Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

La semaine dernière, le NASDAQ a été gelé pendant trois heures en raison d’une mauvaise connexion !
Lundi dernier, le plus grand marché de produits dérivés en Europe a été fermé pendant une heure à la suite d'un « pépin » !
Le mois dernier, 14.000 personnes ne pouvaient plus accéder à Internet suite à un banal accident de voiture qui a écrasé un câble.
À la fin de 2006, la plupart des pays d’Asie connurent la même expérience après qu’un tremblement de terre ait sectionné un câble transatlantique.

A l’ère des Smartphones, iPads, et Wi- Fi, il est facile d'oublier que l'Internet est lié aux infrastructures physiques : serveurs massifs logés dans des immeubles de grande taille, câbles à fibres optiques transocéaniques, sans compter les innombrables routeurs et commutateurs qui sillonnent le globe.
Tous les réseaux se développent jusqu'à atteindre un point ultime. Lorsque ce point est dépassé c’est l’accident. Regardons ce qui se passe dans la nature : les colonies de fourmis construisent des fourmilières jusqu’à un certain point avant de se replier, les neurones se multiplient de façon exponentielle dans le cerveau d'un enfant, mais ils diminuent à l’âge adulte.

Le marché boursier est conçu pour être un véhicule, sur le long terme, pour les entreprises qui souhaitent lever des fonds pour se développer, et aux investisseurs pour récolter les fruits de leurs investissements. C’est une bonne chose pour notre économie. Sur le long terme, les marchés sont efficients et augmentent généralement en valeur.

Mais sur le court terme les choses sont "différentes" (pour être politiquement correct)

Dans « Deux tigres sur une même colline » j’ai écrit : l'investisseur moyen joue dans une piscine où la température de l’eau est truquée par un très petit groupe de nageurs. Je pense qu'il devrait y avoir un bassin pour les boursicoteurs à la petite semaine qui parient sur le long terme en plaçant leur argent sur des placements sans risque, comme les obligations d’État, et un bassin pour les requins, ces professionnels adeptes de sports extrêmes qui confondent Wall Street avec Las Vegas.
Les opérations à court terme sont principalement confiées à des traders haute fréquence qui utilisent des algorithmes complexes pour exploiter de micro différences de prix de négociation au cours du temps – non pas en années, en mois ou en jours ... Mais en quelques secondes et voire millisecondes. Et les malheureux gestionnaires de fonds ne peuvent même plus comprendre les algorithmes parce qu’ils changent sans arrêt.
Les ordinateurs dépassent de loin la capacité humaine à calculer et encore moins à prévoir l'évolution du marché, même sur le long terme (cf le Dr David X. Li et sa fameuse copule gaussienne). Et lorsque j’écoute certains journalistes financiers parler de « prévisions de robots » je me dis que nous avons « dépassé » ce point ultime et qu’il nous reste plus qu’à attendre l’accident majeur.

En quelques nanosecondes des milliards de dollars peuvent être perdus ou gagnés ! Ce n’est pas tant la perte ou le gain du billet vert qui m'importe mais les emplois liés à ce dernier.

Extrait du livre « Deux tigres sur la même colline »
Tu vois mon ami, ces soi-disant génies jettent à la figure du monde leurs théories et leurs modèles sans le moindre complexe ni la plus petite once de culpabilité ; ce qui les amuserait le plus, c’est de voir tout exploser à la gueule de ceux qui leur font confiance.

Le 17 mai 2013 - plus de 100 millions de dollars ont changé de mains sans que la population le sache suite à un dysfonctionnement d’un trader haute fréquence. Cet événement n'a pas donné lieu à un accident, mais il ce n’est que partie remise. C’est toutefois ce qui s’est passé lors du krach éclair du 6 mai 2010.

Extrait du livre « Deux tigres sur la même colline »
Steve ne peut s’empêcher de voir en ces mouflets aventuriers de la finance internationale du XXIe siècle, ces savants fous, clones pervers du professeur Cosinus, les véritables coupables de l’effondrement du 6 mai 2010 du NYSE. Le Flash Crash avait révélé à quel point le système financier mondial était devenu dépendant des modèles mathématiques cherchant à quantifier le comportement humain sur les marchés. Il est plus que jamais convaincu qu’un cyber 9/11 serait catastrophique pour les États-Unis….

Rappelez-vous : Chaque fois qu'un réseau passe le point ultime, il n'y a qu'un résultat possible : l'implosion et la mort. Le marché boursier actuel a passé ce point et pour accélérer le processus les hackers en tout genre en profitent.

Bienvenue dans le 21 siècle !

