Lorsque vous créez une organisation, il est important de réfléchir à la structure qui servira au mieux vos objectifs (les objectifs de l’organisation). Cela peut paraitre paradoxal, mais nous créons des hiérarchies pour rendre notre vie plus facile et c’est grâce à cette hiérarchie que nous nous aimons plus !
Je me souviens d’une série d’expériences auxquelles je me suis volontairement prêté, avec d’autres étudiants, à Stanford.
1. La première expérience s’appuyait sur des expériences antérieures démontrant que les traits du visage humain sont un baromètre de la position hiérarchique actuelle et future. L’expérience fût menée à partir de l’annuaire de West Point sur 104 photos réparties en 4 séries. Tous les signes militaires furent naturellement retirés. Le principe était simple, chaque fois qu’un étudiant identifiait un visage « humain » il notait « H » sur un clavier et lorsqu’il identifiait un « animal » (terme choisi pour désigner un hiérarchique !) il notait « A. » Les résultats de cette expérience montrèrent que les étudiants réagissaient plus rapidement lorsqu’il s’agit d’un visage « dominant » par rapport à un visage « soumis ». Les spécialistes appellent cela la « condition hiérarchique. » La première expérience montra clairement que les relations hiérarchiques sont plus faciles lorsque des personnes ne sont pas sur le même pied d’égalité.
2. Dans la seconde expérience, trois schémas furent proposés aux étudiants. Le premier schéma montrait clairement une structure de pouvoir, vous savez le genre de râteau hiérarchique que l’on voit dans certain manuel : un nom en haut, puis deux noms directement sous ce premier nom, et deux autres sur chacun d’eux. Le deuxième schéma montrait des noms liés dans un cercle, sans hiérarchie apparente, et le troisième schéma un groupe avec une structure aléatoire sans définition claire de ce qui est en haut ou en bas. Chaque étudiant regarde un schéma pendant 7 secondes et doit ensuite le reproduire. S’il est capable de le faire sans se tromper l’expérience s’arrête, dans le cas contraire il consulte de nouveau le schéma pendant 7 secondes et ceci jusqu’à sa reproduction parfaite. Comme le pensaient les chercheurs, les étudiants avaient retenus le schéma hiérarchique en moins de temps que les deux autres schémas. Ils précisèrent également qu’ils préféraient le schéma hiérarchique aux deux autres. Cette deuxième expérience montra que les personnes ont plus de facilité à se souvenir des relations hiérarchiques que des relations égalitaires, et donc à aimer davantage les premières. Nous n’aimons pas ce que nous ne pouvons pas nous rappeler facilement.
3. Lors de la troisième expérience, les chercheurs demandèrent aux étudiants de comparer la « hiérarchie » et « l’égalité » dans des relations de « pouvoir » et « d’amitié ». Ils demandèrent de mémoriser une série de liens entre quatre hommes : « Donne des ordres à » ; « Prend les ordres de » ; « est favorable à » et « « est hostile à ». Les chercheurs démontrèrent ce qu’ils pensaient, à savoir que nous mémorisons plus rapidement des connexions illustrant une « asymétrie » ou une « hiérarchie » et plus difficilement la « symétrie » ou « l’égalité. Par exemple, la symétrie d’un « ordre » rend les relations difficiles (les personnes pouvant donner des ordres aux mêmes personnes qui leur ont donné les ordres est extrêmement difficile). Cette troisième expérience a encore démontré que nous préférons la hiérarchie à l'égalité.
4. La quatrième expérience visait à déterminer si le niveau de hiérarchie au sein d'une organisation pouvait influencer l'opinion d'un observateur extérieur de celle-ci. Lors de cette expérience les étudiants étaient invités à lire des documents et à formuler des recommandations pour une entreprise fictive dont les objectifs étaient « réduire les effectifs de 10 % », « supprimer progressivement l’agence de New-York » et « augmenter le nombre de femmes dans les postes de direction. » Les étudiants disposaient sur leur ordinateur portable d’informations concernant cette société fictive, telles que le nom des employés, leur sexe, leur âge et leur performance, ainsi que des organigrammes montrant leurs positions et leur entité de rattachement (Mr. Galveston, 38 ans, responsable des ventes au sein de l’agence du Texas, performance individuelle « satisfaisante »). Après avoir formulés les recommandations, les étudiants devaient classer sur une échelle de 1 à 7 avec quelle facilité ils trouvèrent des informations sur la société fictive ainsi que leur point de vue général sur l’entreprise. Comme l’avaient prévu les chercheurs, les étudiants qui avaient abordés l’analyse de la société et les recommandations sous l’aspect hiérarchique avaient trouvé la tâche plus facile à réaliser et avaient exprimés un point de vue beaucoup plus positif sur celle-ci et ses employés.
5. Dans la dernière expérience, les chercheurs ont tenté de déterminer si le sexe d’un individu dans une hiérarchie influe sur la facilité dans le travail. Les étudiants de cette étude ont été invités à mémoriser l'un des quatre schémas : deux contenaient les visages des sept hommes et les deux autres schémas de sept femmes. Chaque paire a été organisée dans un cadre hiérarchique traditionnel 1-2-4, mais avec la même personne en haut de la hiérarchie. L’objectif était de mémoriser le plus rapidement les différentes hiérarchies. Les résultats ont montré que les hiérarchies de sexe masculin sont plus facilement mémorisables que les hiérarchies de sexe féminin. Et là encore, les étudiants ont eu une nette préférence pour ce qu’ils ont appris facilement.
Les structures hiérarchiques facilitent les relations, car elles sont facilement mémorisables, prévisibles et familières comme la relation « parent-enfant ». Les organisations désireuses de supprimer ou de réduire la hiérarchie, comme cela semble être la tendance, doivent être prêtes à la remplacer par quelque chose d'autre : Juste se débarrasser de l'organigramme peut créer des problèmes. Par contre nous avons besoin de plus de clarté dans la structure hiérarchique : pas de titre ronflant.
Les entreprises les plus performantes sont celles qui possèdent un équilibre entre « hiérarchie » et « égalité. »
1. La première expérience s’appuyait sur des expériences antérieures démontrant que les traits du visage humain sont un baromètre de la position hiérarchique actuelle et future. L’expérience fût menée à partir de l’annuaire de West Point sur 104 photos réparties en 4 séries. Tous les signes militaires furent naturellement retirés. Le principe était simple, chaque fois qu’un étudiant identifiait un visage « humain » il notait « H » sur un clavier et lorsqu’il identifiait un « animal » (terme choisi pour désigner un hiérarchique !) il notait « A. » Les résultats de cette expérience montrèrent que les étudiants réagissaient plus rapidement lorsqu’il s’agit d’un visage « dominant » par rapport à un visage « soumis ». Les spécialistes appellent cela la « condition hiérarchique. » La première expérience montra clairement que les relations hiérarchiques sont plus faciles lorsque des personnes ne sont pas sur le même pied d’égalité.
2. Dans la seconde expérience, trois schémas furent proposés aux étudiants. Le premier schéma montrait clairement une structure de pouvoir, vous savez le genre de râteau hiérarchique que l’on voit dans certain manuel : un nom en haut, puis deux noms directement sous ce premier nom, et deux autres sur chacun d’eux. Le deuxième schéma montrait des noms liés dans un cercle, sans hiérarchie apparente, et le troisième schéma un groupe avec une structure aléatoire sans définition claire de ce qui est en haut ou en bas. Chaque étudiant regarde un schéma pendant 7 secondes et doit ensuite le reproduire. S’il est capable de le faire sans se tromper l’expérience s’arrête, dans le cas contraire il consulte de nouveau le schéma pendant 7 secondes et ceci jusqu’à sa reproduction parfaite. Comme le pensaient les chercheurs, les étudiants avaient retenus le schéma hiérarchique en moins de temps que les deux autres schémas. Ils précisèrent également qu’ils préféraient le schéma hiérarchique aux deux autres. Cette deuxième expérience montra que les personnes ont plus de facilité à se souvenir des relations hiérarchiques que des relations égalitaires, et donc à aimer davantage les premières. Nous n’aimons pas ce que nous ne pouvons pas nous rappeler facilement.
3. Lors de la troisième expérience, les chercheurs demandèrent aux étudiants de comparer la « hiérarchie » et « l’égalité » dans des relations de « pouvoir » et « d’amitié ». Ils demandèrent de mémoriser une série de liens entre quatre hommes : « Donne des ordres à » ; « Prend les ordres de » ; « est favorable à » et « « est hostile à ». Les chercheurs démontrèrent ce qu’ils pensaient, à savoir que nous mémorisons plus rapidement des connexions illustrant une « asymétrie » ou une « hiérarchie » et plus difficilement la « symétrie » ou « l’égalité. Par exemple, la symétrie d’un « ordre » rend les relations difficiles (les personnes pouvant donner des ordres aux mêmes personnes qui leur ont donné les ordres est extrêmement difficile). Cette troisième expérience a encore démontré que nous préférons la hiérarchie à l'égalité.
4. La quatrième expérience visait à déterminer si le niveau de hiérarchie au sein d'une organisation pouvait influencer l'opinion d'un observateur extérieur de celle-ci. Lors de cette expérience les étudiants étaient invités à lire des documents et à formuler des recommandations pour une entreprise fictive dont les objectifs étaient « réduire les effectifs de 10 % », « supprimer progressivement l’agence de New-York » et « augmenter le nombre de femmes dans les postes de direction. » Les étudiants disposaient sur leur ordinateur portable d’informations concernant cette société fictive, telles que le nom des employés, leur sexe, leur âge et leur performance, ainsi que des organigrammes montrant leurs positions et leur entité de rattachement (Mr. Galveston, 38 ans, responsable des ventes au sein de l’agence du Texas, performance individuelle « satisfaisante »). Après avoir formulés les recommandations, les étudiants devaient classer sur une échelle de 1 à 7 avec quelle facilité ils trouvèrent des informations sur la société fictive ainsi que leur point de vue général sur l’entreprise. Comme l’avaient prévu les chercheurs, les étudiants qui avaient abordés l’analyse de la société et les recommandations sous l’aspect hiérarchique avaient trouvé la tâche plus facile à réaliser et avaient exprimés un point de vue beaucoup plus positif sur celle-ci et ses employés.
5. Dans la dernière expérience, les chercheurs ont tenté de déterminer si le sexe d’un individu dans une hiérarchie influe sur la facilité dans le travail. Les étudiants de cette étude ont été invités à mémoriser l'un des quatre schémas : deux contenaient les visages des sept hommes et les deux autres schémas de sept femmes. Chaque paire a été organisée dans un cadre hiérarchique traditionnel 1-2-4, mais avec la même personne en haut de la hiérarchie. L’objectif était de mémoriser le plus rapidement les différentes hiérarchies. Les résultats ont montré que les hiérarchies de sexe masculin sont plus facilement mémorisables que les hiérarchies de sexe féminin. Et là encore, les étudiants ont eu une nette préférence pour ce qu’ils ont appris facilement.
Les structures hiérarchiques facilitent les relations, car elles sont facilement mémorisables, prévisibles et familières comme la relation « parent-enfant ». Les organisations désireuses de supprimer ou de réduire la hiérarchie, comme cela semble être la tendance, doivent être prêtes à la remplacer par quelque chose d'autre : Juste se débarrasser de l'organigramme peut créer des problèmes. Par contre nous avons besoin de plus de clarté dans la structure hiérarchique : pas de titre ronflant.
Les entreprises les plus performantes sont celles qui possèdent un équilibre entre « hiérarchie » et « égalité. »
Tags :
hiérarchie
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 2 Janvier 2013 à 14:08
L’objectif ultime d’une entreprise est de créer de la valeur pour ses actionnaires, aussi n’est-ce pas surprenant que le management de l’entreprise soit centré sur cette création de valeur et la manière de la piloter.
