J’observe au sein d’organismes privés ou publics la mise en place d’une multitude de « revues de performance » qui s’entremêlent et se superposent pour aboutir, le plus souvent, à une piètre efficacité que l’on pourrait mesurer par le nombre de décisions opérationnelles ou stratégiques prises en revue, le taux (ou le nombre) de décisions prises en revue annulées lors de la revue n+1 : Faites des réunions sur des sujets qui en valent la peine - Michael Eisner PDG de Disney (qui en valent le « coût » compte tenu du « coût salarial » des personnes présentes à la réunion ?)

Deux types de revues se réalisent au sein de ces organismes : des revues opérationnelles et des revues stratégiques. Je note également qu’il existe deux types de revues stratégiques : les revues de pilotage stratégique et des revues d’adaptation / définition de la stratégie.

Quels sont les objectifs de ces revues, leur fréquence et leur durée, quelles sont les personnes concernées, telles sont les interrogations que je vous propose de partager à partir de cet article.

Revue opérationnelle

Quel est l’objectif d’une revue opérationnelle ?

L’objet d’une revue opérationnelle est d’analyser les principaux KPIs de l’entité (service, département, processus) tels que ceux évaluant les ventes, les commandes, les expéditions, les problèmes rencontrés (résolus et non résolus), les réclamations clients les plus importantes, les défauts de fabrication, le rendement de différents machines (cf. graphique) l’absence prolongée d’un employé, les nouvelles opportunités de ventes, etc.

Ce type de revue porte différents noms : revue de service, revue de processus, réunion commerciale, etc.

Quelle est la fréquence et la durée d’une revue opérationnelle ?
Selon le métier de l’entité, la fréquence et la durée d’une revue opérationnelle peut varier de 30 minutes à une ou deux heures par jour à par semaine. Si l’entité a un cycle d’opérations court, avec des KPIs mises à jour à l’heure, une revue opérationnelle quotidienne favorisera l’apprentissage rapide et la résolution de problème. Ces revues sont ciblées : elles sont dirigées par les données issues des KPIs et centrées sur l’action immédiate.

Quelles sont les personnes qui assistent à une revue opérationnelle ?
Les personnes qui assistent à ce type de revue appartiennent généralement à la même entité (service, département, processus). Par exemple, les vendeurs peuvent se rencontrer avec le responsable des ventes pour discuter sur la profondeur du pipe client. De même, les opérateurs de machines (tourneuse, fraiseuse,..) peuvent passer en revue, avec le responsable de l’îlot de production, des divers problèmes de production (défauts, goulets d’étranglement, calendriers d’entretien, pannes d’équipements, temps morts,..) . Le personnel du service financier peut, avec le responsable financier, traiter des problèmes de liquidités à court terme, les retards de paiement, les opérations de trésorerie, les relations avec les banques. Le personnel RH avec son responsable peut analyser les KPIs évaluant la performance du processus de recrutement, les demandes de formations non planifiées, etc.

Revue de pilotage stratégique

Quel est l’objectif d’une revue de pilotage stratégique ?

L’objectif d’une revue stratégique est d’examiner les progrès de la stratégie. C’est répondre à la question : Sommes-nous sur la bonne trajectoire de notre stratégie (avons-nous déviés de notre route) ? Nous rappelons qu’une vision est chiffrée. Par exemple. Nous voulons être considérés en 2015, comme l’acteur majeur sur le marché de la télévision 3D. Pour être efficace, cette revue de pilotage stratégique doit encourager une discussion complète et en profondeur de chaque indicateur, cible et état des plan(s) d’actions en cours, et déboucher sur des décisions stratégiques.

Il est en effet bien rare de ne pas avoir à rectifier quelques cibles de performance préalablement fixées (cibles trop ou pas assez ambitieuses) et/ou revoir / créer des plans d’actions stratégiques.

Quelle est la fréquence et la durée d’une revue de pilotage stratégique ?
Il n’existe pas de consensus sur la fréquence et la durée optimales d’une revue stratégique bien que la plupart des organismes réalisent une revue stratégique de 2 à 3 heures afin de s’assurer que la stratégie est toujours une priorité. La fréquence d’une telle revue est généralement le quater, le trimestre, et pour certains métiers le mois. La stratégie est un engagement sur le moyen et long terme (bien que certaines situations provoquent des stratégies à court terme : cf. la crise que nous traversons) ou sont abordés les priorités stratégiques telles que le développement des compétences clés, la marque, les nouveaux produits, l’établissement de nouvelles relations avec les clients et les partenaires, la création de joint-ventures,..

Quelles sont les personnes qui assistent à une revue de pilotage stratégique ?
L’ensemble des membres de la direction de l’entité participe à la revue de pilotage stratégique de l’entité. Au niveau corporate, il s’agit du PDG, DG, et des directeurs métiers et support (IT, RH,). Il en est de même au niveau d’une direction (BU,..). Par exemple, l’ensemble des responsables de ventes (responsables de secteur,..) participent à la revue de pilotage de la stratégie commerciale (qui contribue à la stratégie globale), sous la responsabilité du directeur des ventes.

Revue d’adaptation / définition de la stratégique

Quel est l’objectif d’une revue d’adaptation / définition de la stratégie ?
Lors de l’exécution de la stratégie, suite à une perturbation majeure (externe ou interne), ou à une opportunité stratégique, la direction de l’entité peut être amenée à planifier une revue pour identifier des corrections à apporter à la stratégie voire à la redéfinir.

Quelle est la fréquence et la durée d’une revue d’adaptation / définition de la stratégie ?
La fréquence est naturellement liée à l’urgence et à la nature des travaux à réaliser lors de la revue : une adaptation ou une redéfinition de la stratégie. J’ai cependant constaté que ce type de revue s’effectue, en situation normale, annuellement pendant 3 à 4 heures. Naturellement en période de crise la fréquence des revues stratégiques n’est plus l’année !

Quels sont les personnes qui assistent à une revue d’adaptation / définition de la stratégie ?
L’équipe de direction au complet. La participation du « responsable » de l’entité (PDG, DG,) et de tous les membres du comité exécutif devrait être obligatoire. Dans le cas d’une adaptation de la stratégie suite à une proposition du « terrain », il est conseillé d’inviter certains responsables du terrain. Les meilleures stratégies sont issues du terrain : les opérationnels.