La récolte de renseignements est une pratique aussi ancienne que la guerre mais, en raison de sa nature volontairement mystérieuse et dissimulée, il est banal et naturel d’affirmer notre impossibilité à retracer l’évolution de cette activité secrète.
Dès le VIe siècle avant J.-C., à partir de la philosophie chinoise issue de L’Art de la guerre de Sun Tzu plus personne ne peut ignorer qu’une armée sans agents secrets est un homme sans yeux ni oreilles.
Dès lors, les dispositifs de décisions se protègent.
Au IVe siècle avant J.-C. les généraux lacédémoniens utilisent pour correspondre avec Sparte un procédé connu sous le nom de Scytale. Jules César usait d’un alphabet décalé.
Au XVIe siècle, le diplomate français Vigenère invente le carré de 25 puis, sous Louis XIII et Louis XIV, Rossignol, dont le nom est passé dans le langage commun pour désigner une clé passe-partout, conçoit le Grand Chiffre destiné aux échanges secrets entre les généraux puis le Petit Chiffre pour les correspondances avec les ambassadeurs. Napoléon améliora le procédé mais les cryptologues ennemis craquèrent la protection des messages de l’Empereur...
Le temps passe et l’Histoire se répète...
Dès la fin de la Seconde Guerre mondiale, conséquence de Yalta, s’instaure la Guerre froide propice au renseignement militaire. La notion de rideau de fer descendu à travers le continent que Winston
Churchill avait évoquée devient vite une réalité.
L’ère nucléaire débouche sur les tensions de Cuba dans une ferme opposition entre John Fitzgerald Kennedy et Nikita Khrouchtchev.
In-extrémis, un nouveau conflit mondial est évité !
Néanmoins, si la suprématie mondiale repose sur le rapport de force militaire et l’armement nucléaire entre les deux plus grandes puissances mondiales, la conquête spatiale dérive vers une compétition technologique et scientifique sans précédent.
La fusée A4, devenue la V2, conçue dès 1942 en Allemagne sous la direction de Wernher Von Braun, servira de basse à Saturn V, la fusée lunaire d’Apollo 11.
Le 21 juillet 1969, avec Neil Armstrong et Buzz Aldrin, pour la première fois dans l’Histoire de l’Humanité, des hommes marchent sur la Lune.

Vingt ans plus tard, conséquence lointaine de la V2, la Guerre des Étoiles autorise l’idée de la guerre propre par l’utilisation des armes flashs ou armes micro-ondes. Le 9 novembre 1989, le mur de la honte tombe !
La nouvelle situation annonce la chute du communisme en Europe et l’effondrement de l’URSS. Dans ce nouveau monde multipolaire commence alors une nouvelle ère : la Guerre économique. C’est la recrudescence des phénomènes d’espionnage industriel et économique. L’activité illégale découlant de la Guerre économique vise le commerce et l'industrie par opposition à l’espionnage, plus traditionnel mais tout aussi prohibé, qui lui cible la sécurité nationale.
Afin de faire face à cette Guerre économique, mais aussi pour tenter de s’en prémunir, est née la notion d’intelligence économique.
L’objet de l’intelligence économique est la maîtrise et la protection de l’information stratégique.
De nos jours, chacun doit savoir que l’angoisse peut naître d’un déficit informationnel. En un mot, l’intelligence économique et la gestion des risques consistent à savoir retourner à son profit les moyens et méthodes d’attaque utilisés à l’encontre de son entreprise par la concurrence. Cela s’appelle pratiquer de la veille : veille technologique, veille commerciale.
Cette pratique innovante a orienté pendant des décennies les entreprises nipponnes.
Le pays du milieu a su devenir l’une des puissances économiques mondiales à partir de l’idée simple selon laquelle la véritable information, ce n’est pas celle que l’on vous donne mais celle qu’il faut aller chercher.
Au fil du temps, le miracle japonais est devenu l’exemple à suivre. Il a été le chef de file de l’économie politique asiatique. Celle-ci a su s’imposer dans les marchés mondiaux.
Indubitablement, la Chine a copié le modèle nippon. Le cas de mademoiselle Li Li Whuang, étudiante chinoise le confirme. En 2005, elle avait fortement été suspectée d’être à l’origine d’espionnage industriel chez l’équipementier automobile Valéo mais elle sera blanchie de tous soupçons par notre Justice certifiant, s’il en était besoin, le magma archaïque de nos moyens de protection.
Produits plus que frelatés et contrefaçons pullulent en Chine. Toutes ces fabrications sont de véritables armes de destructions massives de notre économie. Dans de telles conditions, et en raison de procédés totalement immoraux pratiqués dans de multiples domaines - jouets, médicaments, agroalimentaire, vêtements, etc.
- nous devons admettre que la progression chinoise ne sera plus jamais stoppée.
Ces constatations basiques nous permettent cependant d’affirmer, qu’aujourd’hui, l’élève chinois a dépassé le maître nippon. Pourtant, devenu capitaliste dans un État demeuré marxiste, le peuple chinois est désormais composé de consommateurs.
La prémonition de l’immense empire, celui qu’Alain Peyrefitte avait eu l’occasion de décrire, est aujourd’hui bien réelle : la Chine s’est éveillée.
Sa mutation est en marche...
Si, au plan économique, les conséquences seront dévastatrices pour le marché mondial, des incidences politiques, financières et militaires sont à prévoir. De quoi rire jaune !
Depuis longtemps j’observe la stratégie de la Chine : premier pollueur de la planète, patrie de la contrefaçon, empoisonneur à tout crin dont le scandale du lait à la mélanine est sûrement et malheureusement très loin d’être le dernier.
Cependant, avec la création de la structure baptisée State Foreign Exchange Investment Corporation et sa fusion avec la société d’investissement historique de l’État chinois, la Central Huijin Investment Company, je découvre un débat bien plus passionnant que celui qui se limite souvent aux seules importations de vêtements, de chaussures ou de pavés.
L’amalgame financier donne naissance à l’un des plus importants fonds souverains du monde.
Un moyen pour la Chine de contourner les éventuelles barrières dressées par les occidentaux sur le chemin de ses investissements.
Ce potentiel budgétaire exceptionnel, aidé du volontarisme des autorités chinoises à l’international, ne se prive pas de jouer les trublions auprès des forces intrinsèques de notre économie, au sein même du marché des valeurs boursières.
À l’heure du Teraflot, j’en étais là de mes réflexions de géopolitique lorsque, par le hasard du monde de l’édition, je prends connaissance de l’ouvrage DEUX TIGRES SUR UNE MEME COLLINE de Patrick Jaulent.
Le livre me fascine.
Certes, d’aucuns diront qu’il s’agit d’un simple thriller dont l’intrigue est passionnante mais, au-delà, en ce qui me concerne, en raison de mon approche de contre-ingérence, je découvre un manuscrit bien documenté dont la fiction pourrait bien être réelle.
En effet, s’il est des histoires fausses que l’on pourrait croire réelles et d’autres bien véridiques que l’on pense être imaginaires, entre ces deux tendances se dissimule sûrement une probable exactitude.
À bien des égards, DEUX TIGRES SUR UNE MEME COLLINE de Patrick Jaulent éclaire le lecteur sur les discrets acteurs d’un système où les sycophantes sont légions.
Un ouvrage de vulgarisation du monde de la finance mais aussi un livre didactique pour les acteurs de notre économie.
Dans une universalisation de l’économie de marché de plus en plus pressante et pesante, l’auteur transmet de manière ludique quelques vérités destinées aux nombreuses entreprises qui méconnaissent encore la vulnérabilité de leurs personnels, de leurs systèmes d’information, de leurs sources de production ou de leurs systèmes de marketing.
Pots-de-vin, chantage, violence, pression, surveillance physique ou électronique, etc. sont des attaques auxquelles les uns et les autres peuvent pourtant être un jour confrontés.

