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Vous l’avez maintes fois exprimés dans vos commentaires, après avoir formulé la vision stratégique et les valeurs, qui la sous-tendent, reste traduire ceci en termes compréhensibles par tous et exécutables.


La carte stratégique est un outil puissant pour visualiser la stratégie sous forme d’objectifs de résultats et d’actions reliés par une chaîne de cause à effet.

En général une moyenne ou grande entreprise formalise la stratégie globale sur une carte stratégique et utilise d’autres cartes stratégiques pour aligner l’organisation :, une carte stratégique par unités de business (BU) - cartes stratégiques pour les fonctions support clés telles que les ressources humaines, l’informatique (IT), la finance.

Par exemple, les Directeurs Généraux et Directeurs Financiers considèrent aujourd’hui la fonction finance comme un véritable levier pour piloter la performance de l’entreprise, accompagner sa croissance et les éclairer. La fonction finance devient ainsi un levier majeur pour le déploiement opérationnel de la stratégie. Dans ce contexte, de plus en plus de directions financières sont amenées à revoir leur stratégie en concevant une carte stratégique finance alignée sur la stratégie de l’entreprise. La carte stratégique a pour objet d’identifier et formaliser les objectifs financiers prioritaires qui pourraient être

- d’améliorer la visibilité et la transparence lors de la communications des résultats,

- d’optimiser le processus d’allocation des ressources ;

- amélioration du processus budgétaire,


J’ai pu observer que de nombreuses cartes sont beaucoup trop complexes (trop d’objectifs – trop de liens de causalité) ce qui les rend peu compréhensibles et rarement exécutables.

Il est toutefois possible de simplifier la structure d’une carte stratégique en regroupant les objectifs autour de trois à quatre thèmes. Ce principe offre de nombreux avantages comme par exemple de tenir compte des priorités locales (dans le de Business Unit), de gérer simultanément le court, le moyen et le long termes, de regrouper les initiatives stratégiques et ainsi faciliter leur budgétisation (Stratex), et bien d’autres avantages encore.

Après avoir formalisé la stratégie sous la forme d’une carte stratégique à l’aide de thème, vous pouvez concevoir le scorecard, c'est-à-dire le tableau de bord prospectif équilibré qui permet de piloter votre stratégie.

Ainsi, à chaque objectif de la carte stratégique est associé un ou plusieurs KPI (Key Performance Indicator) en essayant de retenir le ratio de 1.2 à 1.5 indicateurs par objectif. Après avoir associé les indicateurs aux objectifs vous devez identifier pour chaque indicateur une cible de performance et les initiatives stratégiques qui permettront d’atteindre cette performance cible.

Par exemple, si la fonction finance a pour objectif stratégique financier "d’améliorer le processus budgétaire" elle pourrait lancer comme initiative stratégique la réduction de la valeur du KPI « délais de clôture » de 15 %.


Ainsi, les initiatives stratégiques sont associées aux indicateurs. Plusieurs initiatives peuvent être nécessaires pour atteindre la cible. Vous noterez, que contrairement à ce que l’on lit et entend trop souvent, les initiatives sont uniquement associés à des indicateurs liés à des objectifs d’action. En clair, les initiatives sont associées aux objectifs situés dans les domaines « processus internes clés et croissance et apprentissage » (dans le cadre du modèle générique d’une BSC).

Vous l’avez maintes fois commentés, la plus belle des stratégie (carte, objectifs, indicateurs, cibles, initiatives,..) sans humain pour l’exécuter n’a aucun intérêt.

Il est donc nécessaire que ces différents éléments de la stratégie soient assignés au personnel de l’organisation.

Par exemple, les thèmes stratégiques sont assignés à des membres de la direction (corporate pour la stratégie globale, RH pour la stratégie RH, Finance pour la stratégie finance,..) qui sont également responsable des initiatives liées au thème. C’est ainsi qu’un responsable est affecté à chaque thème, objectif, indicateur, initiative.

Qu’en pensez-vous ?

Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 25 Avril 2008 à 07:33


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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