Objectif Performance !

(extrait de e book « Objectif Performance)

Norman Lamont, Chancelier de l’Echiquier sous le gouvernement de John Major, l’équivalent de notre ministre des finances, avait inventé l’expression de « pousses vertes ». Il l’avait utilisée en octobre 1991, en plein milieu d’une période de récession qui allait déboucher sur la pire crise qu’avait connue l’Angleterre depuis 1930 , en déclarant avoir détecté « les pousses vertes du printemps économique ».

Nous nous sommes permis de reprendre cette expression pour illustrer la notion d’indicateur avancé. La pousse verte se veut, à l’image de l’indicateur avancé être un « prédicateur » d’une situation bonne ou mauvaise à venir et que les managers doivent pouvoir détecter au plus vite. Pour mettre un peu d’humour dans notre propos, nous vous proposons quelques « pousses vertes » issues de la vie courante :
– Le nombre de personnes qui font un don dans le métro est une pousse verte. Son évolution est certainement liée au revenu disponible et donc à la croissance économique.
– La consommation de crèmes solaires est une pousse verte. Elle annonce une augmentation du tourisme dans les régions ensoleillées.
– Le nombre de grues fabriquées chaque année est une pousse verte. Son évolution est liée à la construction de nouveaux bâtiments, à l’évolution de l’offre en la matière, à l’augmentation du volume de crédit.
– Le nombre de pièces ou billets que vous égarez est une pousse verte. Lorsque les personnes se trouvent en situation financière difficile, elles sont, en général, plus attentives à leur monnaie.
– Le nombre de personnes qui emmène leur véhicule au lavage automatique est une pousse verte, en dehors des périodes de récession ce nombre à tendance à augmenter.
– Le nombre de petites annonces de personnes souhaitant vendre des objets est une pousse verte. Son évolution a, sans nul doute, un lien avec la situation économique
– La longueur de nos cheveux est une pousse verte. Lorsque nous avons des difficultés financières nous avons tendance à espacer notre passage chez le coiffeur (et vis et versa).

Avez-vous remarqué, qu’en période de crise les journaux télévisés annoncent plus de mauvaises nouvelles. Ces messages négatifs ont pour conséquence d’aggraver encore la situation, ils renforcent la perception de la récession et la perte de confiance dans l’avenir ; résultat, les gens dépensent moins, ils épargnent. A contrario, les nouvelles positives stimulent le sentiment de confiance et par là même contribuent à une amélioration de la croissance économique. Ainsi, le nombre de messages positifs diffusés par les media est une pousse verte alors que les messages négatifs sont de mauvaises herbes.

Inutile de chercher des indicateurs très sophistiqués pour prédire la reprise, nous sommes entourés d’indicateurs avancés, encore faut-il savoir les identifier. Avez-vous quelques « pousses vertes » à nous proposer ?

http://objectif-performance.net/index.php

Nous avons identifié trois principales lacunes qu’une organisation doit combler si elle veut assurer le succès de telle démarche permettant ainsi de définir, et par ordre de priorité, les Facteurs Clés de Succès (FCS) de cette démarche de management :

l’implication de la direction et sa volonté de « changer » ;
la réalisation d’une « véritable réflexion stratégique » ;
l’existence au sein de l’organisation d’un « champion de la démarche » et de cellules d’experts en BSC afin de la relayer dans ses entités.
1. L’implication de la direction et sa volonté de « changer » suppose :

qu'elle ne se contente plus (chaque année) de faire (ou revoir) un « beau » document stratégique qu’elle poste sur l’intranet; mais qu'elle décide d’exécuter le plan stratégique et de le piloter en mesurant son déploiement ;
quelle accepte de faire la différence entre ce qui est important et ce qui est stratégique. Dans une organisation tout est important (les activités non importantes (sans valeur ajoutée) ont été identifiées et supprimées grâce aux approches qualité : ISO 900x par exemple; mais tout n’est pas stratégique pour les 3, 4, 5, x prochaines années ;
un fort leadership au sein de l’équipe de direction.
2. La réalisation d’une « véritable réflexion stratégique ». Sans une profonde réflexion stratégique le BSC n’aura rien de prospectif et ressemblera plus à un tableau de bord de « mission » qu’à un tableau de bord de « vision ». Cette réflexion stratégique est naturellement corrélée avec un fort leadership car sans volonté de changer point de réflexion stratégique. Mais au-delà du simple SWOT et de l’indispensable agenda du changement, les outils prospectifs – méthode des scénarios, jeux des acteurs,… - permettront d’identifier et de hiérarchiser les principaux enjeux du futur de l’organisation évoluant au sein d’un environnement de plus en plus instable et réglementaire (Bâle, Solvency,..) pour tenter de réduire cette instabilité.