KPI reference.pdf
(824.62 Ko)
De nombreuses sociétés de conseil ont répondu à la demande des entreprises en leur proposant de nouveaux indicateurs de performance, comme l’EVA™ (Economic value added EVA), MVA (Market value added), SV (Shareholder Value) et ROA (Return On Assets) pour ne citer que les plus populaires.
Peu importe comment ces indicateurs sont appelés, ce qui me semble important c’est le nombre d’entreprises ayant choisies d’adopter des indicateurs de performance basés sur la valeur. En effet, ce nombre ne cesse d’augmenter de façon spectaculaire depuis plusieurs années. A ce jour, 200 entreprises parmi les 1000 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur pour évaluer leur performance.
L’un des indicateurs les plus populaires est l’EVA™ développée par le cabinet de conseil Stern Stewart & Co. Cet indicateur a toutefois hérité du concept de valeur économique popularisé par David Salomon dans les années 1960 sous le terme de « revenu résiduel. »
L’indicateur EVA™ est défini comme le « résultat d'exploitation après impôt - coût du capital x (total des actifs - passifs courants) ». Le coût du capital est une moyenne pondérée qui reflète le coût de la dette et les capitaux propres. Ainsi, EVA™ mesure l'excédent des produits d'exploitation d'une entreprise sur le coût du capital utilisé dans la production de ces gains.
Le principal argument avancé en faveur d'un « revenu résiduel » et de l’EVA™ est qu’ils incitent les dirigeants à entreprendre des investissements et des activités pour accroître la valeur de l'entreprise. Ce qui n’est pas le cas de tous les indicateurs évaluant la valeur de l’entreprise comme le ROA.
Cependant, le « revenu résiduel » et l’EVA™ sont alimentés à partir de données issues du système comptable de l'entreprise. Comme d'autres indicateurs financiers, ils peuvent être affectés par la méthode comptable utilisée. Toutefois, les plus ardents défenseurs de l'EVA™ recommandent de l'utiliser comme base unique pour évaluer la performance des entreprises. Nous suggérons d’associer cet indicateur à d’autres, afin de réduire les failles inhérentes à la mesure de la valeur ajoutée. (cf. arbre de création de valeur présenté en support à cet article)
L’indicateur EVA est un indicateur de type retardé (lagging), la seule chose que les actionnaires peuvent dire c’est ; « Parfait – Vous pouvez-mieux faire ou Mauvais ». Pour piloter EVA il est donc nécessaire de disposer d’indicateurs de type avancé (leading) auxquels seront associés des actions. C’est tout l’intérêt des arbres de création de valeur dont un est accessible en pièce jointe téléchargeable ci-dessus. Cet exemple est issu de la prochaine plate-forme « KPI reference » prochainement disponible en anglais et en français.
Peu importe comment ces indicateurs sont appelés, ce qui me semble important c’est le nombre d’entreprises ayant choisies d’adopter des indicateurs de performance basés sur la valeur. En effet, ce nombre ne cesse d’augmenter de façon spectaculaire depuis plusieurs années. A ce jour, 200 entreprises parmi les 1000 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur pour évaluer leur performance.
L’un des indicateurs les plus populaires est l’EVA™ développée par le cabinet de conseil Stern Stewart & Co. Cet indicateur a toutefois hérité du concept de valeur économique popularisé par David Salomon dans les années 1960 sous le terme de « revenu résiduel. »
L’indicateur EVA™ est défini comme le « résultat d'exploitation après impôt - coût du capital x (total des actifs - passifs courants) ». Le coût du capital est une moyenne pondérée qui reflète le coût de la dette et les capitaux propres. Ainsi, EVA™ mesure l'excédent des produits d'exploitation d'une entreprise sur le coût du capital utilisé dans la production de ces gains.
Le principal argument avancé en faveur d'un « revenu résiduel » et de l’EVA™ est qu’ils incitent les dirigeants à entreprendre des investissements et des activités pour accroître la valeur de l'entreprise. Ce qui n’est pas le cas de tous les indicateurs évaluant la valeur de l’entreprise comme le ROA.
Cependant, le « revenu résiduel » et l’EVA™ sont alimentés à partir de données issues du système comptable de l'entreprise. Comme d'autres indicateurs financiers, ils peuvent être affectés par la méthode comptable utilisée. Toutefois, les plus ardents défenseurs de l'EVA™ recommandent de l'utiliser comme base unique pour évaluer la performance des entreprises. Nous suggérons d’associer cet indicateur à d’autres, afin de réduire les failles inhérentes à la mesure de la valeur ajoutée. (cf. arbre de création de valeur présenté en support à cet article)
L’indicateur EVA est un indicateur de type retardé (lagging), la seule chose que les actionnaires peuvent dire c’est ; « Parfait – Vous pouvez-mieux faire ou Mauvais ». Pour piloter EVA il est donc nécessaire de disposer d’indicateurs de type avancé (leading) auxquels seront associés des actions. C’est tout l’intérêt des arbres de création de valeur dont un est accessible en pièce jointe téléchargeable ci-dessus. Cet exemple est issu de la prochaine plate-forme « KPI reference » prochainement disponible en anglais et en français.
Tags :
kpireference
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 26 Décembre 2012 à 13:02
En 2007, le Président de la Réserve Fédérale Américaine, Ben-Shalom Bernanke rassure le congrès sur l'aggravation de la crise des prêts hypothécaires, les fameuses subprimes : il affirme haut et fort « qu’une petite partie du système financier sera touché et que cette crise sera « contenue »
Nous savons tous combien cette déclaration fut juste. Cette crise, circonscrite initialement au marché immobilier américain, a progressivement affecté l’ensemble du système financier mondial.
En Septembre 2008, la panique engloutit non seulement les grandes banques de Wall Street, mais également les marchés financiers mondiaux. Même les sociétés industrielles de tout premier ordre comme IBM et Caterpillar, qui n'avaient rien à voir avec les prêts au logement ou à la maison, ne purent, pendant plus de 24 heures, emprunter d'argent. Aucun calendrier Maya ni experts financiers n’avaient prévu cet Armageddon financier.
Rappelez-vous ce fameux mois de septembre 2008 :
- 7 septembre : Le Trésor américain place les agences de crédit hypothécaire Freddie Mac et Fannie Mae sous tutelle et s’engage à leur apporter, au besoin, 200 milliards de dollars de capital
- 15 septembre : Lehman Brothers dépose son bilan. Bank of America annonce le rachat de Merrill Lynch
- 16 septembre : Le Fed et le gouvernement américain nationalisent de facto l’assureur AIG, menacé de faillite en lui apportant une aide de 85 milliards de dollars en échange de 79,9 % de son capital
- 18 septembre : La banque britannique Lloyds TSB rachète sa concurrente HBOS menacée de faillite. La BCE, la Fed, la Banque d’Angleterre, la banque du Japon, la banque nationale suisse et la banque du Canada ouvrent une facilité conjointe en dollars. Il s’agit d’une TAF au jour le jour qui sera renouvelée jusqu’au 15 octobre
- 19 septembre : Le président Georges W. Bush annonce un plan de sauvetage des banques américaines (Plan Paulson). La Fed lance une nouvelle facilité qui vise à soutenir le marché des fonds monétaires
- 25 septembre : Le président Nicolas Sarkozy appelle à un nouvel ordre financier international. Les dépôts de Washington Mutual, en faillite sont repris par JP Morgan
- 26 septembre : Le cours de bourse de Fortis s’effondre en raison de doutes sur sa solvabilité. Fortis est renfloué le 29 septembre par les Etats Belges, néerlandais et luxembourgeois. BNP Paribas en prend le contrôle en Belgique et au Luxembourg pour 14,5 milliards d’Euros
- 29 septembre : La Chambre des Représentants américains rejette le plan Paulson. L’état allemand et un consortium de banques apportent une garantie de crédit de 35 milliards d’euros à Hypo Real Estate, quatrième banque du pays.
- 30 septembre : Le gouvernement irlandais apporte une garantie générale de 2 ans aux six grandes banques du pays. Les Etats belges, français et luxembourgeois assurent le sauvetage de Dexia en souscrivant à une augmentation de capital de 6,4 milliards d’euros.
Les paniques financières et leurs contagions (cf. le risque systémique) ont généralement plusieurs causes.
http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/finance-marches/banques-assurances/221144753/quest-risque-systemique-systeme-ban
Mais elles résultent toujours de problèmes accumulés au fil du temps, comme par exemple les liens obscurs qui deviennent d’un seul coup évidents et qui engendrent la peur. Ou encore, les liens entre la banque d’investissement Lehman Brothers et les fonds du marché monétaire, ou la prise de conscience des risques encourus par les systèmes de négociations hyperrapides qui relaient l’information en microsecondes - cf. mon article sur les robots : http://www.next-finance.net/Robots-have-taken-power-in-finance
Mais une autre cause me semble être à l’origine de cette panique et de la situation dans laquelle nous nous trouvons depuis le milieu de l’été 2007. Cette cause a pour nom la « transparence stratégique™ ». Je pense que le comportement des investisseurs sous l’emprise de la panique, résulte de la réticence des dirigeants à communiquer des mauvaises nouvelles en temps de crise.
Analysons le comportement d’une grande majorité d’investisseurs. Dans un marché en baisse, les investisseurs ont tendance à généraliser la mauvaise nouvelle d’une entreprise et d’en déduire que cette mauvaise nouvelle s’applique à d’autres dans un marché similaire. Pour faire simple, dans un marché en baisse, si l’entreprise Y de télécommunications annonce de mauvais résultats, les investisseurs auront tendance à considérer que toutes les entreprises de télécommunications du même secteur d’activité sont dans la même situation que l’entreprise Y.
On peut ainsi affirmer que la volatilité des marchés est plus élevée dans des marchés en baisse que dans des marchés en hausse.
La question est de savoir pourquoi les investisseurs ont-ils de fortes réactions suite à une ou deux mauvaises nouvelles, et de faibles réactions suite à une ou deux bonnes nouvelles ?
Une explication possible (certes simpliste) est de considérer que les « chocs négatifs » rendent les investisseurs plus prudents. Certains profitent d’une mauvaise nouvelle pour vendre des actifs. Ces ventes n’ont rien à voir avec les précautions d’usage mais elles provoquent le début de la peur.
Souvenez-vous, le samedi 9 juin 2012, La zone euro met 100 milliards euros [€ 100000000000] sur la table pour aider les banques espagnoles. Cette décision d’Union Européenne aurait dû soulager les investisseurs par ce flux de trésorerie mais aussi par la capacité des dirigeants européens à agir de manière décisive.
http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/06/09/les-banques-espagnoles-auraient-besoin-de-40-milliards-d-euros-supplementaires_1715497_3234.html
Mais à l’ouverture des marchés le lundi, la panique s’est simplement déplacée vers l’Italie. L’indice boursier d’Italie a fortement chuté et les rendements sur la dette souveraine italienne ont grimpé au plus haut niveau en six mois. « Il y a un risque permanent de contagion », a averti le Premier ministre italien Mario Monti.
Quelle est la cause de tout cela ?
Je pense que le manque de « transparence stratégique » est bien la cause principale d’une telle situation. En effet, les dirigeants ont le pouvoir discrétionnaire de décider ce qu’il faut divulguer au public. Certes, les sociétés cotées en bourse doivent faire face à des exigences réglementaires (à des dates précises), mais ils ont aussi la discrétion du moment, de savoir s’ils doivent diffuser des informations sur la performance de l’entreprise et comment ils doivent le faire.
Une simple question. Aimez-vous diffuser de mauvaises nouvelles ?