Là réside tout l’intérêt de cet ouvrage par une authentique introspection du monde de la finance dont la scène est un grand lieu de vie, celui du monde...
Une bonne lecture !

Jacques Nain (*)

*Commandant de police honoraire, Jacques Nain a été officier à la Direction centrale de la Police Judiciaire avant de terminer sa carrière dans le renseignement. Depuis 2010, il est directeur de publication des Éditions Auteurs d’Aujourd’hui.


livre disponible dans toutes les librairies et sur les principaux sites marchand
http://www.amazon.fr/livres/dp/B00DU43FPA

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Emmener la chèvre en passant 順手牽羊
Tire parti à bon escient de la négligence ou de l'incompétence de l'adversaire. (12e stratagème).

Comme chaque matin avant de rejoindre son bureau Steve emprunte, pour son jogging, la piste The Jacqueline Kennedy Onassis Reservoir, longue de 2,54 kms. Celle-ci fait le tour du Reservoir, le plus vaste plan d’eau de Central Park, ce qui lui permet d’admirer, en petites foulées, les magnifiques panoramas sur Central Park West et la 5e Avenue.

En 1994, le Reservoir a été rebaptisé Jacqueline Kennedy Onassis Reservoir, en l'honneur de l'épouse du 35e président américain John Fitzgerald Kennedy, celle-ci vivant à proximité, après l’assassinat de John.

Steve prend un réel plaisir à s’arrêter quelques instants sur les trois ponts en fonte qui enjambent le Reservoir pour oublier la course au temps et observer, surtout en hiver, les vingt espèces d’oiseaux aquatiques et migrateurs qui le peuplent.

Faire une halte dans un coin de nature, au sein de la mégalopole déshumanisée où les êtres humains oublient leur liberté et leur vie pour se soumettre à l’esclavage de l’argent, est devenu une absolue nécessité. La nature adoucit sa peine en lui transférant sa force.

Le printemps est sa saison préférée pour la beauté et le parfum suave et exotique des cerisiers en fleurs qui bordent le long du parcours. Le jogging, c'est son rituel, sa manière de faire le vide, de se préparer à aborder sa journée de travail avec sang-froid, débarrassé de la tension de ses nuits souvent peuplées de visions traumatiques du drame passé.

Il a conservé de son expérience avec le Sifu une aspiration à la sérénité et une douceur qui contraste avec ce que ses équipiers connaissent de lui. Pour eux, il a toujours été un killer. D’ailleurs, ils le surnomment le Samouraï des temps modernes. Son caractère sied à son job car il n’hésitera pas une seconde s’il lui faut un jour couper la tête d’un investisseur corrompu.
…..
Sa sensibilité, sa gentillesse et son romantisme, toutes ces autres qualités qui font de lui autre chose qu’un dur, le samouraï les réserve à son jardin secret, entretenu de ses douleurs qu'il doit réprimer et occulter avec rigueur dans la mission de justicier qu’il s’est assignée, et qui, dans l’esprit de ses amis, lui va comme un gant.

Après son jogging matinal et une douche rapide, il revêt son costume de frenchy et son fameux blazer croisé, comme aiment gentiment lui rappeler ses équipiers, puis il arbore ses armes selon un rituel quotidien. Sa panoplie de combattant représente un simple déguisement destiné à occulter sa fureur, sa rage et son esprit de revanche sur le drame de sa vie.

C’est ainsi que chaque jour il mène, parallèlement au combat contre les imposteurs, une guerre secrète contre son chagrin.