3. L’existence au sein de l’organisation d’un « champion » de la démarche et de cellules d’experts en BSC pour relayer la démarche

Sans « Champion » en BSC, expert dans la démarche et fortement impliqué dans son déploiement, la construction du système de pilotage stratégique (il s’agit bien d’un système) a peu de chance de passer la 1er année budgétaire.
Le champion maîtrise la démarche, il s’efforcera de concevoir un système simple en limitant le nombre d’objectifs de la carte stratégique (15 à 17 max) regroupés dans des thèmes (la notion de thèmes est fondamentale) et le nombre d’indicateurs associés aux objectifs (1 objectif = 1 indicateur) Il s’efforcera de favoriser sur les objectifs d’action des indicateurs de type avancé (leading) en identifiant les réels projets stratégiques qui permettront d’atteindre la cible fixée à l’indicateur.
Le champion maîtrise totalement la démarche BSC pour aligner :
les objectifs des entités (business unit, domaines, fonctions) sur les objectifs stratégiques ;
les objectifs des collaborateurs sur les objectifs stratégiques ;
les processus existants et ceux nouvellement créés qui portent les objectifs stratégiques ;
le budget en permettant, par exemple, de mieux « sélectionner » les investissements stratégiques et en introduisant une nouvelle variable « STRATEX » (strategy expenditure) à OPEX (operationnal expenditure) et CAPEX (capital expenditure) ;
les « outils BSC (carte stratégique et tableau de bord prospectif équilibré) avec d’autres démarches, comme les démarches qualité telles que ISO 900x, ISO 1400x, ISO 26000, CAF/EFQM, de maîtrise des risques (ISO 31000, carte de chaleur, Modèle Triple Impact,…) afin de ne pas les superposer mais bien de les compléter.
Le champion BSC maîtrise le cycle stratégique. Il définira donc un agenda de revue stratégique à partir des thèmes stratégiques. Cette revue ne devra pas être un reporting d’activités où le CODIR analyserait une pléthore d’indicateurs évaluant une performance passée (cf. indicateurs de type retardé ) mais une revue ou ce dernier se pencherait sur les alertes qui mettraient en péril le « voyage et sa destination » via des indicateurs avancés (le GPS). La stratégie est un voyage qui va durer plusieurs années (le cycle stratégique). Sa destination est le but stratégique évalué à l’aide d’objectifs stratégiques. Le voyage sera formalisé à l’aide d’une carte stratégique et les instruments d’aide à la navigation seront les indicateurs regroupés dans un tableau de bord pour une vision globale


Ainsi la finalité de la démarche BSC n’est pas de concevoir une carte stratégique et un tableau de bord prospectif et équilibré, mais bien de mettre en place une démarche de management comme illustrée par la figure ci-dessous.



(1) Constat 2010 réalisé auprès de 42 membres du club BSC France utilisant la démarche depuis plus de 3 ans – Extrait du livre Objectif Performance, Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares- avec la participation de Philippe Mularski, Editions PJRiscus 2010

L'organisation de l'entreprise doit-être alignée sur la stratégie et permettre une mise en mouvement vers les cibles à atteindre par la contribution de chacun à la stratégie. L'entreprise d'aujourd'hui se doit d'être agile, d'anticiper. L'appréciation de la réalisation d'un projet stratégique doit se faire dans la mesure des causes et non des effets. C'est pour cela que les projets stratégiques doivent être associés à des indicateurs avancés et non à des indicateurs de résultat et analysés par rapport à des cibles.

