Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

La réponse se trouve dans le comportement du décideur face à cet indicateur. Prenons la situation délicate que nous vivons actuellement. Certes le chômage continue à faire des ravages, mais la situation dans certaines industries, comme l’automobile commence à s’améliorer (grâce notamment à la prime à la casse). Cette amélioration peut être formalisée par l’indicateur de profit. En général, les entreprises et les pouvoirs publics réagissent face au profit. Vous avez ainsi observé le comportement des pouvoirs publics qui injectent de l’argent via des projets investissements car le profit de (certaines) entreprises ne permet plus de le faire.

Le profit est donc un indicateur avancé de tout premier plan pour les décideurs qui (re)commencent à investir en fonction de sa valeur. Certes, l’investissement se fait avec une certaine inertie, mais il se fait.

Si l’on pousse la démonstration, on notera qu’il existe une relation entre la croissance de l’économie (de manière simplifiée : les entreprises vont bien – l’économie va bien) et la variation du taux de chômage. C’est d’ailleurs l’un des rares mécanismes que les économistes appellent une « loi » sans tergiverser : la loi d’Okun. A n’en point douter il existe une relation entre les projets d’investissements lancés par les pouvoirs publics et le taux de chômage.

D’un point de vue management, nous n’utilisons pas assez d’indicateurs avancés, indicateurs de tout premier plan pour une prise de décision proactive.

Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Bien que divers modèles proposent 5 niveaux pour évaluer le niveau de maturité des organisations (Prosci's Change Management Maturity Model, NASCIO Enterprise Architecture Maturity Model, CMMi, Risk Maturity Model,…) la solution que nous préconisons, suite à mes retours d’expérience, s’articule autour de 3 niveaux :

Niveau 1 – La Conformité : Les indicateurs de performance avancés qui constituent ce niveau seront associés à la conformité, en d'autres termes, l'organisation a t-elle mise en œuvre un système de management afin d’assurer la conformité aux exigences telles que stipulées par une pléthore de directives externes (IFRS, SOX, LSF,..) et internes (plan qualité,..). Ce niveau instaure la « culture de la conformité ». Il est équivalent aux niveaux 1 à 2 des modèles de maturité cités. Le niveau 1 illustre le niveau tactique de l’organisation.

Niveau 2 – L’amélioration : Les indicateurs de performance avancés qui composent ce niveau sont liés à l’efficacité des systèmes de management de l’organisation. Ce niveau a pour objet d’informer le management sur les zones de faiblesse de l’organisation et de déterminer où devraient être conduits les efforts. Ce niveau instaure la « culture de l’amélioration ». Il est équivalent aux niveaux 2 à 3 des modèles de maturité cités. Le niveau 2 illustre le niveau fonctionnel de l’organisation.

Niveau 3 - L'apprentissage continu : A ce niveau, l'apprentissage et l'amélioration continus sont les objectifs pour toutes les parties de l'organisation. Avec ce niveau de maturité, les équipes définissent leurs propres indicateurs de performance avancés qui faciliteront les processus d’apprentissage et d’amélioration continus. Ce niveau exige donc la « responsabilisation » des acteurs pour déterminer où et comment des améliorations peuvent être apportées. Ce niveau instaure également la « culture d’apprentissage permanent ». Il est équivalent aux niveaux 4 à 5 des modèles de maturité cités. Le niveau 3 illustre le niveau stratégique de l’organisation.