes, ce principe peut sembler compliqué mais il s’agit là d’un moyen simple de construire la carte des indicateurs stratégiques, car en termes d’outils de pilotage, il y a « tableau de bord » et « tableau de bord ».

Nous constatons en effet, une confusion entre le « dashboard / scorecard et le Balanced Scorecard. » Bien que ceux-ci partagent certaines similitudes, ils doivent être conçus et considérés comme deux outils de management différents. Certes, chacun affiche, pour la prise de décision, des informations concernant la performance financière et opérationnelle de manière plus ou moins « équilibrée ». Mais ne pas les différencier accentue cette confusion. Ainsi, les outils de pilotage que sont les « dashboard / scorecard » et le « Balanced Scorecard » diffèrent de plusieurs manières significatives en évitant toutefois de penser que ce qui est stratégique est bon et ce qui est opérationnel est mauvais. (figure 2.20).

Article extrait de e book « Objectif Performance » http://objectif-performance.net/index.php