La pertinence de l'indicateur

La première difficulté réside alors dans l'identification d'indicateurs avancés pertinents, ceux qui mesurent réellement la cause, ceux qui préfigurent du résultat à venir. La bonne approche pour les identifier consiste simplement à répondre à la question suivante : " quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur retardé ? "

Supposons un objectif " Maximiser la valeur client ". Un indicateur évaluant cet objectif pourrait être le " CA réalisé par client ". Mais cet indicateur est un indicateur retardé qui ne favorise pas l’action. La seule appréciation pouvant être retiré d'un tel indicateur est un " c’est bien" ou un " peut mieux faire ".

Posons-nous la question " quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur : CA réalisé par client ". Un indicateur avancé comme, par exemple, le " % de clients qui achètent à nouveau dans les 6 mois suivant l’achat initial " est plus riche d’informations et permet de mieux définir les plans d'actions à mettre en place. Il sera même possible d'envisager que le " % de clients qui achètent de nouveau dans les 6 mois suivant l’achat initial " continueront à acheter dans l’avenir..
La pertinence de la cible

Un indicateur sera d'autant plus riche d'informations s'il est rapporté à une cible à atteindre. Fixer une cible est un acte de management car le choix de la cible à atteindre oriente la direction de la performance individuelle. La cible doit correspondre à un seuil de performance. Elle peut encore être déterminée en raisonnant comme suit : " une baisse en dessous du chiffre cible doit servir d’avertissement ".
La seconde difficulté est de s'assurer que l'indicateur de performance et la cible sont correctement fixés. Une règle : l’indicateur et sa cible doivent être liés au contexte.

De même, plutôt que de compter sur une valeur unique pour une cible, je vous conseille également d’associer un calendrier précis. Par exemple, pour l'indicateur " réduire le coût du service ", la cible fixée pour une année pourrait être de 12%, avec des étapes progressive de 0% pour les six premiers mois et 2% par mois pour les six derniers mois. C’est cette planification qui déterminera la périodicité des revues.

La pensée systémique
La pensée systémique n’est certes pas un principe novateur puisqu’elle existe depuis plusieurs années. Le mot système vient du verbe grec sunistanai, qui signifiait à l’origine « provoquer le fait d’être ensemble ». Sans remonter le temps jusqu’à Léonard de Vinci(1) et Paul Valery(2) , et sans oublier H. A. Simon, prix Nobel de sciences économiques en 1978, la systémique a été formellement exposée dès 1948 par le biologiste Ludwig von Bertalanffy (General System Theory).

Le but de cette science des systèmes, dont les fondements furent spécifiés en 1920 par le chercheur russe Alexander Bogdanov, était de dégager des principes explicatifs de l’univers considérés comme des systèmes à l’aide desquels on pourrait modéliser la réalité. Bertalanffy proclamait alors : « …il y a des systèmes partout », ce qui signifie que l’on peut observer et reconnaître partout des objets possédant les caractéristiques des systèmes.

Il existe à ce jour plus d’une centaine de définitions différentes du mot système. Nous vous proposons un voyage dans le temps…

• « Le système est un ensemble d’unités en interrelations mutuelles. » (Von Bertalanffy.) (3)
• « Le système : un processus de rétroaction ayant une structure spécifique et ordonnée. » (Jay Forrester.) (4)
• « Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but. » (Joël de Rosnay.) (5)
• « Un système est un objet qui, dans un environnement doté de finalités, exerce une activité et voit sa structure interne évoluer au fil du temps, sans qu’il perde pourtant son identité unique. » (Jean-Louis Le Moigne.) (6)
• Un système est une unité globale organisée d’interrelation entre éléments, actions ou individus. » (Edgar Morin.) (7)
• Un système est un ensemble d’éléments corrélés et interactifs. (ISO 9000 : 2000.)

Fondamentalement, tout peut être classé et défini comme un système : les organismes biologiques (y compris le corps humain), l’atmosphère, les maladies, les usines, les réactions chimiques, les entités politiques, les communautés, les industries, les familles, les équipes, de même que toutes les autres organisations comme une forêt, une automobile, une bicyclette…

En effet, une bicyclette peut être considérée comme un système. Les fonctions d’une bicyclette (rouler, s’arrêter…) dépendent des interactions entre ses éléments ou composants, à savoir : le cadre, le pédalier, la chaîne, les roues, les freins, etc.