Alors pourquoi voudriez-vous que les dirigeants soient enclins à diffuser de mauvaises nouvelles sur la performance de leur entreprise. En conséquence les entreprises, en temps de crise, deviennent moins transparentes. Naturellement les investisseurs savent, par instinct, réagir en conséquence. Ils savent que l’entreprise par temps de crise devient plus opaque. Ainsi, les investisseurs en temps de crise vont à la chasse aux informations externes, celles que l’entreprise a bien voulu divulguer parfois avec un retard bien calculé.
Alors puisqu’il n’y a plus de « transparence stratégique », les investisseurs deviennent extrêmement sensibles aux rumeurs et spéculations. Le résultat n se fait pas attendre, les marchés deviennent à la fois plus volatils et moins discriminatoires. L’information externe que le dirigeant a bien voulu divulguer est utile, mais intrinsèquement inégale et ouverte à un panel d’interprétations possibles. Les marchés ne peuvent plus compter sur elle, ils deviennent donc de plus en plus instables. Et dans ce genre de situation, les investisseurs mettent toutes les entreprises (leur performance !) dans le même panier.
Cet article n’a pas pour objet de porter un jugement sur la quantité d’information ou la rapidité avec laquelle une société doit divulguer. Il a simplement pour objet de vous présenter une analyse sur les crises financières qui n’en finissent pas.
Permettez-moi de vous souhaiter mes meilleurs vœux pour 2013.
- 7 septembre : Le Trésor américain place les agences de crédit hypothécaire Freddie Mac et Fannie Mae sous tutelle et s’engage à leur apporter, au besoin, 200 milliards de dollars de capital
- 15 septembre : Lehman Brothers dépose son bilan. Bank of America annonce le rachat de Merrill Lynch
- 16 septembre : Le Fed et le gouvernement américain nationalisent de facto l’assureur AIG, menacé de faillite en lui apportant une aide de 85 milliards de dollars en échange de 79,9 % de son capital
- 18 septembre : La banque britannique Lloyds TSB rachète sa concurrente HBOS menacée de faillite. La BCE, la Fed, la Banque d’Angleterre, la banque du Japon, la banque nationale suisse et la banque du Canada ouvrent une facilité conjointe en dollars. Il s’agit d’une TAF au jour le jour qui sera renouvelée jusqu’au 15 octobre
- 19 septembre : Le président Georges W. Bush annonce un plan de sauvetage des banques américaines (Plan Paulson). La Fed lance une nouvelle facilité qui vise à soutenir le marché des fonds monétaires
- 25 septembre : Le président Nicolas Sarkozy appelle à un nouvel ordre financier international. Les dépôts de Washington Mutual, en faillite sont repris par JP Morgan
- 26 septembre : Le cours de bourse de Fortis s’effondre en raison de doutes sur sa solvabilité. Fortis est renfloué le 29 septembre par les Etats Belges, néerlandais et luxembourgeois. BNP Paribas en prend le contrôle en Belgique et au Luxembourg pour 14,5 milliards d’Euros
- 29 septembre : La Chambre des Représentants américains rejette le plan Paulson. L’état allemand et un consortium de banques apportent une garantie de crédit de 35 milliards d’euros à Hypo Real Estate, quatrième banque du pays.
- 30 septembre : Le gouvernement irlandais apporte une garantie générale de 2 ans aux six grandes banques du pays. Les Etats belges, français et luxembourgeois assurent le sauvetage de Dexia en souscrivant à une augmentation de capital de 6,4 milliards d’euros.
Les paniques financières et leurs contagions (cf. le risque systémique) ont généralement plusieurs causes.
http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/finance-marches/banques-assurances/221144753/quest-risque-systemique-systeme-ban
Mais elles résultent toujours de problèmes accumulés au fil du temps, comme par exemple les liens obscurs qui deviennent d’un seul coup évidents et qui engendrent la peur. Ou encore, les liens entre la banque d’investissement Lehman Brothers et les fonds du marché monétaire, ou la prise de conscience des risques encourus par les systèmes de négociations hyperrapides qui relaient l’information en microsecondes - cf. mon article sur les robots : http://www.next-finance.net/Robots-have-taken-power-in-finance
Mais une autre cause me semble être à l’origine de cette panique et de la situation dans laquelle nous nous trouvons depuis le milieu de l’été 2007. Cette cause a pour nom la « transparence stratégique™ ». Je pense que le comportement des investisseurs sous l’emprise de la panique, résulte de la réticence des dirigeants à communiquer des mauvaises nouvelles en temps de crise.
Analysons le comportement d’une grande majorité d’investisseurs. Dans un marché en baisse, les investisseurs ont tendance à généraliser la mauvaise nouvelle d’une entreprise et d’en déduire que cette mauvaise nouvelle s’applique à d’autres dans un marché similaire. Pour faire simple, dans un marché en baisse, si l’entreprise Y de télécommunications annonce de mauvais résultats, les investisseurs auront tendance à considérer que toutes les entreprises de télécommunications du même secteur d’activité sont dans la même situation que l’entreprise Y.
On peut ainsi affirmer que la volatilité des marchés est plus élevée dans des marchés en baisse que dans des marchés en hausse.
La question est de savoir pourquoi les investisseurs ont-ils de fortes réactions suite à une ou deux mauvaises nouvelles, et de faibles réactions suite à une ou deux bonnes nouvelles ?
Une explication possible (certes simpliste) est de considérer que les « chocs négatifs » rendent les investisseurs plus prudents. Certains profitent d’une mauvaise nouvelle pour vendre des actifs. Ces ventes n’ont rien à voir avec les précautions d’usage mais elles provoquent le début de la peur.
Souvenez-vous, le samedi 9 juin 2012, La zone euro met 100 milliards euros [€ 100000000000] sur la table pour aider les banques espagnoles. Cette décision d’Union Européenne aurait dû soulager les investisseurs par ce flux de trésorerie mais aussi par la capacité des dirigeants européens à agir de manière décisive.
http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/06/09/les-banques-espagnoles-auraient-besoin-de-40-milliards-d-euros-supplementaires_1715497_3234.html
Mais à l’ouverture des marchés le lundi, la panique s’est simplement déplacée vers l’Italie. L’indice boursier d’Italie a fortement chuté et les rendements sur la dette souveraine italienne ont grimpé au plus haut niveau en six mois. « Il y a un risque permanent de contagion », a averti le Premier ministre italien Mario Monti.
Quelle est la cause de tout cela ?
Je pense que le manque de « transparence stratégique » est bien la cause principale d’une telle situation. En effet, les dirigeants ont le pouvoir discrétionnaire de décider ce qu’il faut divulguer au public. Certes, les sociétés cotées en bourse doivent faire face à des exigences réglementaires (à des dates précises), mais ils ont aussi la discrétion du moment, de savoir s’ils doivent diffuser des informations sur la performance de l’entreprise et comment ils doivent le faire.
Une simple question. Aimez-vous diffuser de mauvaises nouvelles ?
Alors pourquoi voudriez-vous que les dirigeants soient enclins à diffuser de mauvaises nouvelles sur la performance de leur entreprise. En conséquence les entreprises, en temps de crise, deviennent moins transparentes. Naturellement les investisseurs savent, par instinct, réagir en conséquence. Ils savent que l’entreprise par temps de crise devient plus opaque. Ainsi, les investisseurs en temps de crise vont à la chasse aux informations externes, celles que l’entreprise a bien voulu divulguer parfois avec un retard bien calculé.
Alors puisqu’il n’y a plus de « transparence stratégique », les investisseurs deviennent extrêmement sensibles aux rumeurs et spéculations. Le résultat n se fait pas attendre, les marchés deviennent à la fois plus volatils et moins discriminatoires. L’information externe que le dirigeant a bien voulu divulguer est utile, mais intrinsèquement inégale et ouverte à un panel d’interprétations possibles. Les marchés ne peuvent plus compter sur elle, ils deviennent donc de plus en plus instables. Et dans ce genre de situation, les investisseurs mettent toutes les entreprises (leur performance !) dans le même panier.
Cet article n’a pas pour objet de porter un jugement sur la quantité d’information ou la rapidité avec laquelle une société doit divulguer. Il a simplement pour objet de vous présenter une analyse sur les crises financières qui n’en finissent pas.
Permettez-moi de vous souhaiter mes meilleurs vœux pour 2013.
Rédigé par Patrick JAULENT le Samedi 22 Décembre 2012 à 16:43
Quelle est la différence entre le résultat d’une activité et son impact ? Certains pensent qu’il s’agit là d’une question purement sémantique et que la différence est simple : le résultat fait partie intégrante de l’activité alors que l’impact est à l’extérieur. Lorsque l’activité disparaît son résultat disparaît également mais l’impact demeure.
Nous pensons toutefois que la différence est plus profonde que cela.
Par exemple, dans le domaine
- sans but lucratif, les sorties du processus « accroître la formation professionnelle des détenus » pourraient être le nombre de détenus formés sur les nouvelles technologies, voire le nombre de détenus ayant obtenus un diplôme d’études supérieures, et l’impact le taux de de détenus ayant une activité rémunérée à la sortie de l’établissement pénitencier ou le taux de récidives.
- à but lucratif, la distinction entre sortie et impact n’est pas toujours aussi claire. Les sorties de processus à but lucratif correspondent à des choses produites, qu’elles soient matérielles ou immatérielles. Pour une entreprise de travaux publics, le nombre de kilomètres construits et réparés peut illustrer la sortie de certains processus de cette entreprise, alors qu’une meilleure circulation ainsi qu’une réduction des temps de parcours et du nombre d’accidents représenteraient l’impact du processus. La performance d’un projet de réalisations hydrauliques n’est pas le « respect des prévisions », ni même le nombre de personnes accédant à l’eau, mais bien les changements durables dans la vie des personnes (réduction des maladies,..)
L’impact est dans l’intérêt de vos clients qu’ils appartiennent au domaine à but lucratif ou non lucratif. C’est avec l’impact que vous comprendrez réellement les besoins de vos clients, leurs enjeux, leurs défis, leurs priorités. En effet, vos clients sont trop occupés à planifier, acheter, et cuisiner des repas sains qu’ils en oublient l’essentiel : avoir une bonne santé à un prix abordable.
Prenons le cas de notre ami Xavier, qui veut une nouvelle voiture mais qui est très occupé. Il aimerait acheter sa future voiture chez un concessionnaire, mais plus important encore, il souhaiterait que son entretien soit le plus facile et rapide possible. Il n’aime pas attendre que sa voiture soit réparation ou en entretien. Pour mon ami, la plus-value de son achat de voiture est liée à sa visibilité 24 h / 24 h et 7 j sur 7 j et non uniquement à l’achat de la voiture.
Il y a quelques années j’ai imaginé un modèle permettant de distinguer, les entrées d’un programme/ processus / activités, les sorties et différents niveaux d’impact. Prenons par exemple, le programme scolaire. En entrées, nous aurions, par exemple, « les chercheurs, les enseignants, des bâtiments, les financements, le soutien des parents, les programmes de formation, les étudiants. » Les sorties pourraient être un « nombre d’étudiants formés et diplômés, des demandes d’ajustement des programmes. »
Dans ce modèle, nous distinguons trois niveaux d’impact qui illustrent l’élasticité du temps : l’impact immédiat (court terme) pourrait être des « nouvelles connaissances », l’impact intermédiaire serait illustré par « le savoir-faire » et « l’attitude, le comportement, le savoir être » représenteraient l’impact final.
Tout cela semble logique, pourquoi alors ne pas utiliser cette façon d’aborder la compétitivité, cela permettrait au moins de voir plus loin que le bout de ses chaussures.
