Objectif Performance !

Tout change : votre famille, votre travail, vos avis politiques, les besoins de vos clients, le monde des affaires également. Alors, pourquoi les dirigeants essaient-ils de prévoir une fois par an le futur. Le « futur », c’est ce que vos concurrents seront demain, et ce que vos clients lisent (et croient) dans les journaux aujourd’hui.

Si votre stratégie est complexe, vous avez un problème. Elle ne sera jamais comprise par vos collaborateurs, qui s’attendent d’ailleurs à trouver quelques unes de leurs idées (cf. mythe 1). La stratégie est une théorie simple. « Si nous faisons ceci et si tout va bien, nous obtiendrons cela ». Une des clés d’une bonne stratégie est sa simplicité tout en étant ambitieuse (cf. la stratégie d’Hannibal)

C’est une erreur de croire que la stratégie est du domaine de la Direction Générale et la tactique du domaine opérationnel. C’est en effet erroné de penser que les directeurs généraux se réunissent une fois par an dans un endroit convivial autour d’un bon repas pour imaginer la stratégie (sans trop parler budget stratégique : ce n’est pas la même réunion !), rédiger un plan (le plan stratégique !) avant de le diffuser à leurs cadres, qui seront chargés de la faire exécuter.

Cette dichotomie est d’un autre âge, même chez les militaires comme le rappelle Jacques Grenier, membre du club Balanced Scorecard France :

Le déploiement (ou cascading) des objectifs du ministère de la Défense sur cette Région aérienne Nord (aujourd’hui dissoute) c’est s'appuyé sur les cadres de contacts (majors, adjudants-chefs, fonctionnaires de catégorie B), dont les retours d'expérience étaient soigneusement analysés pour « rectifier le tir. »

En outre, les réunions de restitutions (et leurs préparations) étaient l'occasion de faire présenter, par des jeunes sergents ou des fonctionnaires de catégorie C, des exemples concrets compréhensibles par tous les participants, qui sont ensuite invités à faire remonter leurs propres suggestions d'améliorations dans les domaines qui les concernent.

Enfin, la rédaction des directives annuelles se faisait de manière collaborative en analysant les retours d'expérience des années précédentes et en recueillant les avis sur des avants projets, ce qui permettait des améliorations à la fois de fond et de forme, gages d'une meilleure compréhension, et donc d'une meilleure exécution ultérieure.

Notre conviction étayée par le terrain (cf. pilotage de la performance Région Nord), est que les managers opérationnels chargés de faire exécuter la stratégie par leurs collaborateurs doivent participer à sa définition, dans le cas contraire, ils trouveront tous les arguments pour la critiquer et ne pas y adhérer (et faire adhérer leur personnel). Comment voulez-vous que je fasse – obtienne cela, c’est impossible : ils auraient dû me consulter avant. Je n’ai pas le budget suffisant pour faire cela…

Une autre de nos convictions et que la participation à la réflexion stratégique ne s’arrête pas aux managers (n-1, n-2). Elle concerne également les opérationnels. En effet, si une direction générale a du mal à communiquer sa stratégie et à rallier l’ensemble de ses collaborateurs autour d’objectifs communs elle devrait tirer des avantages importants à les faire participer à leurs réflexions stratégiques. Naturellement c’est la DG qui est responsable de la stratégie et des moyens (budget stratégique), mais ce sont les opérationnels qui l’exécutent. Nous vous conseillons donc d’intégrer l’ensemble des collaborateurs à vos réflexions stratégiques, vous augmenterez ainsi leur motivation et vous renforcerez l’alignement de leurs objectifs personnels sur les objectifs stratégiques. L’expérience a montré que le fait de réunir des personnes pour discuter d’une stratégie, la décrire et la schématiser constituait un exercice fructueux et stimulant.

Ainsi, sur les bases de la Région aérienne Nord, ont été définit 3 niveaux d’implication et les actions correspondantes :
- les acteurs du pilotage par la performance ;
- Les candidats aux examens et concours ;
- Les réunions de restitutions.

1. Les acteurs du pilotage par la performance
a1) les contrôleurs de gestion (officier référent et personnels des cellules de pilotage par la performance), pour leur permettre d'acquérir et de développer une expertise ;
a2) les membres des comités directeurs et des comités de pilotages, pour leur permettre de comprendre les enjeux et de situer la contribution attendue de leurs services ou unités dans la démarche d'ensemble ;
a3) les correspondants au sein de chaque service ou unité, pour leur permettre de comprendre l'usage des comptes-rendus qui leur sont demandés, améliorer les fiches de procédures et réduire les erreurs d'interprétation ou de saisie.

2. Les candidats aux examens et concours
Afin de diminuer à terme le besoin des actions (a2) supra, des présentations du pilotage par la performance et de la LOLF (Loi Organiques des Lois de Finances) ont été faites aux :
- officiers candidats au Collège Interarmées de Défense (CID) ;
- officiers inscrits au Cycle de Perfectionnement au Commandement (CPC) ;
- sous-officiers candidats au concours de majors ;
- sous-officiers candidats à la sélection n°3 en vue d'être promus adjudants-chefs.

3. Les réunions de restitutions
Ces réunions avaient pour but de diffuser largement la culture de la performance et de la modernisation de l'Etat dans le cadre de la LOLF. Elles permirent de présenter les efforts accomplis et les résultats obtenus, avec des témoignages concrets.

Ces réunions furent souvent ciblées par populations homogènes afin de faciliter les échanges ou les commentaires :
- officiers et fonctionnaires de catégorie A, sous-officiers cadres de maîtrise et fonctionnaires de catégorie B, ce qui correspond à peu près aux comités directeur et de pilotage élargis (une centaine de personnes sur une base de 1.500 personnes) ;
- les sous-officiers brevetés, qui sont le plus souvent chefs d'équipes, et les fonctionnaires civils correspondants ;
- les jeunes sous-officiers et les fonctionnaires de catégorie C ;
- et les militaires du rang (cf. tout le personnel impliqué !)

Cette démarche d’implication du personnel de tout le personnel militaire de la Région aérienne Nord a eu comme impacts :
- une meilleure efficacité, car les suggestions recueillies ont permis de mieux centrer les indicateurs sur le vrai besoin ;
- une meilleure efficience, par des procédures plus simples, ayant contribué à réduire le coût de la mise en œuvre du pilotage par la performance d'un facteur 4 en 4 ans ;
- une meilleure adhésion des personnels, constatée tous les jours et par une baisse des récriminations contre le contrôle de gestion à l'occasion du rapport annuel sur le moral.