Cependant, ces éléments ne permettent pas d’identifier une bicyclette parce que la fonction de la bicyclette n’est pas incluse dans les différents éléments mais dans l’interaction entre ceux-ci. Si une personne qui n’a jamais vu une bicyclette en aperçoit une couchée sur le sol, elle ne la considérera jamais comme autre chose que du métal soudé !

Par contre, si cette personne voit quelqu’un monter sur la bicyclette, elle identifiera la ou les fonctionnalités de celle-ci et imaginera qu’elle peut servir à transporter des choses, à prendre du bon temps, qu’elle peut être collectionnée, etc. Sans le cycliste, le comportement du « système bicyclette » n’existe pas : « Percevoir un objet, c’est nécessairement lui attribuer quelques nécessités » (Jean-Louis Le Moigne).

Une ville peut être perçue comme un système dont le but serait de fournir un emploi, un logement et d’autres prestations sociales pour ses habitants. L’arbre et la forêt peuvent également être considérés comme des systèmes. Le corps humain, l’entreprise sont des systèmes. Nous y reviendrons.

Plusieurs approches de la systémique peuvent être utilisées en fonction du but recherché. Parmi ces différentes approches, nous nous intéresserons plus particulièrement à l’approche :
• fonctionnelle des systèmes ;
• dynamique des systèmes.

Cette dernière approche, basée sur les boucles causales, me semble pertinente pour identifier le risque systémique.

Qu’est qu’un risque pour un financier
En 1921, Frank Knight a proposé une distinction qui fait référence entre le risque et l’incertitude : à un risque peuvent être assignées des probabilités mathématiques mais pas à une incertitude.

Dans un système financier, les événements aléatoires peuvent être considérés comme des risques ou des incertitudes. Les autorités doivent faire le choix entre ces deux types d’événements et naturellement le mode de traitement financier (régulation) sera très différent en fonction de ce choix. Dans une grande majorité des systèmes de gestion (encore un système !) le risque est fondé sur la notion de boîte noire, ou entrent des données et sortent une mesure telle que la VaR (Valeur en Risque). Cette mesure prend l’hypothèse qu’un aléa est un risque selon la définition de Knight. Cette mesure repose sur l’idée que le système financier peut être décrit par une succession d’équations mathématiques. Il suffit dès lors de trouver la bonne équation pour mesurer le risque !


La VaR part de l’hypothèse que les données d’entrée (celle du marché) suivent un processus stochastique dépendant des observations antérieures, de leur évolution et de celles des autres variables.

Depuis son apparition dans la réglementation financière dans l’amendement de 1996 des accords de Bâle, la VaR est la méthode la plus fréquemment utilisée pour évaluer le risque de marché. La question est donc de savoir si la VaR est fiable et si tel n’est pas le cas, existe-t-il d’autres modèles pour la remplacer.

Au sujet de la fiabilité de la VaR la réponse est : Non !

Outre des lacunes théoriques, la VaR débouche sur des évaluations du risque pour le moins imprécises comme il a été démontré à maintes reprises (Danielsson, 2002). A titre d’exemple vous pouvez analyser l’exemple de la VaR journalière pour le titre d’IBM calculée le premier jour de l’année, entre 2000 et 2009 sur un portefeuille de 1000 dollars. C’est éloquent !!!

C’est ainsi qu’au premier jour de l’année 2009, au plus fort de la crise la VaR était faible alors que la valeurs des actifs était en train de s’effondrer. La VaR indiquait un risque inférieur à son niveau du début de la décennie.

Nous en venons à la seconde question : Existe-t-il un (des) modèle(s) de remplacement de la VaR. La réponse et OUI, MAIS…

Les autres modèles proposés pour remplacer la VaR telles que la Tail VaR (VaR sur risque extrême) sont très difficiles voire impossibles à mettre en œuvre. Ainsi, à la date d’aujourd’hui, pour le meilleur et pour le pire, il semblerait que nous soyons condamnés à vivre avec la VaR.