Nous voyons plusieurs raisons à la non-utilisation de cette logique. La première raison est que l’impact semble trop loin et difficile à évaluer. Une deuxième raison est que nous sommes évalués sur le résultat de sortie d’activité (nombre de dossiers traités, nombre de véhicules fabriqués / livrés ») et non sur le potentiel impact. Une dernière raison est que nous n’aimons pas l’incertitude (l’impact potentiel). Nos cerveaux sont câblés pour la stabilité, non pour l’incertitude qui nous paraît toujours comme une source de danger.
Ceci est fâcheux, car la véritable valeur ajoutée d’un produit ou service d’une activité au-delà même des caractéristiques physiques est son impact.
Si nous voulons améliorer notre compétitivité, changeons de modèle. Considérons désormais que la performance d’une activité n’est pas son résultat de sortie mais son impact. L’impact, c’est ce qui demeure après l’action. Cela ne signifie pas qu’il faille attendre la fin de l’action pour en connaître la teneur. Si tel était le cas, nous perdrions la possibilité de repérer en cours d’action des combinaisons d’effets positives qui seraient à renforcer, ou négatives, et qu’il faudrait dans ce cas minimiser par une réorientation de l’action.
Ainsi, La performance d’une société de conseil n’est pas le nombre de slides fabriqués ou le rapport final avec les diverses recommandations. La performance de l’activité de conseil c’est ce qu’il reste lorsque les consultants ne sont plus dans l’organisme (à court, moyen et long-terme)
De même, notre système éducatif a mis l’accent sur le résultat des tests (de sortie des processus scolaires) mais nos enfants ne savent comment appliquer ce qu’ils ont appris. Je possède un smartphone et une tablette avec des milliers d’applications. Mais combien d’entre-elles m’aident réellement à améliorer ma vie ?
PS : Le « modèle triple impact © » a été imaginé par Patrick Jaulent dans les années 1980. Plusieurs publications et livres sont accessibles. Si vous souhaitez plus d’informations (exemple de modèles gratuitement) n’hésitez pas à me contacter.
Article co-écrit avec Axelle Mauroit
http://objectifperformance.decideo.fr/Modele-Triple-Impact_a30.html
http://www.finyear.com/Management-des-risques-d-entreprise-le-modele-Triple-impact_a13106.html
Par exemple, dans le domaine
- sans but lucratif, les sorties du processus « accroître la formation professionnelle des détenus » pourraient être le nombre de détenus formés sur les nouvelles technologies, voire le nombre de détenus ayant obtenus un diplôme d’études supérieures, et l’impact le taux de de détenus ayant une activité rémunérée à la sortie de l’établissement pénitencier ou le taux de récidives.
- à but lucratif, la distinction entre sortie et impact n’est pas toujours aussi claire. Les sorties de processus à but lucratif correspondent à des choses produites, qu’elles soient matérielles ou immatérielles. Pour une entreprise de travaux publics, le nombre de kilomètres construits et réparés peut illustrer la sortie de certains processus de cette entreprise, alors qu’une meilleure circulation ainsi qu’une réduction des temps de parcours et du nombre d’accidents représenteraient l’impact du processus. La performance d’un projet de réalisations hydrauliques n’est pas le « respect des prévisions », ni même le nombre de personnes accédant à l’eau, mais bien les changements durables dans la vie des personnes (réduction des maladies,..)
L’impact est dans l’intérêt de vos clients qu’ils appartiennent au domaine à but lucratif ou non lucratif. C’est avec l’impact que vous comprendrez réellement les besoins de vos clients, leurs enjeux, leurs défis, leurs priorités. En effet, vos clients sont trop occupés à planifier, acheter, et cuisiner des repas sains qu’ils en oublient l’essentiel : avoir une bonne santé à un prix abordable.
Prenons le cas de notre ami Xavier, qui veut une nouvelle voiture mais qui est très occupé. Il aimerait acheter sa future voiture chez un concessionnaire, mais plus important encore, il souhaiterait que son entretien soit le plus facile et rapide possible. Il n’aime pas attendre que sa voiture soit réparation ou en entretien. Pour mon ami, la plus-value de son achat de voiture est liée à sa visibilité 24 h / 24 h et 7 j sur 7 j et non uniquement à l’achat de la voiture.
Il y a quelques années j’ai imaginé un modèle permettant de distinguer, les entrées d’un programme/ processus / activités, les sorties et différents niveaux d’impact. Prenons par exemple, le programme scolaire. En entrées, nous aurions, par exemple, « les chercheurs, les enseignants, des bâtiments, les financements, le soutien des parents, les programmes de formation, les étudiants. » Les sorties pourraient être un « nombre d’étudiants formés et diplômés, des demandes d’ajustement des programmes. »
Dans ce modèle, nous distinguons trois niveaux d’impact qui illustrent l’élasticité du temps : l’impact immédiat (court terme) pourrait être des « nouvelles connaissances », l’impact intermédiaire serait illustré par « le savoir-faire » et « l’attitude, le comportement, le savoir être » représenteraient l’impact final.
Tout cela semble logique, pourquoi alors ne pas utiliser cette façon d’aborder la compétitivité, cela permettrait au moins de voir plus loin que le bout de ses chaussures.
Nous voyons plusieurs raisons à la non-utilisation de cette logique. La première raison est que l’impact semble trop loin et difficile à évaluer. Une deuxième raison est que nous sommes évalués sur le résultat de sortie d’activité (nombre de dossiers traités, nombre de véhicules fabriqués / livrés ») et non sur le potentiel impact. Une dernière raison est que nous n’aimons pas l’incertitude (l’impact potentiel). Nos cerveaux sont câblés pour la stabilité, non pour l’incertitude qui nous paraît toujours comme une source de danger.
Ceci est fâcheux, car la véritable valeur ajoutée d’un produit ou service d’une activité au-delà même des caractéristiques physiques est son impact.
Si nous voulons améliorer notre compétitivité, changeons de modèle. Considérons désormais que la performance d’une activité n’est pas son résultat de sortie mais son impact. L’impact, c’est ce qui demeure après l’action. Cela ne signifie pas qu’il faille attendre la fin de l’action pour en connaître la teneur. Si tel était le cas, nous perdrions la possibilité de repérer en cours d’action des combinaisons d’effets positives qui seraient à renforcer, ou négatives, et qu’il faudrait dans ce cas minimiser par une réorientation de l’action.
Ainsi, La performance d’une société de conseil n’est pas le nombre de slides fabriqués ou le rapport final avec les diverses recommandations. La performance de l’activité de conseil c’est ce qu’il reste lorsque les consultants ne sont plus dans l’organisme (à court, moyen et long-terme)
De même, notre système éducatif a mis l’accent sur le résultat des tests (de sortie des processus scolaires) mais nos enfants ne savent comment appliquer ce qu’ils ont appris. Je possède un smartphone et une tablette avec des milliers d’applications. Mais combien d’entre-elles m’aident réellement à améliorer ma vie ?
PS : Le « modèle triple impact © » a été imaginé par Patrick Jaulent dans les années 1980. Plusieurs publications et livres sont accessibles. Si vous souhaitez plus d’informations (exemple de modèles gratuitement) n’hésitez pas à me contacter.
Article co-écrit avec Axelle Mauroit
http://objectifperformance.decideo.fr/Modele-Triple-Impact_a30.html
http://www.finyear.com/Management-des-risques-d-entreprise-le-modele-Triple-impact_a13106.html
Tags :
triple impact
Rédigé par Patrick JAULENT et Axelle MAUROIT le Lundi 3 Décembre 2012 à 06:33
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas des hommes pour aller chercher du bois, préparer des outils, répartir les tâches, alléger le travail, mais enseigne aux gens la nostalgie de l’infini de la mer. » Antoine de Saint-Exupéry
Les personnes qui ont quitté leur emploi pour connaître les joies de l’entrepreunariat, travaillent plus que lorsqu’elles étaient dans l’entreprise et sont bien souvent découragées, surtout en cette période difficile. Bien qu’elles ne soient plus « esclaves » de leur employeur, elles se sentent toutefois, en captivité et ballottées au gré des caprices de leurs grandes entreprises clientes. Devenir jeune entrepreneur n'est pas pour les faibles de cœur. Mais y a une chose que chaque entrepreneur doit savoir, et qui n’est probablement pas enseigné dans les écoles de commerce. Il a besoin de savoir qu’il exercera sa passion souvent dans des moments difficiles, avec l’idée de ne pas être certain d’avoir une paye à la fin du mois.
Pour retrouver la joie de vivre de l’entrepreunariat, je vous propose d’essayer une ou plusieurs de ces trois stratégies.
1. Devenez propriétaire d'une grande idée qui sera votre support pour quelque chose d'important, même si vous ne pouvez pas l’exécuter pleinement aujourd’hui. Il est nécessaire d'articuler l'objectif général de votre entreprise à faire connaître cette idée et pas uniquement les produits spécifiques que vous proposez aujourd’hui. Avec une grande idée, vous allez commencer à voir arriver des supporters et sans doute des financiers. Une grande idée vous permettra de penser à autre chose qu’à la crise actuelle et d’imaginer un avenir plus attrayant. Ce support mental vous permettra d’aller de l’avant dans les moments difficiles. Avec cette grande idée vous allez inspirer des gens talentueux à se joindre à vous.
2. Construisez une influence positive. Certaines choses sont difficiles à faire seul, alors rapprochez-vous de petits groupes afin d’unir vos forces. Pensez à une coopérative d’artisans qui aide à commercialiser les produits de divers artisans. Ces alliances de « petits » peuvent devenir une grande force économique et ainsi assurer la prospérité de chaque membre. A plusieurs, il est facile d’attirer l’attention, de négocier les prix, de trouver l’information. L’entreprise Fonterra en Nouvelle-Zélande, créée en 2001, est le premier exportateur mondial de produits laitiers, en unissant plus de 10.000 petits paysans propriétaires. Suite à l'ouragan Sandy sur la côte est américaine, les sociétés FEMA et SBA unirent leurs forces pour assister les petites entreprises dans les zones sinistrées.
3. Trouvez de nouvelles utilisations de produits/services anciens ou rechercher quelqu’un qui pourra les faire revivre. Cela pourrait signifier le démarrage d’une nouvelle activité de trouver des acheteurs pour des produits ou services sous-utilisés. Pourquoi pensez-vous que Georges Lucas (LucasFilm) a vendu Darth Vader à Mickey Mouse. Georges Lucas a eu des moments difficiles pour ses films, mais il a gardé son idée vivante. L’industrie du vêtement peut utiliser de nombreux rebuts de matériaux pour fabriquer de nouveaux produits : j’ai connu aux USA une jeune entreprise qui utilisait des pneus en caoutchouc pour fabriquer des robes et des meubles de jardin.
Ces trois stratégies peuvent vous permettre de débloquer de nouvelles opportunités. Nous savons, par exemple, que redonner vie à un produit ou service vieillissant procure une immense joie, mais pas uniquement, tout cela pourrait bien faire pencher la balance du pouvoir de votre côté, juste assez pour rendre plus difficile le retard de paiement ou d’engagement de vos clients.
Ce serait un jour de joie.
NOTA : Un 1994, je quittais un poste de professeur des universités en France pour co-créer une SA en informatique (moins de 15 employés) avec juste la « mise » financière nécessaire, mais avec une « grande idée ». L’histoire c’est bien terminée, AIRBUS acheta l’entreprise, en 2004. J’ai intégré cette entreprise jusqu’en 2006 pour assurer le transfert d’expertise puis j’ai rejoint un grand cabinet de conseil.
Pour retrouver la joie de vivre de l’entrepreunariat, je vous propose d’essayer une ou plusieurs de ces trois stratégies.