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livre disponible dans toutes les librairies et sur les principaux sites marchand
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- Le Midi Libre (02/08/2013) : http://www.midilibre.fr/2013/08/02/deux-tigres-sur-la-meme-colline,741371.php

- Finyear (29/08/2013) : http://www.finyear.com/Deux-tigres-sur-la-meme-colline_a26613.htmlurlblank:http://www.finyear.com/Deux-tigres-sur-la-meme-colline_a26613.html

RESUME
A New-York, en 2014, 13 ans après la première attaque meurtrière contre l’hégémonie des Etats-Unis, c’est l’Orient qui s’attaque à un autre symbole de la puissance américaine : Wall Street.
La crise mondiale ébranle les marchés depuis 2008, mais cette fois, la guerre prend la forme d’un virus informatique déjà testé ailleurs en territoire islamique ; et le danger n’a rien de virtuel.
Une brigade nouvellement créée doit surveiller les traders et combattre un trading d’un nouveau genre.
La chasse sera perturbée par des attaques internes insidieuses, inspirées par un art subtil venu de l’antiquité orientale. Steve et sa brigade se battent dans une forêt de symboles qu’ils décrypteront dans un exercice de haute volée.
La maison blanche aura besoin de leur aide pour sauver l’économie américaine. Mais l’Europe elle-même en sortira-t-elle indemne ?
Certains évènements cités dans l’ouvrage se sont effectivement déroulés, mais ce roman reste une fiction. Juste une fiction !

PREAMBULE
L’aigle américain est affaibli et l’Europe est au plus mal.
L’Amérique, après de longues années de lutte à essayer de résorber sa dette , n’est plus la première économie du monde et le dollar peine à conserver sa place de référence monétaire.
Face à une Amérique surendettée et à une Europe en proie avec ses vieux démons protectionnistes (le Made In France !), la Chine affiche sa vertigineuse croissance avec 3310 milliards de dollars de réserve en devises étrangères.
Pour le « Pays du Milieu », le retour à un âge d’or, écho d’une apogée de sa puissance au 7ème siècle après J.C, est désormais à portée de main.
La Chine avec ses 1,3 milliards de citoyens veut une confrontation avec l’Amérique, mais pas avions contre avions, chars contre chars, ni même missiles contre missiles. Elle possède une arme plus insidieuse, à même d’anéantir la puissance hégémonique des Etats-Unis: c’est un combat inédit qui se prépare, ourdi sournoisement de longue date.
Ce premier volume, dans lequel s’entrecroisent dramatique réalité et fiction, illustre les stratagèmes d’une confrontation dans le domaine de la finance, où, plus que dans tout autre, « Il ne peut y avoir deux tigres sur la même colline, » ainsi que l’exprima Deng Xiaoping.

DISPONIBLE SUR LE SITE DE L’EDITEUR http://www.editions2a.com/
SORTIE NATIONALE le 3 Août 2013

Je me souviens d’une série d’expériences auxquelles je me suis volontairement prêté, avec d’autres étudiants, à Stanford.

1. La première expérience s’appuyait sur des expériences antérieures démontrant que les traits du visage humain sont un baromètre de la position hiérarchique actuelle et future. L’expérience fût menée à partir de l’annuaire de West Point sur 104 photos réparties en 4 séries. Tous les signes militaires furent naturellement retirés. Le principe était simple, chaque fois qu’un étudiant identifiait un visage « humain » il notait « H » sur un clavier et lorsqu’il identifiait un « animal » (terme choisi pour désigner un hiérarchique !) il notait « A. » Les résultats de cette expérience montrèrent que les étudiants réagissaient plus rapidement lorsqu’il s’agit d’un visage « dominant » par rapport à un visage « soumis ». Les spécialistes appellent cela la « condition hiérarchique. » La première expérience montra clairement que les relations hiérarchiques sont plus faciles lorsque des personnes ne sont pas sur le même pied d’égalité.

2. Dans la seconde expérience, trois schémas furent proposés aux étudiants. Le premier schéma montrait clairement une structure de pouvoir, vous savez le genre de râteau hiérarchique que l’on voit dans certain manuel : un nom en haut, puis deux noms directement sous ce premier nom, et deux autres sur chacun d’eux. Le deuxième schéma montrait des noms liés dans un cercle, sans hiérarchie apparente, et le troisième schéma un groupe avec une structure aléatoire sans définition claire de ce qui est en haut ou en bas. Chaque étudiant regarde un schéma pendant 7 secondes et doit ensuite le reproduire. S’il est capable de le faire sans se tromper l’expérience s’arrête, dans le cas contraire il consulte de nouveau le schéma pendant 7 secondes et ceci jusqu’à sa reproduction parfaite. Comme le pensaient les chercheurs, les étudiants avaient retenus le schéma hiérarchique en moins de temps que les deux autres schémas. Ils précisèrent également qu’ils préféraient le schéma hiérarchique aux deux autres. Cette deuxième expérience montra que les personnes ont plus de facilité à se souvenir des relations hiérarchiques que des relations égalitaires, et donc à aimer davantage les premières. Nous n’aimons pas ce que nous ne pouvons pas nous rappeler facilement.

3. Lors de la troisième expérience, les chercheurs demandèrent aux étudiants de comparer la « hiérarchie » et « l’égalité » dans des relations de « pouvoir » et « d’amitié ». Ils demandèrent de mémoriser une série de liens entre quatre hommes : « Donne des ordres à » ; « Prend les ordres de » ; « est favorable à » et « « est hostile à ». Les chercheurs démontrèrent ce qu’ils pensaient, à savoir que nous mémorisons plus rapidement des connexions illustrant une « asymétrie » ou une « hiérarchie » et plus difficilement la « symétrie » ou « l’égalité. Par exemple, la symétrie d’un « ordre » rend les relations difficiles (les personnes pouvant donner des ordres aux mêmes personnes qui leur ont donné les ordres est extrêmement difficile). Cette troisième expérience a encore démontré que nous préférons la hiérarchie à l'égalité.