Le risque systémique
Fort des points abordés ci-dessus, nous pouvons aborder le risque systémique.

Mon corps est un système et le cancer est un risque systémique pour moi. Il provoque une chaîne d'événements qui peuvent conduire à une défaillance d'organes et à la mort. Votre entreprise est un système, et la faillite est un événement de perte systémique. Si les abeilles meurent, les plantes ne seront plus « pollinisées ». C’est un risque systémique pour notre écosystème. Lorsqu’un nombre important de plantes, de mammifères et d'amphibiens sont menacés d'extinction : c’est un risque systémique. Chaque système a sont lots de risques. Prenez le système Internet : survivrait-il à une « cyber guerre » ? Il ne s’agit pas là de science fiction ou du dernier film de Georges Lucas (cf. la Guerre des Etoiles). Lors du denier conflit entre la Georgie et la Russie, Internet a été utilisé pour créer une cyber émeute et faire tomber un pays. Une cyber attaque peut saper la confiance dans Internet et par là même devenir inutilisable. Je vous laisse le soin d’imaginer la fin du film.

Le système bancaire est composé de systèmes endogènes qui interagissent entre eux mais également avec d’autres systèmes exogènes qui composent le marché comme par exemple le système boursier, les systèmes de crédit, les systèmes immobiliers, les systèmes d’acquéreurs (vous, moi, les entreprises), les systèmes d’assurance, les systèmes d’entreprise, etc. Et oui, tout ce petit monde interagit.


Le risque systémique dans le système bancaire illustre un sinistre, initialement circonscrit à quelques établissements en nombre limité, qui va ensuite se propager à l’ensemble du secteur bancaire via le crédit interbancaire et le crédit aux entreprises. Et sans crédit interbancaire les banques ne prêtent plus (ou très difficilement), les entreprises ne peuvent plus investir, les salariés ne peuvent plus acheter, les agences immobilières, ne vendent plus. C’est tout les systèmes de financement de l’économie qui s’effondrent. La confiance est perdue. Le salarié n’a plus confiance dans l’entreprise (les licenciements commencent), le patron de l’entreprise n’a plus confiance dans son banquier (les faillites commencent) les établissements bancaires n’ont plus confiance entre eux (ils ne se prêtent plus)…

La principale cause de cette contagion du système bancaire (un établissement bancaire US tousse et c’est l’ensemble des systèmes bancaires mondiaux qui s’enrhume, pour paraphraser une formule célèbre) est humaine (donc difficilement maîtrisable). Par exemple, lorsqu’un agent bancaire reçoit une information imparfaite, il a tendance à considérer celle-ci comme une menace. Typiquement une défaillance d’une banque ( et pire encore de plusieurs banques) entraînera (à juste titre) une attitude de défiance. Ainsi un « problème de solvabilité »sera interprété comme une « crise de liquidité ». Les agents ne feront plus confiance aux systèmes.

Le risque systémique est la probabilité de perte pour un système. Ce n’est pas un événement que l’on peut calculer « aisément ». Il s’agit plus d’une succession d’échecs dont l’impact s’incrémente pour aboutir à une exposition systémique voire à une perte.

Comment faire alors pour, à défaut de calculer le risque systémique (avec nos connaissances actuelles), en réduire la probabilité. Une solution consisterait à maîtriser la taille et la complexité des établissements pouvant être à l’origine d’un risque systémique. Cela passera très certainement par la refonte des normes de fonds propres auxquels sont tenus ces établissements


1. Voir son Traité de la peinture, 1651.
2. Voir son Introduction à la méthode de Léonard de Vinci, 1895.
3. Von Bertalanffy (Ludwig), Théorie du système général, 1948.
4. Forrester (Jay), Urban Dynamics, 1969.
5. De Rosnay (Joël), Le Macroscope, 1975.
6. Le Moigne (Jean-Louis), Théorie du système général, 1977.
7. Morin (Edgar), La méthode, 5 vol. parus en 1977, 1980, 1986, 1991 et 2001.