1. Devenez propriétaire d'une grande idée qui sera votre support pour quelque chose d'important, même si vous ne pouvez pas l’exécuter pleinement aujourd’hui. Il est nécessaire d'articuler l'objectif général de votre entreprise à faire connaître cette idée et pas uniquement les produits spécifiques que vous proposez aujourd’hui. Avec une grande idée, vous allez commencer à voir arriver des supporters et sans doute des financiers. Une grande idée vous permettra de penser à autre chose qu’à la crise actuelle et d’imaginer un avenir plus attrayant. Ce support mental vous permettra d’aller de l’avant dans les moments difficiles. Avec cette grande idée vous allez inspirer des gens talentueux à se joindre à vous.
2. Construisez une influence positive. Certaines choses sont difficiles à faire seul, alors rapprochez-vous de petits groupes afin d’unir vos forces. Pensez à une coopérative d’artisans qui aide à commercialiser les produits de divers artisans. Ces alliances de « petits » peuvent devenir une grande force économique et ainsi assurer la prospérité de chaque membre. A plusieurs, il est facile d’attirer l’attention, de négocier les prix, de trouver l’information. L’entreprise Fonterra en Nouvelle-Zélande, créée en 2001, est le premier exportateur mondial de produits laitiers, en unissant plus de 10.000 petits paysans propriétaires. Suite à l'ouragan Sandy sur la côte est américaine, les sociétés FEMA et SBA unirent leurs forces pour assister les petites entreprises dans les zones sinistrées.
3. Trouvez de nouvelles utilisations de produits/services anciens ou rechercher quelqu’un qui pourra les faire revivre. Cela pourrait signifier le démarrage d’une nouvelle activité de trouver des acheteurs pour des produits ou services sous-utilisés. Pourquoi pensez-vous que Georges Lucas (LucasFilm) a vendu Darth Vader à Mickey Mouse. Georges Lucas a eu des moments difficiles pour ses films, mais il a gardé son idée vivante. L’industrie du vêtement peut utiliser de nombreux rebuts de matériaux pour fabriquer de nouveaux produits : j’ai connu aux USA une jeune entreprise qui utilisait des pneus en caoutchouc pour fabriquer des robes et des meubles de jardin.
Ces trois stratégies peuvent vous permettre de débloquer de nouvelles opportunités. Nous savons, par exemple, que redonner vie à un produit ou service vieillissant procure une immense joie, mais pas uniquement, tout cela pourrait bien faire pencher la balance du pouvoir de votre côté, juste assez pour rendre plus difficile le retard de paiement ou d’engagement de vos clients.
Ce serait un jour de joie.
NOTA : Un 1994, je quittais un poste de professeur des universités en France pour co-créer une SA en informatique (moins de 15 employés) avec juste la « mise » financière nécessaire, mais avec une « grande idée ». L’histoire c’est bien terminée, AIRBUS acheta l’entreprise, en 2004. J’ai intégré cette entreprise jusqu’en 2006 pour assurer le transfert d’expertise puis j’ai rejoint un grand cabinet de conseil.
Tags :
entrepreunariat
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 7 Novembre 2012 à 18:42
Prenez le cas des abeilles et leurs ruches. Les abeilles sont organisées pour assurer une cohérence en termes de productivité, de croissance, et de prévention des risques.
• Les abeilles savent, par exemple, que leur ruche ne doit pas être trop volumineuse. Si c’est le cas, elle devient inefficace : elles se divisent donc en plusieurs ruches, ce qui permet également de répartir les risques. Le secteur financier devrait s’inspirer des abeilles !
• Les abeilles sont sous pression : produire du pollen avec des objectifs trimestriel de collecte de nectar. La ruche est redevable sur le long terme. En effet, les ruches semblent « sous-performer » à certains périodes parce qu’il est inutile de collecter davantage. La ruche n’est pas conçue pour maximiser les rendements toute l’année, elle est conçue pour prévenir les périodes de fêtes et d’éventuelles famines. Certains secteurs industriels (automobiles,..) devraient s’inspirer des abeilles !
• Les abeilles prennent des décisions, suite à l’analyse d’indices locaux. Pas de système centralisé de prise de décision dans une ruche, mais un système de délégation de l’autorité, afin de pouvoir décider rapidement. Certaines administrations devraient s’inspirer des abeilles !
• Les abeilles utilisent une technique similaire à celle de Delphi pour la gestion des risques. Elles assemblent plusieurs options possibles pour traiter le risque, les présentent à la communauté qui vote de manière individuelle, jusqu’à ce que le quorum soit atteint. Ainsi, comme le souligna le marquis de Condorcet (sagesse collective), les décisions sont prises sans parti pris, à condition, toutefois, qu’un espace de solutions soit bien échantillonné. Nos décideurs devraient s’inspirer des abeilles !
• Les abeilles ont un système de gestion des compétences individuelles, basé sur le développement de carrière. Avant d’être envoyées, seules, sur le terrain, les abeilles novices sont formées. Ainsi, les butineuses novices sont accompagnées par des abeilles plus expérimentées qui leur apprennent comment se déplacer entre les fleurs, comment se défendre, etc. Toutes nos entreprises devraient s’inspirer des abeilles, et nous n’avons pas besoin d’une loi pour cela !
Les abeilles, c’est plus de 100 millions d'années de productivité et de croissance, et ce n’est pas un frelon asiatique qui réussira à les exterminer, alors n’ayons plus peur des produits venus d’Asie !!!
NOTA : Arthur Conan Doyle avait fait de son personnage Sherlock Holmes, un apiculteur. Doyle se retira dans le Sussex, dans les premières années du XX éme siècle, partageant son temps « entre philosophie et agriculture. » Plus tard, les historiens retrouvèrent les détails d’une partie de son travail, jusque-là inconnu, sur l'apiculture, l’idée de la ruche permettant à Holmes de démanteler un réseau d'espionnage, à la veille de la Grande Guerre
Rédigé par Article coécrit avec Karin Schoubye le Jeudi 1 Novembre 2012 à 15:57
Nous passons désormais plus de temps sur les réseaux sociaux que sur tous les autres sites confondus. Facebook compte à lui seul plus de 1 milliard d'utilisateurs - c'est 15% de la population mondiale et selon certaines études sérieuses 50% de cette population passent en moyenne 15 minutes par jour à naviguer sur ce site. Imaginez si l’on ajoute Twitter, LinkedIn, Google+, Weibo, Renren, Orkut, Viadeo et j’en passe (http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_social_networking_websites) ?
La conséquence est que nous laissons nos traces, notre personnalité partout. Nous sommes nombreux à avoir commencés par utiliser des sites comme Amazon, Gmail, et une multitude de sites de ce genre. De ce fait, nous n’avons pas un, mais plusieurs profils en ligne qui n’ont d’intérêt que pour ces sites.
Cependant, notre comportement en ligne intéresse désormais les cabinets de recrutement et les sociétés qui cherchent désespéramment le talent rare dans un cyber espace. Nous voyons au moins trois raisons qui justifient cet intérêt.
1. Tout d’abord, le WEB facilite le recrutement. Prenez par exemple une entreprise de 100 personnes. Imaginez que ces 100 personnes soient inscrites sur facebook ou LinkedIn avec pour chacune d’elle au moins 100 connexions. Cela signifie qu’il y a une cible de 10 000 personnes pour les connexions de premier degré et si l’on inclut les connexions de second niveau ce chiffre peut atteindre 1. 000 000. Pour les salariés tuer le temps sur Facebook peut les aider à trouver un meilleur emploi.
2. Le WEB permet de recruter de manière moins biaisée et moins snob. La plupart des recruteurs utilisent déjà, en dehors de leurs réseaux habituels, les réseaux sociaux pour identifier la perle rare. Selon une enquête de 2012, 54% des recruteurs utilisent Twitter, 66 % Facebook et 97% LinkedIn, comme outils de recrutement. Bien que cela élargisse le champ des recruteurs, ces derniers sont toujours soumis aux mêmes biais que dans le monde réel. Cependant, il est plus facile de créer et de mettre en œuvre des méthodes fiables en ligne que hors ligne. L’analyse de la « réputation numérique » nécessite toutefois de nombreuses heures pour étudier le comportement en ligne : c’est un très bon « prédicteur » du comportement futur de la personne.
3. Enfin, l'analyse Web peut aider les recruteurs à devenir plus efficaces. Une grande quantité de données peut fournir une meilleure réponse aux questions d’identification des talents. Non seulement il y a une abondance de données, mais c’est également plus facile, plus rapide et moins cher à disposer de données plus pertinentes. Les algorithmes d'agrégation de données sont en croissance exponentielle – Grâce à l'intégration des données qui se développe et au big data, il serait très facile de combiner les multiples profils d’une personne en un seul. - Il sera ainsi aisé de savoir que la personne qui achète le livre « Guide Evasion en France Côte d'Azur » sur Amazon est la même personne qui aime sur la page Facebook « Côte d’Azur tourisme », qui a réservé pour quatre personnes un hôtel à Cannes, et fait des recherches pour des vols pour Nice. Cette personne lorsqu’elle ouvrira sa page personnelle Facebook, verra automatiquement afficher une liste de promotions de vols pour Nice, des propositions de réservation de taxi, etc. La question est comment font les recruteurs pour assembler tous les morceaux de profils afin de scorer (c’est le souvent le terme utilisé aux USA par ce type de cabinet) les candidats potentiels ?
Aujourd’hui, les recruteurs jugent les candidats inaptes au travail s’ils ne parviennent pas à trouver des informations sur en ligne sur ces derniers. Vous devez disposer d’un profil en ligne. Ne pas avoir de profil en ligne pour un recruteur signifie que vous n’existez pas, ou pire encore que vous avez un profil indésirable (donc à cacher). Cela nécessite de votre part, une grande implication pour gérer votre réputation numérique (@réputation) et votre influence sur la toile (@influence). (http://www.presse-citron.net/klout-cest-quoi-exactement-et-a-quoi-ca-sert) Attention donc à votre comportement sur la toile. Ecrivez, vous êtes scorés !
Car nous allons bientôt assister à la prolifération des systèmes de recherche automatique de profils et par conséquent d’offres d’emplois adaptés à ces derniers.
Imaginez qu’au lieu de recevoir des recommandations de films à partir de Netflix, vous receviez quotidiennement des offres d’emploi de Monster ou Linkdedln et que ces emplois sont réellement faits pour vous !
Si seulement, nous pouvions envoyer nos avatars faire le travail à notre place pendant que nous resterions au lit. Peut-être la prochaine étape !
Texte déposé détaillé à INPI
Article co-écrit avec M. Guillaume Spatola.
Cependant, notre comportement en ligne intéresse désormais les cabinets de recrutement et les sociétés qui cherchent désespéramment le talent rare dans un cyber espace. Nous voyons au moins trois raisons qui justifient cet intérêt.
1. Tout d’abord, le WEB facilite le recrutement. Prenez par exemple une entreprise de 100 personnes. Imaginez que ces 100 personnes soient inscrites sur facebook ou LinkedIn avec pour chacune d’elle au moins 100 connexions. Cela signifie qu’il y a une cible de 10 000 personnes pour les connexions de premier degré et si l’on inclut les connexions de second niveau ce chiffre peut atteindre 1. 000 000. Pour les salariés tuer le temps sur Facebook peut les aider à trouver un meilleur emploi.
2. Le WEB permet de recruter de manière moins biaisée et moins snob. La plupart des recruteurs utilisent déjà, en dehors de leurs réseaux habituels, les réseaux sociaux pour identifier la perle rare. Selon une enquête de 2012, 54% des recruteurs utilisent Twitter, 66 % Facebook et 97% LinkedIn, comme outils de recrutement. Bien que cela élargisse le champ des recruteurs, ces derniers sont toujours soumis aux mêmes biais que dans le monde réel. Cependant, il est plus facile de créer et de mettre en œuvre des méthodes fiables en ligne que hors ligne. L’analyse de la « réputation numérique » nécessite toutefois de nombreuses heures pour étudier le comportement en ligne : c’est un très bon « prédicteur » du comportement futur de la personne.