4. La quatrième expérience visait à déterminer si le niveau de hiérarchie au sein d'une organisation pouvait influencer l'opinion d'un observateur extérieur de celle-ci. Lors de cette expérience les étudiants étaient invités à lire des documents et à formuler des recommandations pour une entreprise fictive dont les objectifs étaient « réduire les effectifs de 10 % », « supprimer progressivement l’agence de New-York » et « augmenter le nombre de femmes dans les postes de direction. » Les étudiants disposaient sur leur ordinateur portable d’informations concernant cette société fictive, telles que le nom des employés, leur sexe, leur âge et leur performance, ainsi que des organigrammes montrant leurs positions et leur entité de rattachement (Mr. Galveston, 38 ans, responsable des ventes au sein de l’agence du Texas, performance individuelle « satisfaisante »). Après avoir formulés les recommandations, les étudiants devaient classer sur une échelle de 1 à 7 avec quelle facilité ils trouvèrent des informations sur la société fictive ainsi que leur point de vue général sur l’entreprise. Comme l’avaient prévu les chercheurs, les étudiants qui avaient abordés l’analyse de la société et les recommandations sous l’aspect hiérarchique avaient trouvé la tâche plus facile à réaliser et avaient exprimés un point de vue beaucoup plus positif sur celle-ci et ses employés.

5. Dans la dernière expérience, les chercheurs ont tenté de déterminer si le sexe d’un individu dans une hiérarchie influe sur la facilité dans le travail. Les étudiants de cette étude ont été invités à mémoriser l'un des quatre schémas : deux contenaient les visages des sept hommes et les deux autres schémas de sept femmes. Chaque paire a été organisée dans un cadre hiérarchique traditionnel 1-2-4, mais avec la même personne en haut de la hiérarchie. L’objectif était de mémoriser le plus rapidement les différentes hiérarchies. Les résultats ont montré que les hiérarchies de sexe masculin sont plus facilement mémorisables que les hiérarchies de sexe féminin. Et là encore, les étudiants ont eu une nette préférence pour ce qu’ils ont appris facilement.

Les structures hiérarchiques facilitent les relations, car elles sont facilement mémorisables, prévisibles et familières comme la relation « parent-enfant ». Les organisations désireuses de supprimer ou de réduire la hiérarchie, comme cela semble être la tendance, doivent être prêtes à la remplacer par quelque chose d'autre : Juste se débarrasser de l'organigramme peut créer des problèmes. Par contre nous avons besoin de plus de clarté dans la structure hiérarchique : pas de titre ronflant.

Les entreprises les plus performantes sont celles qui possèdent un équilibre entre « hiérarchie » et « égalité. »

De nombreuses sociétés de conseil ont répondu à la demande des entreprises en leur proposant de nouveaux indicateurs de performance, comme l’EVA™ (Economic value added EVA), MVA (Market value added), SV (Shareholder Value) et ROA (Return On Assets) pour ne citer que les plus populaires.

Peu importe comment ces indicateurs sont appelés, ce qui me semble important c’est le nombre d’entreprises ayant choisies d’adopter des indicateurs de performance basés sur la valeur. En effet, ce nombre ne cesse d’augmenter de façon spectaculaire depuis plusieurs années. A ce jour, 200 entreprises parmi les 1000 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur pour évaluer leur performance.

L’un des indicateurs les plus populaires est l’EVA™ développée par le cabinet de conseil Stern Stewart & Co. Cet indicateur a toutefois hérité du concept de valeur économique popularisé par David Salomon dans les années 1960 sous le terme de « revenu résiduel. »

L’indicateur EVA™ est défini comme le « résultat d'exploitation après impôt - coût du capital x (total des actifs - passifs courants) ». Le coût du capital est une moyenne pondérée qui reflète le coût de la dette et les capitaux propres. Ainsi, EVA™ mesure l'excédent des produits d'exploitation d'une entreprise sur le coût du capital utilisé dans la production de ces gains.

Le principal argument avancé en faveur d'un « revenu résiduel » et de l’EVA™ est qu’ils incitent les dirigeants à entreprendre des investissements et des activités pour accroître la valeur de l'entreprise. Ce qui n’est pas le cas de tous les indicateurs évaluant la valeur de l’entreprise comme le ROA.

Cependant, le « revenu résiduel » et l’EVA™ sont alimentés à partir de données issues du système comptable de l'entreprise. Comme d'autres indicateurs financiers, ils peuvent être affectés par la méthode comptable utilisée. Toutefois, les plus ardents défenseurs de l'EVA™ recommandent de l'utiliser comme base unique pour évaluer la performance des entreprises. Nous suggérons d’associer cet indicateur à d’autres, afin de réduire les failles inhérentes à la mesure de la valeur ajoutée. (cf. arbre de création de valeur présenté en support à cet article)

L’indicateur EVA est un indicateur de type retardé (lagging), la seule chose que les actionnaires peuvent dire c’est ; « Parfait – Vous pouvez-mieux faire ou Mauvais ». Pour piloter EVA il est donc nécessaire de disposer d’indicateurs de type avancé (leading) auxquels seront associés des actions. C’est tout l’intérêt des arbres de création de valeur dont un est accessible en pièce jointe téléchargeable ci-dessus. Cet exemple est issu de la prochaine plate-forme « KPI reference » prochainement disponible en anglais et en français.