J’observe au sein d’organismes privés ou publics la mise en place d’une multitude de « revues de performance » qui s’entremêlent et se superposent pour aboutir, le plus souvent, à une piètre efficacité que l’on pourrait mesurer par le nombre de décisions opérationnelles ou stratégiques prises en revue, le taux (ou le nombre) de décisions prises en revue annulées lors de la revue n+1 : Faites des réunions sur des sujets qui en valent la peine - Michael Eisner PDG de Disney (qui en valent le « coût » compte tenu du « coût salarial » des personnes présentes à la réunion ?)

Deux types de revues se réalisent au sein de ces organismes : des revues opérationnelles et des revues stratégiques. Je note également qu’il existe deux types de revues stratégiques : les revues de pilotage stratégique et des revues d’adaptation / définition de la stratégie.

Quels sont les objectifs de ces revues, leur fréquence et leur durée, quelles sont les personnes concernées, telles sont les interrogations que je vous propose de partager à partir de cet article.

Certes nous ne pouvons pas nier l’existence de celles-ci, mais j’ai toutefois la conviction que tout aurait pu être évité voire atténué, si les organismes financiers (banque, assurance,..) avaient mis en place une approche globale du management des risques. La réalité fut tout autre. Reconnaissons que dans de nombreuses banques, le management des risques n’a pas progressé au rythme de l’innovation et de la complexité financière.

Reconnaissons également que les banques ont en priorité, et presque exclusivement cherché à appliquer Bâle II. Or, l’accord de Bâle ne concerne que les actifs détenus dans le portefeuille bancaire alors que la crise actuelle concerne des actifs détenus dans le portefeuille de négociations voire dans des structures hors bilan. A leur dépend, ces banques ont observé que lorsque les prix se sont brusquement mis à chuter ou lorsque la liquidité des ces actifs s’est soudainement évaporée, elles ont été contraintes de se raccrocher à des actifs (en les finançant) censés être vendus à d’autres investisseurs. Le processus de déstabilisation financière était en route.

Certes le secteur financier a fait son mea culpa, et à sa décharge nous dirons que les événements produits étaient extrêmement difficiles à prévoir avec les outils de management des risques actuels (carte de chaleur,..). Nous devons cependant apprendre de nos échecs pour nous améliorer.

Qu’avons-nous appris ?

- Nous avons appris que des classes d’actifs tels que les LBO (rachat avec effet de levier) et les RMS (titres de créances hypothécaires résidentielles) ou les RMS et les CMBS (titres de créances hypothécaires commerciales) étaient fortement corrélés. De nombreux experts le savaient, mais rien ne fût fait.

- Nous avons également appris que des cygnes noirs peuvent survenir. Imaginer l’évaporation de la liquidité sur tous les segments de marché était tout simplement inconcevable pour les experts en finance. Or, l’inconcevable est arrivé.

Ces simples constatations m’amène à penser que la recherche sur les risques dans le secteur financier doit être intensifiée et que l’identification des cygnes noirs et des corrélations entre les risques doivent désormais être des étapes clés du processus de management des risques. (cf. article management des risques d’entreprise : le modèle Triple Impact).

Pour être efficace, le management des risques doit être proactif et préventif, et ne pas se faire de manière cloisonnée par des professionnels du risque, ni d’ailleurs délégué à des fonctions du management intermédiaire. Le management des risques doit être réalisé de manière transverse, sous l’impulsion d’un leadership et évalué lors de revues régulières exclusivement consacrées à « traiter » les risques. Pour renforcer cette efficacité Nous suggérons de concevoir un système de management des risques, en classant ceux-ci en trois catégories : en fonction de leur niveau de prévisibilité, en fonction de leur contrôlabilité et en fonction de leurs conséquences potentielles pour l'organisation....

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La réponse se trouve dans le comportement du décideur face à cet indicateur. Prenons la situation délicate que nous vivons actuellement. Certes le chômage continue à faire des ravages, mais la situation dans certaines industries, comme l’automobile commence à s’améliorer (grâce notamment à la prime à la casse). Cette amélioration peut être formalisée par l’indicateur de profit. En général, les entreprises et les pouvoirs publics réagissent face au profit. Vous avez ainsi observé le comportement des pouvoirs publics qui injectent de l’argent via des projets investissements car le profit de (certaines) entreprises ne permet plus de le faire.