3. Enfin, l'analyse Web peut aider les recruteurs à devenir plus efficaces. Une grande quantité de données peut fournir une meilleure réponse aux questions d’identification des talents. Non seulement il y a une abondance de données, mais c’est également plus facile, plus rapide et moins cher à disposer de données plus pertinentes. Les algorithmes d'agrégation de données sont en croissance exponentielle – Grâce à l'intégration des données qui se développe et au big data, il serait très facile de combiner les multiples profils d’une personne en un seul. - Il sera ainsi aisé de savoir que la personne qui achète le livre « Guide Evasion en France Côte d'Azur » sur Amazon est la même personne qui aime sur la page Facebook « Côte d’Azur tourisme », qui a réservé pour quatre personnes un hôtel à Cannes, et fait des recherches pour des vols pour Nice. Cette personne lorsqu’elle ouvrira sa page personnelle Facebook, verra automatiquement afficher une liste de promotions de vols pour Nice, des propositions de réservation de taxi, etc. La question est comment font les recruteurs pour assembler tous les morceaux de profils afin de scorer (c’est le souvent le terme utilisé aux USA par ce type de cabinet) les candidats potentiels ?
Aujourd’hui, les recruteurs jugent les candidats inaptes au travail s’ils ne parviennent pas à trouver des informations sur en ligne sur ces derniers. Vous devez disposer d’un profil en ligne. Ne pas avoir de profil en ligne pour un recruteur signifie que vous n’existez pas, ou pire encore que vous avez un profil indésirable (donc à cacher). Cela nécessite de votre part, une grande implication pour gérer votre réputation numérique (@réputation) et votre influence sur la toile (@influence). (http://www.presse-citron.net/klout-cest-quoi-exactement-et-a-quoi-ca-sert) Attention donc à votre comportement sur la toile. Ecrivez, vous êtes scorés !
Car nous allons bientôt assister à la prolifération des systèmes de recherche automatique de profils et par conséquent d’offres d’emplois adaptés à ces derniers.
Imaginez qu’au lieu de recevoir des recommandations de films à partir de Netflix, vous receviez quotidiennement des offres d’emploi de Monster ou Linkdedln et que ces emplois sont réellement faits pour vous !
Si seulement, nous pouvions envoyer nos avatars faire le travail à notre place pendant que nous resterions au lit. Peut-être la prochaine étape !
Texte déposé détaillé à INPI
Article co-écrit avec M. Guillaume Spatola.
Tags :
réputation
Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 29 Octobre 2012 à 17:08
Things should be made as simple as possible, but no simpler. Einstein
Le jeudi 5 juillet le BEA (Bureau d'enquêtes et d'analyses) dévoile le rapport final sur l'un des épisodes les plus curieux et sombres de l'histoire de l'aviation française: le crash le 1er juin 2009 du vol Air France 447 (Rio de Janeiro vers Paris). L'avion avait mystérieusement chuté d'une altitude de 35 000 pieds pendant trois minutes et demie, avant de heurter les eaux profondes de l'Atlantique sud : 228 personnes perdirent la vie. Près de deux années furent nécessaire pour retrouver l’épave à l'aide de sondes robotiques de l'Institut océanographique de Woods Hole (http://www.whoi.edu/page.do?pid=11795&tid=3622&cid=96089 )
Qui est le vrai coupable ?
Les enquêteurs français identifièrent de nombreux facteurs, mais pointèrent du doigt l’erreur humaine. Leur rapport formula que les pilotes, bien que parfaitement formés, avait fatalement mal diagnostiqué les différentes alertes avant que l’avion se désintègre en heurtant la mer. http://www.bea.aero/en/enquetes/flight.af.447/flight.af.447.php
Avant ce fatal accident, l'avion avait traversé une série de fortes turbulences, provoquant une accumulation de glace entrainant le givrage des sondes Pitot chargées d’indiquer sa vitesse. Analysant la situation le pilote automatique (via son calculateur) redonna le contrôle de l’avion aux pilotes qui durent interpréter également une série de clignotants fournissant des informations contradictoires (je ne renterai pas dans le débat de savoir si le(s) pilotes étaient à leur poste de pilotage). Face à cette ambigüité, les pilotes semblent avoir appliqué les procédures apprises en formation ce qui ne fit qu’aggraver la situation. Ils décidèrent de monter afin d’éviter tous risques supplémentaires ce qui a ralenti la vitesse de l’avion entraînant son décrochage fatal. Tous les pilotes de ligne le savent, en cas de problème, ils doivent sortir leurs notices de « gros classeurs » afin de trouver la solution.
Voici leurs dernières paroles. http://www.popularmechanics.com/technology/aviation/crashes/what-really-happened-aboard-air-france-447-6611877
02:14:23 (Robert) Putain, on va taper... C'est pas vrai!
02:14:25 (Bonin) Mais qu'est-ce que se passe?
02:14:27 (Captain) 10 degrés d'assiette...
Moins de deux secondes plus tard, ils étaient morts…
Il existe une multitude de situations de ce genre ou la complexité est la principale cause de nos difficultés et de nos décisions inappropriées.
Prenez le cas de la langue française, nous avons une règle et de multiples exceptions. Les adjectifs de couleur prennent un « s » au pluriel sauf marron et orange. Pourquoi ? Bonne question ! De même, certains termes peuvent avoir les suffixes unt ou um, comme les mots défunt ou parfum. C’est rare nous disent les ouvrages sur l’orthographe.
On dirait que plus c’est complexe une situation, plus cela rajoute de la valeur (surtout en France). Etant persuadé que vous avez tous de nombreux exemples de facteurs de complexité, je pense que ces raisons sont ancrées en partie dans le caractère pernicieux de la complexité. En autres termes, dans la façon dont nous répondons aux risques.
Nous construisons des plates-formes pétrolières, comme celle de Deepwater, plus complexes et plus performantes. Cela a conduit à une catastrophe qui s’est terminée par la mort de 11 personnes et une marée noire de très grande ampleur dans le Golfe du Mexique et sur les côtes américaines.
Les banques affirment pour attirer les clients, qu’elles possèdent des systèmes de sécurité infaillibles. Mais chacune de ces fonctions de sécurité augmente la complexité du système dans son ensemble, via par exemple le nombre d’interactions possibles, attendues et inattendues entre les différentes composantes du système. Alors pour gérer cette complexité, rien de mieux que d’ajouter une nouvelle complexité via des normes, et comme le système évolue dans le temps par rapport à la publication des normes, on fait également évoluer les normes (Bâle I, Bâle II, Bâle III, Bâle 25 dans quelques années). Le chien se mord la queue !
Ces systèmes « infaillibles » n’ont nullement empêché l’affaire Kerviel, ni même celles de JP Morgan Chase et son opérateur Londonien, Bruno Iksil nommé la baleine de Londres, de faire perdre 2 Milliards de dollars à la banque. Alors puisque l’humain ne sait pas gérer les millions de transactions entre les systèmes pourquoi ne pas demander cela à des machines. Ainsi, les machines ont pris le pouvoir dans le monde de la finance avec des résultats « intéressants » : krach financier éclair du 6 mai 2010, Wall Street a plongé de 9% pendant 20 minutes - http://www.next-finance.net/Les-robots-ont-pris-le-pouvoir ) Mais, ne vous inquiétez pas, les banques nous disent avoir sécurisés les « robots. » Quelle chance nous avons !
Il n’y a pas que le monde bancaire, prenez le cas du monde de l’assurance avec les nouvelles normes Solvency I puis Solvency II et sans doute dans quelques années Solvency 15 ! Certaines exigences sont si complexes qu’elles rendent la norme inapplicable en 2014 comme initialement planifiée (on va donc très certainement reculer la date de mise en application). De plus si l’on applique certaines exigences telles qu’elles sont définies aujourd’hui, de nombreuses sociétés d’assurance européennes seraient en dessous de leur seuil de solvabilité. Que fait-on alors ? Sans compter sur le fait que la crise est passée par là.
Est-ce bien raisonnable d’avoir une telle complexité dans des normes de référence qui ‘emboitent les unes aux autres augmentant ainsi la complexité (références françaises, européennes, internationales). La complexité ne fait qu’amplifier l’incertitude lorsque les choses tournent mal rendant la correction plus difficile. Ce clignotant d’alerte indique –t- il une véritable urgence ? Est-ce une fausse alerte ? Est-ce le résultat d’une situation que personne n’avait imaginée ?
Imaginez-vous face à des dizaines d’alertes en même temps et d’avoir à décider (rapidement) de ce qui est vrai et faux. Imaginez encore que vous ne fassiez pas le bon choix. Pourrions-nous vraiment identifier un coupable ?
En fait, comme la complexité de ces systèmes se développe, un petit événement au mauvais endroit, au mauvais moment peut déclencher une catastrophe.
La complexité est un danger pour les organismes publics et privés, et tout particulièrement pour le système financier mondial, car ils deviennent beaucoup plus difficiles à gérer, à gouverner, à auditer, à réglementer et à soutenir efficacement en période de crise comme celle que nous traversons. La complexité réduit toujours la vitesse à obtenir des réponses à des questions simples.
Malheureusement la psychologie humaine face aux risques ne fait qu’aggraver les choses. Les personnes qui attachent leur ceinture de sécurité en voiture (c’est une bonne règle simple) qui dispose d’airbags et de freins antiblocages font souvent preuve d’un excès de vitesse et d’une légèreté de conduite au volant (téléphoner, envoyer des SMS). Paradoxalement, ces personnes se sentent plus protégées que les autres et vont avoir plutôt tendance à violer les règles de circulation.
Les organisations ont une homéostasie toute particulière face au risque, exprimée à travers leur culture. Prenons l’exemple de BP, selon certains employés des cadres se seraient plus concentrés sur les dangers de ne pas avoir de couvercle sur une tasse de café plutôt que sur le risque d’avoir un matériel de piètre qualité (http://features.blogs.fortune.cnn.com/2011/01/24/bp-an-accident-waiting-to-happen/ )
Au niveau du système financier, de nombreux dirigeants de banques soulignent l’excès de nouveaux règlements contradictoires et confus qui ne font qu’alourdir les tâches et finalement empirer les choses. L’ajout d’une nouvelle réglementation trop complexe au-dessus du système existant pourrait bien transformer les banques en un cockpit d’un avion condamné. Il est donc urgent, de procéder à une simplification des organisations et plus particulièrement de celle de la finance en évitant d’ajouter comme dans la langue française des exceptions. Sinon, nous nous retrouverons dans la même situation que celle des pilotes du vol AF 447. Relisez leurs dernières paroles (cf. lien en introduction)
« Si vous voulez entendre Dieu rire, faites-lui part de vos plans »
Qui est le vrai coupable ?
Les enquêteurs français identifièrent de nombreux facteurs, mais pointèrent du doigt l’erreur humaine. Leur rapport formula que les pilotes, bien que parfaitement formés, avait fatalement mal diagnostiqué les différentes alertes avant que l’avion se désintègre en heurtant la mer. http://www.bea.aero/en/enquetes/flight.af.447/flight.af.447.php
Avant ce fatal accident, l'avion avait traversé une série de fortes turbulences, provoquant une accumulation de glace entrainant le givrage des sondes Pitot chargées d’indiquer sa vitesse. Analysant la situation le pilote automatique (via son calculateur) redonna le contrôle de l’avion aux pilotes qui durent interpréter également une série de clignotants fournissant des informations contradictoires (je ne renterai pas dans le débat de savoir si le(s) pilotes étaient à leur poste de pilotage). Face à cette ambigüité, les pilotes semblent avoir appliqué les procédures apprises en formation ce qui ne fit qu’aggraver la situation. Ils décidèrent de monter afin d’éviter tous risques supplémentaires ce qui a ralenti la vitesse de l’avion entraînant son décrochage fatal. Tous les pilotes de ligne le savent, en cas de problème, ils doivent sortir leurs notices de « gros classeurs » afin de trouver la solution.
