Co-rédigé par Patrick Jaulent & Florent Aiguier, Senior manager- CSC Enterprise Management

Nous entendons et lisons souvent qu’une décision doit être « claire, nette, facile à comprendre donc à traiter ». A ce disque rayé, on y retrouve généralement associés les termes tels que « unique, finale, ultime… » En un mot, vous « cochez la case » et vous passez à la rubrique suivante.

Nous avons également observé que la nécessité de la précision qui accompagne la décision, contraint les cadres dirigeants à prendre parfois des décisions dénuées de sens. Après avoir expérimentés la décision type case à cocher (ou noir ou blanc), nous pensons qu’il vaut mieux parfois rester « flou » pour introduire délibérément l’imprécision dans le processus décisionnel.
Il y a quelques années nous avons lu un livre sur la logique floue qui introduisait volontairement de l’imprécision dans la science de la décision. Nous avons décidé d’expérimenter ce concept lors d’une réunion de travail sur la définition et formalisation de la stratégie avec une équipe de direction. A partir du portefeuille d’initiatives stratégiques qualifiées, nous avons demandé à cette équipe de nous dire pour chaque initiative si elle devait être lancée « maintenant » (au sens immédiat, demain 9 h par exemple) ou « plus tard ». Ayant trouvés que l’équipe n’était pas très à l’aide avec le terme « maintenant », nous lui avons substitué le terme « bientôt ». Deux chapeaux furent ainsi constitués : celui comportant les initiatives à lancer « immédiatement – bientôt » et celui comportant les initiatives à lancer « plus tard ». Comme par magie, attribuer un échéancier à des initiatives stratégiques devint beaucoup plus facile. Le défi de fixer le délai pour lancer chaque initiative stratégique (30, 60, 90, 120,… jours) a été transformé en une information beaucoup plus facile à gérer. Est-ce quelque chose que nous allons faire « maintenant, bientôt ou plus tard ? » Les échanges entre les membres de l’équipe de direction, avec cette approche, furent centrés sur l’essentiel.

Fort de cette première expérience nous avons souhaité étendre cette logique de décisions floues à la sélection des initiatives stratégiques. Ainsi, plutôt que de classer chaque initiative dans une liste unique, comme nous le faisons depuis des années, nous avons commencé par constituer les chapeaux : « Difficile à faire », « Réalisable, « Simple à réaliser. »
L’équipe a ainsi pu se concentrer là encore sur ce qui était essentiel au lieu de « perdre » son temps à juger l’importance des différentes initiatives stratégiques sur la base de critères trop fins et souvent inappropriés. Sans oublier que l’on compare parfois l’importance d’une « orange » avec celle d’une « pomme » (cf. initiatives différentes).

Au fil de nos missions de conseil en stratégie nous nous sommes rendu compte de l’importance du flou dans le management de la stratégie (formalisation et exécution)

Par exemple, l’alignement stratégique est une question de degré et non de binaire. L’alignement ne consiste pas à essayer de mettre tout le monde à bord. Il faut laisser une image floue. C’est un peu comme des musiciens de jazz. Bien sûr il y a la partition, mais ils doivent aussi improviser (la Blue Note). C’est d’ailleurs lorsqu’ils quittent la partition écrite (le formel) que les musiciens jouent à la perfection le jazz, en sachant que l’improvisation n’est possible que grâce à une parfaite maitrise technique.