Le profit est donc un indicateur avancé de tout premier plan pour les décideurs qui (re)commencent à investir en fonction de sa valeur. Certes, l’investissement se fait avec une certaine inertie, mais il se fait.

Si l’on pousse la démonstration, on notera qu’il existe une relation entre la croissance de l’économie (de manière simplifiée : les entreprises vont bien – l’économie va bien) et la variation du taux de chômage. C’est d’ailleurs l’un des rares mécanismes que les économistes appellent une « loi » sans tergiverser : la loi d’Okun. A n’en point douter il existe une relation entre les projets d’investissements lancés par les pouvoirs publics et le taux de chômage.

D’un point de vue management, nous n’utilisons pas assez d’indicateurs avancés, indicateurs de tout premier plan pour une prise de décision proactive.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Bien que divers modèles proposent 5 niveaux pour évaluer le niveau de maturité des organisations (Prosci's Change Management Maturity Model, NASCIO Enterprise Architecture Maturity Model, CMMi, Risk Maturity Model,…) la solution que nous préconisons, suite à mes retours d’expérience, s’articule autour de 3 niveaux :

Niveau 1 – La Conformité : Les indicateurs de performance avancés qui constituent ce niveau seront associés à la conformité, en d'autres termes, l'organisation a t-elle mise en œuvre un système de management afin d’assurer la conformité aux exigences telles que stipulées par une pléthore de directives externes (IFRS, SOX, LSF,..) et internes (plan qualité,..). Ce niveau instaure la « culture de la conformité ». Il est équivalent aux niveaux 1 à 2 des modèles de maturité cités. Le niveau 1 illustre le niveau tactique de l’organisation.

Niveau 2 – L’amélioration : Les indicateurs de performance avancés qui composent ce niveau sont liés à l’efficacité des systèmes de management de l’organisation. Ce niveau a pour objet d’informer le management sur les zones de faiblesse de l’organisation et de déterminer où devraient être conduits les efforts. Ce niveau instaure la « culture de l’amélioration ». Il est équivalent aux niveaux 2 à 3 des modèles de maturité cités. Le niveau 2 illustre le niveau fonctionnel de l’organisation.

Niveau 3 - L'apprentissage continu : A ce niveau, l'apprentissage et l'amélioration continus sont les objectifs pour toutes les parties de l'organisation. Avec ce niveau de maturité, les équipes définissent leurs propres indicateurs de performance avancés qui faciliteront les processus d’apprentissage et d’amélioration continus. Ce niveau exige donc la « responsabilisation » des acteurs pour déterminer où et comment des améliorations peuvent être apportées. Ce niveau instaure également la « culture d’apprentissage permanent ». Il est équivalent aux niveaux 4 à 5 des modèles de maturité cités. Le niveau 3 illustre le niveau stratégique de l’organisation.

Pratiquant d’arts martiaux depuis plusieurs années (TaeKwonDo) j’ai naturellement été amené à arbitrer ne pratiquant plus la compétition officielle. Même avec les plastrons électroniques introduits depuis peu dans ce sport, il y a toujours une décision à prendre pour l’arbitre central (le combattant est sorti des limites de l’aire de combat, le coup porté n’est pas autorisé,…). En TKD, l’arbitre central peut momentanément arrêter le combat pour consulter les 4 arbitres de coin avant de prendre sa décision finale (les coups sont extrêmement rapides et celui-ci ne peut pas tout voir). Mais cette opération ne dure que quelques secondes.

Le comptable peut commettre une erreur sur son fichier Excel qu’il pourra, si la détecte, corriger. L’arbitre central lui n’a pas droit à l’erreur et pourtant sa prise de décision doit être « juste » et « rapide » au risque de déclencher les foudres de guerre.

L’arbitre central du match France – Eire n’a pas la possibilité de revenir sur sa faute d’arbitrage.

Nos managers seraient sans doute inspirés de suivre un stage d’arbitrage.

Qu’en pensez-vous ?