Voici leurs dernières paroles. http://www.popularmechanics.com/technology/aviation/crashes/what-really-happened-aboard-air-france-447-6611877
02:14:23 (Robert) Putain, on va taper... C'est pas vrai!
02:14:25 (Bonin) Mais qu'est-ce que se passe?
02:14:27 (Captain) 10 degrés d'assiette...
Moins de deux secondes plus tard, ils étaient morts…
Il existe une multitude de situations de ce genre ou la complexité est la principale cause de nos difficultés et de nos décisions inappropriées.
Prenez le cas de la langue française, nous avons une règle et de multiples exceptions. Les adjectifs de couleur prennent un « s » au pluriel sauf marron et orange. Pourquoi ? Bonne question ! De même, certains termes peuvent avoir les suffixes unt ou um, comme les mots défunt ou parfum. C’est rare nous disent les ouvrages sur l’orthographe.
On dirait que plus c’est complexe une situation, plus cela rajoute de la valeur (surtout en France). Etant persuadé que vous avez tous de nombreux exemples de facteurs de complexité, je pense que ces raisons sont ancrées en partie dans le caractère pernicieux de la complexité. En autres termes, dans la façon dont nous répondons aux risques.
Nous construisons des plates-formes pétrolières, comme celle de Deepwater, plus complexes et plus performantes. Cela a conduit à une catastrophe qui s’est terminée par la mort de 11 personnes et une marée noire de très grande ampleur dans le Golfe du Mexique et sur les côtes américaines.
Les banques affirment pour attirer les clients, qu’elles possèdent des systèmes de sécurité infaillibles. Mais chacune de ces fonctions de sécurité augmente la complexité du système dans son ensemble, via par exemple le nombre d’interactions possibles, attendues et inattendues entre les différentes composantes du système. Alors pour gérer cette complexité, rien de mieux que d’ajouter une nouvelle complexité via des normes, et comme le système évolue dans le temps par rapport à la publication des normes, on fait également évoluer les normes (Bâle I, Bâle II, Bâle III, Bâle 25 dans quelques années). Le chien se mord la queue !
Ces systèmes « infaillibles » n’ont nullement empêché l’affaire Kerviel, ni même celles de JP Morgan Chase et son opérateur Londonien, Bruno Iksil nommé la baleine de Londres, de faire perdre 2 Milliards de dollars à la banque. Alors puisque l’humain ne sait pas gérer les millions de transactions entre les systèmes pourquoi ne pas demander cela à des machines. Ainsi, les machines ont pris le pouvoir dans le monde de la finance avec des résultats « intéressants » : krach financier éclair du 6 mai 2010, Wall Street a plongé de 9% pendant 20 minutes - http://www.next-finance.net/Les-robots-ont-pris-le-pouvoir ) Mais, ne vous inquiétez pas, les banques nous disent avoir sécurisés les « robots. » Quelle chance nous avons !
Il n’y a pas que le monde bancaire, prenez le cas du monde de l’assurance avec les nouvelles normes Solvency I puis Solvency II et sans doute dans quelques années Solvency 15 ! Certaines exigences sont si complexes qu’elles rendent la norme inapplicable en 2014 comme initialement planifiée (on va donc très certainement reculer la date de mise en application). De plus si l’on applique certaines exigences telles qu’elles sont définies aujourd’hui, de nombreuses sociétés d’assurance européennes seraient en dessous de leur seuil de solvabilité. Que fait-on alors ? Sans compter sur le fait que la crise est passée par là.
Est-ce bien raisonnable d’avoir une telle complexité dans des normes de référence qui ‘emboitent les unes aux autres augmentant ainsi la complexité (références françaises, européennes, internationales). La complexité ne fait qu’amplifier l’incertitude lorsque les choses tournent mal rendant la correction plus difficile. Ce clignotant d’alerte indique –t- il une véritable urgence ? Est-ce une fausse alerte ? Est-ce le résultat d’une situation que personne n’avait imaginée ?
Imaginez-vous face à des dizaines d’alertes en même temps et d’avoir à décider (rapidement) de ce qui est vrai et faux. Imaginez encore que vous ne fassiez pas le bon choix. Pourrions-nous vraiment identifier un coupable ?
En fait, comme la complexité de ces systèmes se développe, un petit événement au mauvais endroit, au mauvais moment peut déclencher une catastrophe.
La complexité est un danger pour les organismes publics et privés, et tout particulièrement pour le système financier mondial, car ils deviennent beaucoup plus difficiles à gérer, à gouverner, à auditer, à réglementer et à soutenir efficacement en période de crise comme celle que nous traversons. La complexité réduit toujours la vitesse à obtenir des réponses à des questions simples.
Malheureusement la psychologie humaine face aux risques ne fait qu’aggraver les choses. Les personnes qui attachent leur ceinture de sécurité en voiture (c’est une bonne règle simple) qui dispose d’airbags et de freins antiblocages font souvent preuve d’un excès de vitesse et d’une légèreté de conduite au volant (téléphoner, envoyer des SMS). Paradoxalement, ces personnes se sentent plus protégées que les autres et vont avoir plutôt tendance à violer les règles de circulation.
Les organisations ont une homéostasie toute particulière face au risque, exprimée à travers leur culture. Prenons l’exemple de BP, selon certains employés des cadres se seraient plus concentrés sur les dangers de ne pas avoir de couvercle sur une tasse de café plutôt que sur le risque d’avoir un matériel de piètre qualité (http://features.blogs.fortune.cnn.com/2011/01/24/bp-an-accident-waiting-to-happen/ )
Au niveau du système financier, de nombreux dirigeants de banques soulignent l’excès de nouveaux règlements contradictoires et confus qui ne font qu’alourdir les tâches et finalement empirer les choses. L’ajout d’une nouvelle réglementation trop complexe au-dessus du système existant pourrait bien transformer les banques en un cockpit d’un avion condamné. Il est donc urgent, de procéder à une simplification des organisations et plus particulièrement de celle de la finance en évitant d’ajouter comme dans la langue française des exceptions. Sinon, nous nous retrouverons dans la même situation que celle des pilotes du vol AF 447. Relisez leurs dernières paroles (cf. lien en introduction)
« Si vous voulez entendre Dieu rire, faites-lui part de vos plans »
Rédigé par Patrick JAULENT le Samedi 29 Septembre 2012 à 13:53
par Patrick JAULENT (Visiting Professor Stanford) & Elena- Gabriela ARDELEAN* Paris School of International Affairs, Sciences Po)
John Maynard Keynes
"Economics is a science of thinking in terms of economic models joined to the art of choosing models which are relevant to the contemporary world”.(Keynes, 1973–79, 14, p. 296)
John Maynard Keynes (5 juin 1883 - 21 avril 1946), économiste libéral devient d’un seul coup à la mode. En fonction de votre idéologie, Keynes peut être un bon ou mauvais conseiller. Mais ce qui est certain, c'est que dans le débat actuel sur la nécessité pour les gouvernements de relancer, en cette période difficile la « machine », son fantôme se promène de nouveau dans les couloirs des ministères et plus précisément dans celui de l’Economie et des Finances.
En réalité, les idées de Keynes font le yoyo (à la mode – pas à la mode – à la mode..) depuis que cet illustre économiste anglais les a formulées dans les années 1930 (Traité sur la monnaie, parue en 1930 et la Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie, parue en 1936 et représentant son ouvrage majeur)
L’une des idées de Keynes peut être exprimée simplement (et sans doute simpliste pour l’expert) : le revenu national = Les dépenses de consommation en biens et services + dépenses de production en biens d'équipement.
Ainsi, puisque les dépenses de consommation dépendent du « pouvoir d’achat » et les dépenses de production de biens d’équipement des « taux d’intérêt », la modification de l’une ou l’autre de ces variables impactera le revenu national (ou PIB).
Dans les années 1960, cette théorie produisit des résultats. Sur fond de craintes de récession plusieurs gouvernements réduisirent les impôts et abaissèrent les taux d’intérêt afin d’une part, d’augmenter le pouvoir d’achat des ménages pour relancer la consommation, et d’autre part, de favoriser l’investissement afin de relancer la production / innovation. En 1965, le Times intitulait sur l’une de ses couvertures « Now, we are all Keynsians » compte de la situation économique de l’époque.
Cependant, les années 1970 ont vu apparaitre la stagflation, c’est-à-dire une situation ou l’économie souffre simultanément d’une croissance économique faible ou nulle et d'une forte inflation (c’est-à-dire une croissance rapide des prix). Situation souvent accompagnée d'un taux de chômage élevé. La théorie de Keynes telle qu’elle était appliquée n’était plus efficace. Comment combattre le chômage et l’inflation en même temps ?
En réalité, chaque cycle économique est accompagné d’une réévaluation des théories de Keynes. Certaines d’entre-elles laisseraient supposer que l’économie n’est pas autorégulatrice (ce qui n’est nullement le cas), et qu’en périodes de déflation l’économie pourrait entrer dans un cercle vicieux décrit lors de la Grande Dépression de 1929 : la diminution des bénéfices des entreprises industriels (automobiles,…) pourrait conduire à des licenciements massifs provoquant une baisse de la demande, les sociétés d’assurance ne pourraient plus assurer leurs contrats compte-tenu de la faible plus-value de leurs placements et du fameux ratio de solvabilité, ce qui diminuerait encore les bénéfices (marge), etc.
En d’autres termes la situation que nous vivons depuis 2008 !
Contrairement aux années 1960, les gouvernements ne peuvent plus réduire l’impôt. Les caisses sont vides, il faut donc les renflouer (on peut légitiment se poser la question de la garantie de l’état lorsque les caisses sont vides !). Mais augmenter les impôts de manière significative des classes qui consomment le plus ne fera qu’aggraver la situation. Mais il y a impôts et impôts (1 point de GSG = 11 milliards Euros de recette !). Quant aux taux d’intérêt, les gouvernements ont compris que cette seule variable pouvait avoir des effets néfastes sur l’économie nationale. En effet, lorsque vous baisser les taux d’intérêt vous prenez le risque de créer des bulles. Et pour savoir l’effet d’une bulle telle que celle immobilière, il suffit de regarder du côté de l’Espagne!
Si l’on en croit l’une des théories de Keynes, le déficit budgétaire d’un gouvernement est une nécessité. Cet économiste libéral dans le sens traditionnel du terme n’aurait pas voté la loi sur l’équilibre budgétaire face à la crise actuelle au grand dam de l’Allemagne. Il souhaitait que les gouvernements utilisent ses théories pour se concentrer sur le plein emploi. Certes il est nécessaire d’avoir une rigueur budgétaire, mais trop de rigueur tue l’esprit d’entreprendre indispensable aujourd’hui. Une politique d’austérité inhibe les deux variables d’une des théories de Keynes présentée en introduction.
Politique d’austérité = diminution des dépenses de consommation en biens et services suite à une augmentation significatives des impôts + diminution des dépenses de production en biens d'équipement suite à une diminution des investissements dans les secteurs de production clé (retour sur investissement trop faible + manque de confiance dans l’avenir) = diminution du revenu national (PIB) ou si vous préférez : absence de création de richesse !
De plus aujourd’hui, contrairement à l’ère keynésienne, un autre vecteur est à prendre en compte: la globalisation. L’ouverture progressive des économies dirige les consommateurs vers des productions étrangères et stimuler la consommation n’encourage que légèrement l’investissement des entreprises nationales.
