Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

Selon diverses études, environ 60% des entreprises ne lient pas leurs stratégies à leurs budgets. Rien de surprenant alors de constater qu’elles n’exécutent pas ou difficilement leur stratégie. Sans lien explicite qui identifie les investissements stratégiques et leurs impacts en termes de résultats, l’entreprise n'a aucun moyen de faire une distinction entre le management stratégique et le management opérationnel. De manière prévisible, ce dernier prend le pas sur le premier, les actions à court terme privilégieront des actions à long terme, et les tactiques privilégieront la stratégie. Ainsi, à moins que des investissements stratégiques soient explicitement identifiés et contrôlés séparément, ils deviendront simplement une tirelire que les managers pourront casser pour réaliser leurs objectifs trimestriels. Cette approche, peut être satisfaisante à court terme, mais elle pénalise la compétitivité et la viabilité de l’entreprise à long terme.

Le budget découle de la stratégie et non l’inverse, ce qui sous-tend que si on ne parle pas stratégie qu’une fois par an, on ne parle pas budget également qu’une fois par an. Les techniques telles que le rolling-forecast permettent de le faire. Mais lier stratégie et budget, ne signifie pas pour autant que la stratégie soit contrôlée par le budget. Les entreprises qui contrôlent leur stratégie par le seul budget tendent à fonder leur vision sur le coût-termes en évaluant rarement l’impact d’une décision sur le long terme. On peut citer comme exemple, cette chaîne de restauration rapide X qui a fixé comme objectif financier à ses directeurs de faire des économies en « réduisant la quantité de nourriture gaspillée ». Ils trouvèrent une solution simple qui donna rapidement des résultats : ils décidèrent de ne plus préparer les plats avant la demande client. Le gaspillage a certes été réduit, mais le service fut affecté et les ventes ont soufferts, sans parler de l’image de marque. Comme les clients de cette chaîne étaient principalement des étudiants, le bouche à oreille fonctionna à merveille avec les conséquences que l’on imagine.

Tout change : votre famille, votre travail, vos avis politiques, les besoins de vos clients, le monde des affaires également. Alors, pourquoi les dirigeants essaient-ils de prévoir une fois par an le futur. Le « futur », c’est ce que vos concurrents seront demain, et ce que vos clients lisent (et croient) dans les journaux aujourd’hui.

Si votre stratégie est complexe, vous avez un problème. Elle ne sera jamais comprise par vos collaborateurs, qui s’attendent d’ailleurs à trouver quelques unes de leurs idées (cf. mythe 1). La stratégie est une théorie simple. « Si nous faisons ceci et si tout va bien, nous obtiendrons cela ». Une des clés d’une bonne stratégie est sa simplicité tout en étant ambitieuse (cf. la stratégie d’Hannibal)

C’est une erreur de croire que la stratégie est du domaine de la Direction Générale et la tactique du domaine opérationnel. C’est en effet erroné de penser que les directeurs généraux se réunissent une fois par an dans un endroit convivial autour d’un bon repas pour imaginer la stratégie (sans trop parler budget stratégique : ce n’est pas la même réunion !), rédiger un plan (le plan stratégique !) avant de le diffuser à leurs cadres, qui seront chargés de la faire exécuter.

Cette dichotomie est d’un autre âge, même chez les militaires comme le rappelle Jacques Grenier, membre du club Balanced Scorecard France :

Le déploiement (ou cascading) des objectifs du ministère de la Défense sur cette Région aérienne Nord (aujourd’hui dissoute) c’est s'appuyé sur les cadres de contacts (majors, adjudants-chefs, fonctionnaires de catégorie B), dont les retours d'expérience étaient soigneusement analysés pour « rectifier le tir. »

En outre, les réunions de restitutions (et leurs préparations) étaient l'occasion de faire présenter, par des jeunes sergents ou des fonctionnaires de catégorie C, des exemples concrets compréhensibles par tous les participants, qui sont ensuite invités à faire remonter leurs propres suggestions d'améliorations dans les domaines qui les concernent.

Enfin, la rédaction des directives annuelles se faisait de manière collaborative en analysant les retours d'expérience des années précédentes et en recueillant les avis sur des avants projets, ce qui permettait des améliorations à la fois de fond et de forme, gages d'une meilleure compréhension, et donc d'une meilleure exécution ultérieure.