Rappelez-vous ce fameux mois de septembre 2008 :
- 7 septembre : Le Trésor américain place les agences de crédit hypothécaire Freddie Mac et Fannie Mae sous tutelle et s’engage à leur apporter, au besoin, 200 milliards de dollars de capital
- 15 septembre : Lehman Brothers dépose son bilan. Bank of America annonce le rachat de Merrill Lynch
- 16 septembre : Le Fed et le gouvernement américain nationalisent de facto l’assureur AIG, menacé de faillite en lui apportant une aide de 85 milliards de dollars en échange de 79,9 % de son capital
- 18 septembre : La banque britannique Lloyds TSB rachète sa concurrente HBOS menacée de faillite. La BCE, la Fed, la Banque d’Angleterre, la banque du Japon, la banque nationale suisse et la banque du Canada ouvrent une facilité conjointe en dollars. Il s’agit d’une TAF au jour le jour qui sera renouvelée jusqu’au 15 octobre
- 19 septembre : Le président Georges W. Bush annonce un plan de sauvetage des banques américaines (Plan Paulson). La Fed lance une nouvelle facilité qui vise à soutenir le marché des fonds monétaires
- 25 septembre : Le président Nicolas Sarkozy appelle à un nouvel ordre financier international. Les dépôts de Washington Mutual, en faillite sont repris par JP Morgan
- 26 septembre : Le cours de bourse de Fortis s’effondre en raison de doutes sur sa solvabilité. Fortis est renfloué le 29 septembre par les Etats Belges, néerlandais et luxembourgeois. BNP Paribas en prend le contrôle en Belgique et au Luxembourg pour 14,5 milliards d’Euros
- 29 septembre : La Chambre des Représentants américains rejette le plan Paulson. L’état allemand et un consortium de banques apportent une garantie de crédit de 35 milliards d’euros à Hypo Real Estate, quatrième banque du pays.
- 30 septembre : Le gouvernement irlandais apporte une garantie générale de 2 ans aux six grandes banques du pays. Les Etats belges, français et luxembourgeois assurent le sauvetage de Dexia en souscrivant à une augmentation de capital de 6,4 milliards d’euros.

Les paniques financières et leurs contagions (cf. le risque systémique) ont généralement plusieurs causes.
http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/finance-marches/banques-assurances/221144753/quest-risque-systemique-systeme-ban

Mais elles résultent toujours de problèmes accumulés au fil du temps, comme par exemple les liens obscurs qui deviennent d’un seul coup évidents et qui engendrent la peur. Ou encore, les liens entre la banque d’investissement Lehman Brothers et les fonds du marché monétaire, ou la prise de conscience des risques encourus par les systèmes de négociations hyperrapides qui relaient l’information en microsecondes - cf. mon article sur les robots : http://www.next-finance.net/Robots-have-taken-power-in-finance

Mais une autre cause me semble être à l’origine de cette panique et de la situation dans laquelle nous nous trouvons depuis le milieu de l’été 2007. Cette cause a pour nom la « transparence stratégique™ ». Je pense que le comportement des investisseurs sous l’emprise de la panique, résulte de la réticence des dirigeants à communiquer des mauvaises nouvelles en temps de crise.

Analysons le comportement d’une grande majorité d’investisseurs. Dans un marché en baisse, les investisseurs ont tendance à généraliser la mauvaise nouvelle d’une entreprise et d’en déduire que cette mauvaise nouvelle s’applique à d’autres dans un marché similaire. Pour faire simple, dans un marché en baisse, si l’entreprise Y de télécommunications annonce de mauvais résultats, les investisseurs auront tendance à considérer que toutes les entreprises de télécommunications du même secteur d’activité sont dans la même situation que l’entreprise Y.

On peut ainsi affirmer que la volatilité des marchés est plus élevée dans des marchés en baisse que dans des marchés en hausse.

La question est de savoir pourquoi les investisseurs ont-ils de fortes réactions suite à une ou deux mauvaises nouvelles, et de faibles réactions suite à une ou deux bonnes nouvelles ?

Une explication possible (certes simpliste) est de considérer que les « chocs négatifs » rendent les investisseurs plus prudents. Certains profitent d’une mauvaise nouvelle pour vendre des actifs. Ces ventes n’ont rien à voir avec les précautions d’usage mais elles provoquent le début de la peur.

Souvenez-vous, le samedi 9 juin 2012, La zone euro met 100 milliards euros [€ 100000000000] sur la table pour aider les banques espagnoles. Cette décision d’Union Européenne aurait dû soulager les investisseurs par ce flux de trésorerie mais aussi par la capacité des dirigeants européens à agir de manière décisive.
http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/06/09/les-banques-espagnoles-auraient-besoin-de-40-milliards-d-euros-supplementaires_1715497_3234.html

Mais à l’ouverture des marchés le lundi, la panique s’est simplement déplacée vers l’Italie. L’indice boursier d’Italie a fortement chuté et les rendements sur la dette souveraine italienne ont grimpé au plus haut niveau en six mois. « Il y a un risque permanent de contagion », a averti le Premier ministre italien Mario Monti.

Quelle est la cause de tout cela ?

Je pense que le manque de « transparence stratégique » est bien la cause principale d’une telle situation. En effet, les dirigeants ont le pouvoir discrétionnaire de décider ce qu’il faut divulguer au public. Certes, les sociétés cotées en bourse doivent faire face à des exigences réglementaires (à des dates précises), mais ils ont aussi la discrétion du moment, de savoir s’ils doivent diffuser des informations sur la performance de l’entreprise et comment ils doivent le faire.