Autrement dit, si un gouvernement pense dans le contexte actuel, qu’augmenter les impôts de manière significative et diminuer les taux d’intérêt jusqu’à voisiner le zéro, stimulera l’activité : il n’en est rien, la seule conséquence sera l’accélération de la récession. Et lorsque nous serons dans cette situation, qui ouvrira une usine en plein milieu d’une récession ! Ce sont là les raisons qui font que la politique budgétaire volontariste tend à être sévèrement critiquée dans le contexte économique contemporain.
Aujourd’hui les principales économies européennes sont dans le même état que lorsqu’une personne a un peu trop abusé d’alcool. Les économies européennes ont la gueule de bois. Et dans ce cas, la seule solution et de serrer les dents et de le supporter jusqu'au retour de la croissance avec le cycle économique naturel. Mais serrer les dents, ne signifie nullement ne rien faire, surtout au niveau européen. L'union européenne a oublié de construire un instrument financier c'est pourquoi il y a une crise de l'euro. Cet instrument financier ne peut pas être fondé que sur la rigueur budgétaire.
Et si Keynes avait la solution pour sortir de la crise ?
* Elena- Gabriela ARDELEAN est à l’écoute d’opportunités : elena.g.ardelean@gmail.com
John Maynard Keynes (5 juin 1883 - 21 avril 1946), économiste libéral devient d’un seul coup à la mode. En fonction de votre idéologie, Keynes peut être un bon ou mauvais conseiller. Mais ce qui est certain, c'est que dans le débat actuel sur la nécessité pour les gouvernements de relancer, en cette période difficile la « machine », son fantôme se promène de nouveau dans les couloirs des ministères et plus précisément dans celui de l’Economie et des Finances.
En réalité, les idées de Keynes font le yoyo (à la mode – pas à la mode – à la mode..) depuis que cet illustre économiste anglais les a formulées dans les années 1930 (Traité sur la monnaie, parue en 1930 et la Théorie générale de l’emploi, de l’intérêt et de la monnaie, parue en 1936 et représentant son ouvrage majeur)
L’une des idées de Keynes peut être exprimée simplement (et sans doute simpliste pour l’expert) : le revenu national = Les dépenses de consommation en biens et services + dépenses de production en biens d'équipement.
Ainsi, puisque les dépenses de consommation dépendent du « pouvoir d’achat » et les dépenses de production de biens d’équipement des « taux d’intérêt », la modification de l’une ou l’autre de ces variables impactera le revenu national (ou PIB).
Dans les années 1960, cette théorie produisit des résultats. Sur fond de craintes de récession plusieurs gouvernements réduisirent les impôts et abaissèrent les taux d’intérêt afin d’une part, d’augmenter le pouvoir d’achat des ménages pour relancer la consommation, et d’autre part, de favoriser l’investissement afin de relancer la production / innovation. En 1965, le Times intitulait sur l’une de ses couvertures « Now, we are all Keynsians » compte de la situation économique de l’époque.
Cependant, les années 1970 ont vu apparaitre la stagflation, c’est-à-dire une situation ou l’économie souffre simultanément d’une croissance économique faible ou nulle et d'une forte inflation (c’est-à-dire une croissance rapide des prix). Situation souvent accompagnée d'un taux de chômage élevé. La théorie de Keynes telle qu’elle était appliquée n’était plus efficace. Comment combattre le chômage et l’inflation en même temps ?
En réalité, chaque cycle économique est accompagné d’une réévaluation des théories de Keynes. Certaines d’entre-elles laisseraient supposer que l’économie n’est pas autorégulatrice (ce qui n’est nullement le cas), et qu’en périodes de déflation l’économie pourrait entrer dans un cercle vicieux décrit lors de la Grande Dépression de 1929 : la diminution des bénéfices des entreprises industriels (automobiles,…) pourrait conduire à des licenciements massifs provoquant une baisse de la demande, les sociétés d’assurance ne pourraient plus assurer leurs contrats compte-tenu de la faible plus-value de leurs placements et du fameux ratio de solvabilité, ce qui diminuerait encore les bénéfices (marge), etc.
En d’autres termes la situation que nous vivons depuis 2008 !
Contrairement aux années 1960, les gouvernements ne peuvent plus réduire l’impôt. Les caisses sont vides, il faut donc les renflouer (on peut légitiment se poser la question de la garantie de l’état lorsque les caisses sont vides !). Mais augmenter les impôts de manière significative des classes qui consomment le plus ne fera qu’aggraver la situation. Mais il y a impôts et impôts (1 point de GSG = 11 milliards Euros de recette !). Quant aux taux d’intérêt, les gouvernements ont compris que cette seule variable pouvait avoir des effets néfastes sur l’économie nationale. En effet, lorsque vous baisser les taux d’intérêt vous prenez le risque de créer des bulles. Et pour savoir l’effet d’une bulle telle que celle immobilière, il suffit de regarder du côté de l’Espagne!
Si l’on en croit l’une des théories de Keynes, le déficit budgétaire d’un gouvernement est une nécessité. Cet économiste libéral dans le sens traditionnel du terme n’aurait pas voté la loi sur l’équilibre budgétaire face à la crise actuelle au grand dam de l’Allemagne. Il souhaitait que les gouvernements utilisent ses théories pour se concentrer sur le plein emploi. Certes il est nécessaire d’avoir une rigueur budgétaire, mais trop de rigueur tue l’esprit d’entreprendre indispensable aujourd’hui. Une politique d’austérité inhibe les deux variables d’une des théories de Keynes présentée en introduction.
Politique d’austérité = diminution des dépenses de consommation en biens et services suite à une augmentation significatives des impôts + diminution des dépenses de production en biens d'équipement suite à une diminution des investissements dans les secteurs de production clé (retour sur investissement trop faible + manque de confiance dans l’avenir) = diminution du revenu national (PIB) ou si vous préférez : absence de création de richesse !
De plus aujourd’hui, contrairement à l’ère keynésienne, un autre vecteur est à prendre en compte: la globalisation. L’ouverture progressive des économies dirige les consommateurs vers des productions étrangères et stimuler la consommation n’encourage que légèrement l’investissement des entreprises nationales.
Autrement dit, si un gouvernement pense dans le contexte actuel, qu’augmenter les impôts de manière significative et diminuer les taux d’intérêt jusqu’à voisiner le zéro, stimulera l’activité : il n’en est rien, la seule conséquence sera l’accélération de la récession. Et lorsque nous serons dans cette situation, qui ouvrira une usine en plein milieu d’une récession ! Ce sont là les raisons qui font que la politique budgétaire volontariste tend à être sévèrement critiquée dans le contexte économique contemporain.
Aujourd’hui les principales économies européennes sont dans le même état que lorsqu’une personne a un peu trop abusé d’alcool. Les économies européennes ont la gueule de bois. Et dans ce cas, la seule solution et de serrer les dents et de le supporter jusqu'au retour de la croissance avec le cycle économique naturel. Mais serrer les dents, ne signifie nullement ne rien faire, surtout au niveau européen. L'union européenne a oublié de construire un instrument financier c'est pourquoi il y a une crise de l'euro. Cet instrument financier ne peut pas être fondé que sur la rigueur budgétaire.
Et si Keynes avait la solution pour sortir de la crise ?
* Elena- Gabriela ARDELEAN est à l’écoute d’opportunités : elena.g.ardelean@gmail.com
Star Wars Episode V: The Empire Strikes Back
L'entrainement de Luke commença. Succession de courses, d'épreuves diverses, toutes apparemment plus impossibles les unes que les autres. La progression était trop lente pour Luke qui supportait mal ses échecs. Il arrivait bien à faire bouger des pierres, mais pas moyen de faire sortir son X-Wing du marécage. Yoda, imperturbable, lui demandait de recommencer.
« Maitre, faire bouger des pierres, c'est une chose. Là, c'est totalement différent.
- Non ! Pas différent ! Seulement dans ton esprit différent. Tu dois oublier ce que appris tu as.
- Bon, je vais essayer.
- Non ! N'essaie pas. Fais. Ou ne fais pas. D'essai il n'y a pas. »
Luke se concentra, le X-Wing commença à s'élever, avant de retomber brutalement.
« Je ne peux pas. C'est trop gros.
- La taille ne compte pas. Regarde-moi. Me juger pas la taille, tu fais ? Mmmmm. »
Luke secoua la tête et Yoda lui expliqua alors l'importance de la force qui les entourait et sur laquelle Luke devait prendre appui.
« Je n'arrive pas à y croire.
- C'est pourquoi tu échoues. »
« Maitre, faire bouger des pierres, c'est une chose. Là, c'est totalement différent.
- Non ! Pas différent ! Seulement dans ton esprit différent. Tu dois oublier ce que appris tu as.
- Bon, je vais essayer.
- Non ! N'essaie pas. Fais. Ou ne fais pas. D'essai il n'y a pas. »
Luke se concentra, le X-Wing commença à s'élever, avant de retomber brutalement.
« Je ne peux pas. C'est trop gros.
- La taille ne compte pas. Regarde-moi. Me juger pas la taille, tu fais ? Mmmmm. »
Luke secoua la tête et Yoda lui expliqua alors l'importance de la force qui les entourait et sur laquelle Luke devait prendre appui.
« Je n'arrive pas à y croire.
- C'est pourquoi tu échoues. »
Tags :
star wars
Rédigé par Patrick JAULENT le Jeudi 20 Septembre 2012 à 23:45
> A LIRE EN CE MOMENT SUR DECIDEO
-
6 juin à 15h : Webinaire Decideo - Mettez en scène vos données avec le Data Storytelling
-
Les nouvelles solutions d'intégration des données de Syncsort proposent une approche plus intelligente de l'ETL sur Hadoop
-
BI & collectivités : gestion des dépenses publiques
-
De la nécessité de prendre soin de ses données stratégiques
-
SynerTrade élu « Partenaire OEM de l’année » par QlikTech !
-
Watson ouvre la voie d’un « commerce plus intelligent »
-
L’enseigne de magasins Jacqueline Riu dote ses équipes des outils de reporting avancés de BiX Software
-
Fan de tennis ? Qlik, Set & Match, l’application de QlikView pour analyser et décrypter toutes les informations disponibles sur le tournoi français depuis 1968
-
Partenariat: BIME, BI-One et ORT Innovation -Organisme de formation, vous accompagnent dans la mise en place de votre solution décisionnelle SaaS
-
Big Data : IBM participe à 2 nouveaux projets pour rendre les villes « plus intelligentes »
Profil
Patrick JAULENT
Patrick Jaulent est un
expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance
Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus)
Président du Club Balanced Scorecard France
Docteur de Stanford Université AF.
Enseignant à ESCP et HEC Executive.
expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance
Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus)
Président du Club Balanced Scorecard France
Docteur de Stanford Université AF.
Enseignant à ESCP et HEC Executive.
Derniers commentaires
-
La démarche « carte stratégique »
28/08/2012 16:55 - Maram -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
03/04/2012 00:11 - sentissi -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
26/02/2012 14:55 - Mezfor -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
14/11/2011 13:28 - AHMED -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
12/11/2011 07:54 - Abdelhamid -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
12/11/2011 07:52 - Abdelhamid -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
08/11/2011 15:53 - Muriel -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
28/09/2011 13:46 - menga -
Qu’est-ce qu’un KPI ?
28/09/2011 13:43 - menga -
Etes-vous résilient ?
28/09/2011 07:37 - Patrick Jaulent
Archives
Dernières notes
Bienvenue dans le monde de @ réputation
29/10/2012
Notre monde mourra-t-il de la complexité ?
29/09/2012
« N’ESSAIE PAS. FAIS. OU NE FAIS PAS. »
20/09/2012
Copyright Decideo.fr et Patrick Jaulent