Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

Pour ce faire, celles-ci lancent des « programmes de transformation » de leurs fonctions métier et support en vue d’améliorer la performance (transformation de la fonction finance, transformation de la fonction It, RH, achats, supply chain,..).

De manière simplifiée deux approches peuvent être utilisées.

1. La première approche consiste à améliorer « l’existant ». Pour ce faire, on évalue l’organisation (finance, It, RH,...) en termes de coûts, délais,... La question est : combien coûte le processus de reporting par exemple, on compare ce coût aux meilleurs de la classe (benchmarking) afin d’identifier d’éventuels gains. Si tel est le cas, on effectue un diagnostic, puis on lance des actions afin de ramener le coût du processus de reporting au niveau des meilleurs. Les outils pour mener à bien ce type d’approche sont connus : TQM, EFQM, Six Sigma, ABC / ABM / Cost Saving….

2. La seconde approche ne tient pas compte de l’existant. La question est : que devra / devrait être ma fonction X (finance, IT, RH,..) dans 3, 4, 5 ans compte tenu par exemple des nouvelles technologies, des nouvelles contraintes réglementaires, de la nouvelle organisation de l’entreprise. Cette approche peut/ doit conduire à la création de nouveaux processus qui porteront de nouveaux objectifs et à la suppression de processus existant. Les outils pour mettre en œuvre cette seconde approche sont connus. Matrice SWOT, diagramme des 5 forces de Porter, carte stratégique de Kaplan et Norton,…

Ces deux approches présentent des avantages et inconvénients. J’ai eu l’occasion de mener ces deux approches.

La première approche est rassurante, on ne touche pas à l’existant. Mais…

La seconde approche est bouleversante, on crée de nouveaux processus. Mais…


Je vous propose de débattre.

Au risque d’être brutal, les outils réglementaires tels que Sarbannes – Oxley (SOX) ou autres Solvency,.. ne concernent pas les risques de ralentissement de l’économie. De tels outils sont essentiels pour une « saine » gestion de l’entreprise, mais ils ne s’appliquent pas à l’économie. Combien d’entreprises sous SOX ont elles licenciées ou ont-elles dans leurs cartons un plan de licenciement ? Certes, la moralisation du « monde » financier doit s’accentuer, mais elle n’empêchera pas une entreprise de se trouver fort dépourvue lorsque le ralentissement économique pointera son nez. (Cela ne vous rappelle pas une certaine fable)

Pour éviter de se (re)trouver dans une telle situation, l’entreprise doit entreprendre une analyse des risques au niveau stratégique. Ainsi la plupart des constructeurs automobiles ont engendrés de très important bénéfices lorsque le prix du baril du pétrole était de 40 dollars mais lorsque celui-ci a été multiplié par 2 et par 3, les constructeurs automobiles ne trouvèrent plus d’acheteurs sur le marché. Aux USA, on continua toutefois à produire des 4x4 grands consommateurs de carburant (sans parler d’environnement).

Pour faire simple, je vous propose d’aborder les risque stratégiques en trois étapes.

1. La première étape a pour objet d’identifier les variables macro-économiques qui ont une grande probabilité de rendre votre stratégie risquée : le prix de l’immobilier pour les institutions financières qui investissement massivement dans les valeurs hypothécaires, le prix du baril de pétrole..

2. La deuxième étapes concerne l’évaluation de l’impact potentiel sur l’évolution de la rentabilité des variables macro-économiques : diminution probable de 8 % à 12% du prix de l’immobilier en 2009, doublement du prix du baril compte tenu de la demande mondiale et en particuliers des payes tels que la Chine, L’Inde, le Brésil

3. La dernière étape a pour objet de stimuler les discussion lors de réunions mensuelles (et non trimestrielles) à partir de l’exposition aux risques. Par exemple, compte tenu de l’exposition aux risques les dirigeants peuvent décider de réduire certains postes de l’actif..

Pour les utilisateurs de la carte stratégique, vous devrez donc ajouter aux deux stratégies existantes que sont la stratégie de croissance et la stratégie de productivité, une stratégie d’évaluation des risques de retournement.

Ceci n’est qu’une petite partie de la méthodologie

Qu’en pensez-vous ?

J’ai d’abord rencontré mon responsable de service qui m’a fait remarqué que mon département avait seulement réalisé 18 ventes dans toute l’année 2008, alors que mon tableau de bord faisait état de 125.

J’ai ensuite découvert par hasard, que notre nouveau directeur avait annulé une réunion de ventes que j’avais planifié il y a 3 mois et ou devaient participer nos homologues étrangers. Cette réunion avait pour objectif d’analyser la situation (de crise), de décider des actions à mener, de nommer les responsables de celles-ci et de fixer un calendrier de suivi des actions.

Tout ceci me paraissait être du bon sens. A la fin de cette journée de reprise, je me suis demandé si je ne vivais pas en Absurdistan. Et vous ?


PS : Toute similitude avec une situation réelle serait purement fortuite.

Mes meilleurs vœux pour cette nouvelle année 2009. Je posterai prochainement un billet sur les risques.

(Adaptation d’un billet de Ted Jackson)