Une simple question. Aimez-vous diffuser de mauvaises nouvelles ?

Alors pourquoi voudriez-vous que les dirigeants soient enclins à diffuser de mauvaises nouvelles sur la performance de leur entreprise. En conséquence les entreprises, en temps de crise, deviennent moins transparentes. Naturellement les investisseurs savent, par instinct, réagir en conséquence. Ils savent que l’entreprise par temps de crise devient plus opaque. Ainsi, les investisseurs en temps de crise vont à la chasse aux informations externes, celles que l’entreprise a bien voulu divulguer parfois avec un retard bien calculé.

Alors puisqu’il n’y a plus de « transparence stratégique », les investisseurs deviennent extrêmement sensibles aux rumeurs et spéculations. Le résultat n se fait pas attendre, les marchés deviennent à la fois plus volatils et moins discriminatoires. L’information externe que le dirigeant a bien voulu divulguer est utile, mais intrinsèquement inégale et ouverte à un panel d’interprétations possibles. Les marchés ne peuvent plus compter sur elle, ils deviennent donc de plus en plus instables. Et dans ce genre de situation, les investisseurs mettent toutes les entreprises (leur performance !) dans le même panier.

Cet article n’a pas pour objet de porter un jugement sur la quantité d’information ou la rapidité avec laquelle une société doit divulguer. Il a simplement pour objet de vous présenter une analyse sur les crises financières qui n’en finissent pas.

Permettez-moi de vous souhaiter mes meilleurs vœux pour 2013.

Nous pensons toutefois que la différence est plus profonde que cela.

Par exemple, dans le domaine
- sans but lucratif, les sorties du processus « accroître la formation professionnelle des détenus » pourraient être le nombre de détenus formés sur les nouvelles technologies, voire le nombre de détenus ayant obtenus un diplôme d’études supérieures, et l’impact le taux de de détenus ayant une activité rémunérée à la sortie de l’établissement pénitencier ou le taux de récidives.
- à but lucratif, la distinction entre sortie et impact n’est pas toujours aussi claire. Les sorties de processus à but lucratif correspondent à des choses produites, qu’elles soient matérielles ou immatérielles. Pour une entreprise de travaux publics, le nombre de kilomètres construits et réparés peut illustrer la sortie de certains processus de cette entreprise, alors qu’une meilleure circulation ainsi qu’une réduction des temps de parcours et du nombre d’accidents représenteraient l’impact du processus. La performance d’un projet de réalisations hydrauliques n’est pas le « respect des prévisions », ni même le nombre de personnes accédant à l’eau, mais bien les changements durables dans la vie des personnes (réduction des maladies,..)

L’impact est dans l’intérêt de vos clients qu’ils appartiennent au domaine à but lucratif ou non lucratif. C’est avec l’impact que vous comprendrez réellement les besoins de vos clients, leurs enjeux, leurs défis, leurs priorités. En effet, vos clients sont trop occupés à planifier, acheter, et cuisiner des repas sains qu’ils en oublient l’essentiel : avoir une bonne santé à un prix abordable.

Prenons le cas de notre ami Xavier, qui veut une nouvelle voiture mais qui est très occupé. Il aimerait acheter sa future voiture chez un concessionnaire, mais plus important encore, il souhaiterait que son entretien soit le plus facile et rapide possible. Il n’aime pas attendre que sa voiture soit réparation ou en entretien. Pour mon ami, la plus-value de son achat de voiture est liée à sa visibilité 24 h / 24 h et 7 j sur 7 j et non uniquement à l’achat de la voiture.

Il y a quelques années j’ai imaginé un modèle permettant de distinguer, les entrées d’un programme/ processus / activités, les sorties et différents niveaux d’impact. Prenons par exemple, le programme scolaire. En entrées, nous aurions, par exemple, « les chercheurs, les enseignants, des bâtiments, les financements, le soutien des parents, les programmes de formation, les étudiants. » Les sorties pourraient être un « nombre d’étudiants formés et diplômés, des demandes d’ajustement des programmes. »

Dans ce modèle, nous distinguons trois niveaux d’impact qui illustrent l’élasticité du temps : l’impact immédiat (court terme) pourrait être des « nouvelles connaissances », l’impact intermédiaire serait illustré par « le savoir-faire » et « l’attitude, le comportement, le savoir être » représenteraient l’impact final.

Tout cela semble logique, pourquoi alors ne pas utiliser cette façon d’aborder la compétitivité, cela permettrait au moins de voir plus loin que le bout de ses chaussures.

Nous voyons plusieurs raisons à la non-utilisation de cette logique. La première raison est que l’impact semble trop loin et difficile à évaluer. Une deuxième raison est que nous sommes évalués sur le résultat de sortie d’activité (nombre de dossiers traités, nombre de véhicules fabriqués / livrés ») et non sur le potentiel impact. Une dernière raison est que nous n’aimons pas l’incertitude (l’impact potentiel). Nos cerveaux sont câblés pour la stabilité, non pour l’incertitude qui nous paraît toujours comme une source de danger.

Ceci est fâcheux, car la véritable valeur ajoutée d’un produit ou service d’une activité au-delà même des caractéristiques physiques est son impact.