Notre conviction étayée par le terrain (cf. pilotage de la performance Région Nord), est que les managers opérationnels chargés de faire exécuter la stratégie par leurs collaborateurs doivent participer à sa définition, dans le cas contraire, ils trouveront tous les arguments pour la critiquer et ne pas y adhérer (et faire adhérer leur personnel). Comment voulez-vous que je fasse – obtienne cela, c’est impossible : ils auraient dû me consulter avant. Je n’ai pas le budget suffisant pour faire cela…

Une autre de nos convictions et que la participation à la réflexion stratégique ne s’arrête pas aux managers (n-1, n-2). Elle concerne également les opérationnels. En effet, si une direction générale a du mal à communiquer sa stratégie et à rallier l’ensemble de ses collaborateurs autour d’objectifs communs elle devrait tirer des avantages importants à les faire participer à leurs réflexions stratégiques. Naturellement c’est la DG qui est responsable de la stratégie et des moyens (budget stratégique), mais ce sont les opérationnels qui l’exécutent. Nous vous conseillons donc d’intégrer l’ensemble des collaborateurs à vos réflexions stratégiques, vous augmenterez ainsi leur motivation et vous renforcerez l’alignement de leurs objectifs personnels sur les objectifs stratégiques. L’expérience a montré que le fait de réunir des personnes pour discuter d’une stratégie, la décrire et la schématiser constituait un exercice fructueux et stimulant.

Ainsi, sur les bases de la Région aérienne Nord, ont été définit 3 niveaux d’implication et les actions correspondantes :
- les acteurs du pilotage par la performance ;
- Les candidats aux examens et concours ;
- Les réunions de restitutions.

1. Les acteurs du pilotage par la performance
a1) les contrôleurs de gestion (officier référent et personnels des cellules de pilotage par la performance), pour leur permettre d'acquérir et de développer une expertise ;
a2) les membres des comités directeurs et des comités de pilotages, pour leur permettre de comprendre les enjeux et de situer la contribution attendue de leurs services ou unités dans la démarche d'ensemble ;
a3) les correspondants au sein de chaque service ou unité, pour leur permettre de comprendre l'usage des comptes-rendus qui leur sont demandés, améliorer les fiches de procédures et réduire les erreurs d'interprétation ou de saisie.

2. Les candidats aux examens et concours
Afin de diminuer à terme le besoin des actions (a2) supra, des présentations du pilotage par la performance et de la LOLF (Loi Organiques des Lois de Finances) ont été faites aux :
- officiers candidats au Collège Interarmées de Défense (CID) ;
- officiers inscrits au Cycle de Perfectionnement au Commandement (CPC) ;
- sous-officiers candidats au concours de majors ;
- sous-officiers candidats à la sélection n°3 en vue d'être promus adjudants-chefs.

3. Les réunions de restitutions
Ces réunions avaient pour but de diffuser largement la culture de la performance et de la modernisation de l'Etat dans le cadre de la LOLF. Elles permirent de présenter les efforts accomplis et les résultats obtenus, avec des témoignages concrets.

Ces réunions furent souvent ciblées par populations homogènes afin de faciliter les échanges ou les commentaires :
- officiers et fonctionnaires de catégorie A, sous-officiers cadres de maîtrise et fonctionnaires de catégorie B, ce qui correspond à peu près aux comités directeur et de pilotage élargis (une centaine de personnes sur une base de 1.500 personnes) ;
- les sous-officiers brevetés, qui sont le plus souvent chefs d'équipes, et les fonctionnaires civils correspondants ;
- les jeunes sous-officiers et les fonctionnaires de catégorie C ;
- et les militaires du rang (cf. tout le personnel impliqué !)

Cette démarche d’implication du personnel de tout le personnel militaire de la Région aérienne Nord a eu comme impacts :
- une meilleure efficacité, car les suggestions recueillies ont permis de mieux centrer les indicateurs sur le vrai besoin ;
- une meilleure efficience, par des procédures plus simples, ayant contribué à réduire le coût de la mise en œuvre du pilotage par la performance d'un facteur 4 en 4 ans ;
- une meilleure adhésion des personnels, constatée tous les jours et par une baisse des récriminations contre le contrôle de gestion à l'occasion du rapport annuel sur le moral.

Qu’il s’agisse d’entreprises de fabrication de matériels informatiques comme Dell, de véhicules comme PSA ou Renault, de logiciels comme Microsoft, ou d’une société de conseil en management stratégique et opérationnel, elles ont toutes le même objectif : rester concurrentielles durablement tout en « maximisant la valeur pour l’actionnaire. »

Pour atteindre cet objectif dans le monde des affaires d’aujourd’hui, les dirigeants doivent peindre une vision du futur et aligner leurs entreprises vers un but commun. D’une manière générale, ces dirigeants ont une idée précise du but qu’ils poursuivent, par contre, ils ne savent pas s’ils vont l’atteindre. Une question les hante à chaque nouvelle stratégie : comment mettre en mouvement les acteurs de l’entreprise vers un but commun, en gérant le paradoxe des résultants à obtenir à court terme et de la vision à long terme ?

