Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

Qu’il s’agisse d’entreprises de fabrication de matériels informatiques comme Dell, de véhicules comme PSA ou Renault, de logiciels comme Microsoft, ou d’une société de conseil en management stratégique et opérationnel, elles ont toutes le même objectif : rester concurrentielles durablement tout en « maximisant la valeur pour l’actionnaire. »

Pour atteindre cet objectif dans le monde des affaires d’aujourd’hui, les dirigeants doivent peindre une vision du futur et aligner leurs entreprises vers un but commun. D’une manière générale, ces dirigeants ont une idée précise du but qu’ils poursuivent, par contre, ils ne savent pas s’ils vont l’atteindre. Une question les hante à chaque nouvelle stratégie : comment mettre en mouvement les acteurs de l’entreprise vers un but commun, en gérant le paradoxe des résultants à obtenir à court terme et de la vision à long terme ?

Ainsi, au début de l’histoire de l’entreprise il y a la vision, les ambitions de ses dirigeants. Où devra être l’entreprise dans 3 ans, 5 ans, 10 ans, 15 ans, 20 ans. Pour les dirigeants de l’entreprise X c’est par exemple qu’elle soit reconnue comme le leader mondial sur le marché de la téléphonie mobile, pour les dirigeants de l’entreprise Y, c’est qu’elle soit reconnue comme un acteur incontournable sur le marché de la Business Intelligence (cf. Groupe Business & Decision)

Pour atteindre ce but, les hommes et femmes qui composent l’entreprise, ceux qui la mettent en mouvement, ont besoin d’un plan, des règles du jeu. Le but est alors traduit en objectifs stratégiques. Ces objectifs expriment la stratégie : ce que veulent les dirigeants et comment ils vont l’obtenir. Naturellement, il n’est pas indispensable (et parfois souhaitable) que chaque collaborateur connaisse la stratégie dans ses moindres détails, par contre, chacun doit savoir ou et comment (je suis ici et je fais cela) il contribuera à son succès, car répétons-le, le succès d’une stratégie est l’affaire de tous. (Le succès est une conséquence et non un but. Flaubert, Gustave)

Qu’est-ce que la stratégie ?
Quand le général Carthaginois Hannibal infligea une humiliante défaite aux romains de Varron et Paul Emile le 2 août - 216 à Cannae, il fit preuve d’une stratégie militaire ambitieuse dont le but était de surprendre une armée romaine professionnelle, supérieure en effectif et en armement – résultats 50 000 romains furent tués et 10 000 prisonniers. La stratégie est associée au monde militaire depuis des milliers d’années… mais pas seulement.

Le premier exemple connu d’une stratégie appliquée « aux affaires » est celle de Socrates conseillant Nichomachides, militaire grec, lorsqu’il perdit une élection à Athènes. Ainsi, le terme stratégie tire ses racines du grec strategos, de stratos qui signifie armée et de agein pour conduire. Historiquement, la stratégie a toujours été le fait soit d’hommes politiques (Socrates, Alexandre, Hannibal, Napoléon,…) ou de militaires placés sous leur dépendance directe. Le politique est maître de la stratégie.

La distinction entre tactique et stratégie porte sur une nuance d'échelle : la tactique est l'art d'utiliser au mieux les moyens, elle concerne le domaine du combat pour les militaires et celui des thèmes ou axes stratégiques pour le business. La stratégie est une théorie, un mode de pensée : la tactique est une technique.

Qu’est-ce qu’une stratégie business en 2007 ?
Demandez à 5 personnes de votre entourage de noter sur une feuille de papier leur propre définition d’une stratégie business. Je suis prêt à parier, ma collection de timbres rares que vous aurez au moins trois définitions différentes (et probablement 4 ou 5). Ce constat est au cœur des problèmes de l’entreprise : il n’y a pas de consensus partagé sur ce qu’est réellement une stratégie business. A défaut d’obtenir le consensus nous vous proposons quelques mythes qu’il sear bon d’avoir à l’esprit chaque fois que vous parlerez stratégie.

Au cours des prochains mois, je vous ferai découvrir et réagir, au travers de ce blog, autour des six mythes qui persistent autour de la stratégie d'entreprise.
Dans quelques jours, le 1er mythe "La stratégie est l’affaire de la direction générale"...

En d'autres termes, un KPI doit mesurer le progrès réalisé / ou à réaliser pour atteindre un but stratégique. Si vous avez 100 KPIs, vous aurez certainement des difficultés pour en déduire le comportement de l’organisation face au but, à moins que votre organisation comporte 100 buts !

Mon expérience montre qu’une dizaine de KPIs semble être efficace pour comprendre le comportement d’une organisation dans son ensemble et décider.

Mais alors, qu’est-ce qu’un KPI ?

Martin Luther King a eu une vision morale : La paix multiraciale. Pour réaliser sa vision il a imaginé un thème stratégique : des protestations non-violentes S'il avait eu un KPI (il en avait peut être), il aurait pu être quelque chose comme le « nombre d'incidents violents par protestation » qui aurait conduit Martin Luther King à modifier l'exécution de son thème stratégique, en réduisant, par exemple, la durée de la protestation. En résumé : une vision, un thème stratégique, un ou deux KPI.

Un KPI est une mesure d’exécution associée à une stratégie par des techniques telles que la Balanced Scorecard comme par exemple « le pourcentage des projets profitables ». Les dirigeants de la société XYZ Petroleum ont imaginé un thème stratégique qu’ils ont appelé « aucun trou sec ». Votre organisation a également des « trous secs » : des projets non rentables. Si vous vous fixez comme thème stratégique le profit, avec pour objectif stratégique « aucun projet non rentable » vous pouvez connaître les progrès réalisés avec un KPI, tel que le pourcentage de projets profitables pendant une période donnée.

Un KPI n’est pas un indicateur comme les autres : Il est associé à un thème stratégique.

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