Si nous voulons améliorer notre compétitivité, changeons de modèle. Considérons désormais que la performance d’une activité n’est pas son résultat de sortie mais son impact. L’impact, c’est ce qui demeure après l’action. Cela ne signifie pas qu’il faille attendre la fin de l’action pour en connaître la teneur. Si tel était le cas, nous perdrions la possibilité de repérer en cours d’action des combinaisons d’effets positives qui seraient à renforcer, ou négatives, et qu’il faudrait dans ce cas minimiser par une réorientation de l’action.

Ainsi, La performance d’une société de conseil n’est pas le nombre de slides fabriqués ou le rapport final avec les diverses recommandations. La performance de l’activité de conseil c’est ce qu’il reste lorsque les consultants ne sont plus dans l’organisme (à court, moyen et long-terme)

De même, notre système éducatif a mis l’accent sur le résultat des tests (de sortie des processus scolaires) mais nos enfants ne savent comment appliquer ce qu’ils ont appris. Je possède un smartphone et une tablette avec des milliers d’applications. Mais combien d’entre-elles m’aident réellement à améliorer ma vie ?

PS : Le « modèle triple impact © » a été imaginé par Patrick Jaulent dans les années 1980. Plusieurs publications et livres sont accessibles. Si vous souhaitez plus d’informations (exemple de modèles gratuitement) n’hésitez pas à me contacter.

Article co-écrit avec Axelle Mauroit

http://objectifperformance.decideo.fr/Modele-Triple-Impact_a30.html
http://www.finyear.com/Management-des-risques-d-entreprise-le-modele-Triple-impact_a13106.html

Les personnes qui ont quitté leur emploi pour connaître les joies de l’entrepreunariat, travaillent plus que lorsqu’elles étaient dans l’entreprise et sont bien souvent découragées, surtout en cette période difficile. Bien qu’elles ne soient plus « esclaves » de leur employeur, elles se sentent toutefois, en captivité et ballottées au gré des caprices de leurs grandes entreprises clientes. Devenir jeune entrepreneur n'est pas pour les faibles de cœur. Mais y a une chose que chaque entrepreneur doit savoir, et qui n’est probablement pas enseigné dans les écoles de commerce. Il a besoin de savoir qu’il exercera sa passion souvent dans des moments difficiles, avec l’idée de ne pas être certain d’avoir une paye à la fin du mois.

Pour retrouver la joie de vivre de l’entrepreunariat, je vous propose d’essayer une ou plusieurs de ces trois stratégies.

1. Devenez propriétaire d'une grande idée qui sera votre support pour quelque chose d'important, même si vous ne pouvez pas l’exécuter pleinement aujourd’hui. Il est nécessaire d'articuler l'objectif général de votre entreprise à faire connaître cette idée et pas uniquement les produits spécifiques que vous proposez aujourd’hui. Avec une grande idée, vous allez commencer à voir arriver des supporters et sans doute des financiers. Une grande idée vous permettra de penser à autre chose qu’à la crise actuelle et d’imaginer un avenir plus attrayant. Ce support mental vous permettra d’aller de l’avant dans les moments difficiles. Avec cette grande idée vous allez inspirer des gens talentueux à se joindre à vous.

2. Construisez une influence positive. Certaines choses sont difficiles à faire seul, alors rapprochez-vous de petits groupes afin d’unir vos forces. Pensez à une coopérative d’artisans qui aide à commercialiser les produits de divers artisans. Ces alliances de « petits » peuvent devenir une grande force économique et ainsi assurer la prospérité de chaque membre. A plusieurs, il est facile d’attirer l’attention, de négocier les prix, de trouver l’information. L’entreprise Fonterra en Nouvelle-Zélande, créée en 2001, est le premier exportateur mondial de produits laitiers, en unissant plus de 10.000 petits paysans propriétaires. Suite à l'ouragan Sandy sur la côte est américaine, les sociétés FEMA et SBA unirent leurs forces pour assister les petites entreprises dans les zones sinistrées.

3. Trouvez de nouvelles utilisations de produits/services anciens ou rechercher quelqu’un qui pourra les faire revivre. Cela pourrait signifier le démarrage d’une nouvelle activité de trouver des acheteurs pour des produits ou services sous-utilisés. Pourquoi pensez-vous que Georges Lucas (LucasFilm) a vendu Darth Vader à Mickey Mouse. Georges Lucas a eu des moments difficiles pour ses films, mais il a gardé son idée vivante. L’industrie du vêtement peut utiliser de nombreux rebuts de matériaux pour fabriquer de nouveaux produits : j’ai connu aux USA une jeune entreprise qui utilisait des pneus en caoutchouc pour fabriquer des robes et des meubles de jardin.

Ces trois stratégies peuvent vous permettre de débloquer de nouvelles opportunités. Nous savons, par exemple, que redonner vie à un produit ou service vieillissant procure une immense joie, mais pas uniquement, tout cela pourrait bien faire pencher la balance du pouvoir de votre côté, juste assez pour rendre plus difficile le retard de paiement ou d’engagement de vos clients.
Ce serait un jour de joie.

NOTA : Un 1994, je quittais un poste de professeur des universités en France pour co-créer une SA en informatique (moins de 15 employés) avec juste la « mise » financière nécessaire, mais avec une « grande idée ». L’histoire c’est bien terminée, AIRBUS acheta l’entreprise, en 2004. J’ai intégré cette entreprise jusqu’en 2006 pour assurer le transfert d’expertise puis j’ai rejoint un grand cabinet de conseil.