Ainsi, au début de l’histoire de l’entreprise il y a la vision, les ambitions de ses dirigeants. Où devra être l’entreprise dans 3 ans, 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans. Pour les dirigeants de l’entreprise X c’est par exemple qu’elle soit reconnue comme le leader mondial sur le marché de la téléphonie mobile, pour les dirigeants de l’entreprise Y, c’est qu’elle soit reconnue comme un acteur incontournable sur le marché de la Business Intelligence (cf. Groupe Business & Decision)

Pour atteindre ce but, les hommes et femmes qui composent l’entreprise, ceux qui la mettent en mouvement, ont besoin d’un plan, des règles du jeu. Le but est alors traduit en objectifs stratégiques. Ces objectifs expriment la stratégie : ce que veulent les dirigeants et comment ils vont l’obtenir. Naturellement, il n’est pas indispensable (et parfois souhaitable) que chaque collaborateur connaisse la stratégie dans ses moindres détails, par contre, chacun doit savoir ou et comment (je suis ici et je fais cela) il contribuera à son succès, car répétons-le, le succès d’une stratégie est l’affaire de tous. (Le succès est une conséquence et non un but. Flaubert, Gustave)

Qu’est-ce que la stratégie ?
Quand le général Carthaginois Hannibal infligea une humiliante défaite aux romains de Varron et Paul Emile le 2 août - 216 à Cannae, il fit preuve d’une stratégie militaire ambitieuse dont le but était de surprendre une armée romaine professionnelle, supérieure en effectif et en armement – résultats 50 000 romains furent tués et 10 000 prisonniers. La stratégie est associée au monde militaire depuis des milliers d’années… mais pas seulement.

Le premier exemple connu d’une stratégie appliquée « aux affaires » est celle de Socrates conseillant Nichomachides, militaire grec, lorsqu’il perdit une élection à Athènes. Ainsi, le terme stratégie tire ses racines du grec strategos, de stratos qui signifie armée et de agein pour conduire. Historiquement, la stratégie a toujours été le fait soit d’hommes politiques (Socrates, Alexandre, Hannibal, Napoléon,…) ou de militaires placés sous leur dépendance directe. Le politique est maître de la stratégie.

La distinction entre tactique et stratégie porte sur une nuance d'échelle : la tactique est l'art d'utiliser au mieux les moyens, elle concerne le domaine du combat pour les militaires et celui des thèmes ou axes stratégiques pour le business. La stratégie est une théorie, un mode de pensée : la tactique est une technique.

Qu’est-ce qu’une stratégie business en 2007 ?
Demandez à 5 personnes de votre entourage de noter sur une feuille de papier leur propre définition d’une stratégie business. Je suis prêt à parier, ma collection de timbres rares que vous aurez au moins trois définitions différentes (et probablement 4 ou 5). Ce constat est au cœur des problèmes de l’entreprise : il n’y a pas de consensus partagé sur ce qu’est réellement une stratégie business. A défaut d’obtenir le consensus nous vous proposons quelques mythes qu’il sear bon d’avoir à l’esprit chaque fois que vous parlerez stratégie.

Au cours des prochains mois, je vous ferai découvrir et réagir, au travers de ce blog, autour des six mythes qui persistent autour de la stratégie d'entreprise.
Dans quelques jours, le 1er mythe "La stratégie est l’affaire de la direction générale"...

En d'autres termes, un KPI doit mesurer le progrès réalisé / ou à réaliser pour atteindre un but stratégique. Si vous avez 100 KPIs, vous aurez certainement des difficultés pour en déduire le comportement de l’organisation face au but, à moins que votre organisation comporte 100 buts !

Mon expérience montre qu’une dizaine de KPIs semble être efficace pour comprendre le comportement d’une organisation dans son ensemble et décider.

Mais alors, qu’est-ce qu’un KPI ?

Martin Luther King a eu une vision morale : La paix multiraciale. Pour réaliser sa vision il a imaginé un thème stratégique : des protestations non-violentes S'il avait eu un KPI (il en avait peut être), il aurait pu être quelque chose comme le « nombre d'incidents violents par protestation » qui aurait conduit Martin Luther King à modifier l'exécution de son thème stratégique, en réduisant, par exemple, la durée de la protestation. En résumé : une vision, un thème stratégique, un ou deux KPI.

Un KPI est une mesure d’exécution associée à une stratégie par des techniques telles que la Balanced Scorecard comme par exemple « le pourcentage des projets profitables ». Les dirigeants de la société XYZ Petroleum ont imaginé un thème stratégique qu’ils ont appelé « aucun trou sec ». Votre organisation a également des « trous secs » : des projets non rentables. Si vous vous fixez comme thème stratégique le profit, avec pour objectif stratégique « aucun projet non rentable » vous pouvez connaître les progrès réalisés avec un KPI, tel que le pourcentage de projets profitables pendant une période donnée.

Un KPI n’est pas un indicateur comme les autres : Il est associé à un thème stratégique.

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