Objectif Performance | Le blog de Patrick JAULENT

En période de crise ou d’incertitude économique les employés ont tendance à développer l’esprit d’équipe et à faire front à tous projets de transformation. Dans de telles situations, plusieurs études suggèrent aux dirigeants de partager avec les employés des informations factuelles sur l’entreprise afin de démontrer qu’un statu quo serait une plus grande menace pour celle-ci, que de se lancer dans l’inconnu avec un projet de transformation. Pour ma part, j’ai observé sur le terrain que le partage de ce type d’informations développe l’investissement émotionnel des employés nécessaire à ce type de projet.

Pour réaliser cette démonstration diverses techniques peuvent être utilisées. Les dirigeants peuvent, par exemple,

· Utiliser des informations financières objectives pour expliquer que « si nous n’arrivons pas à pérenniser nos marges, nous ne serons plus en mesure dans un proche avenir d’investir dans de nouveaux équipements pour produire plus rapidement et avec un meilleur niveau de qualité qu’aujourd’hui, ce qui aura pour conséquence de nous affaiblir sur nos marchés, entraînant inévitablement des restrictions budgétaires avec les conséquences que vous imaginez. »

· Evoquer les résultats de l'enquête de satisfaction client si celle-ci montre une constante dégradation, même si les résultats financiers sont atteints (rappelez-vous que ce sont des indicateurs retardés, illustrant une performance passée. Le message relayé dans toute l’entreprise pourrait être « Ce n'est qu'une question de temps avant que ce niveau d’insatisfaction client se reflète dans nos résultats financiers. ».


Mais plus encore que la démonstration, les dirigeants devront sensibiliser les employés sur le fait qu’un projet de transformation n’a pas pour seul objectif d’améliorer le profit de l’entreprise, son expansion / ou sa survie sur le marché. Il a également pour objet de créer des avantages intangibles, tels que le développement des compétences et du travail en équipe, la création d’un environnement de travail plus satisfaisant et bien d’autres avantages encore. J’ai maintes fois observé que la reconnaissance et l’environnement de travail renforcent l’engagement et la fidélisation des employés et que la formation est un élément clé pour la réussite d’un projet de transformation. Si l’entreprise décide de changer son orientation client : solliciter les clients ayant un CA supérieur à 50 M€. Sans une formation spécifique des employés il y a un risque de résistance au changement. Lorsque les employés sont formés sur la dynamique des ventes pour le client final, ils peuvent plus facilement embrasser le changement.

Toutefois pour assurer pleinement le succès de la transformation, les dirigeants doivent avoir à l’esprit que tout le monde ne change pas à la même vitesse et que la principale difficulté n’est pas dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail, mais bien dans la suppression des anciennes. C’est là tout l’enjeu du projet. Les dirigeants devront donc informer les employés sur la date d’arrêt des anciennes méthodes et par conséquent de la mise en œuvre des nouvelles (sans dérogation possible).

Imaginez qu’un projet de carte « verte » des priorités stratégiques ait été préparé à l'avance par la France, comme un point de départ aux discussions et à la prise de décision. Cette carte des priorités stratégiques comporte cinq perspectives pour une meilleure visibilité des objectifs clés et de leurs relations causales.

- en pièce jointe ci-dessous Carte « verte » des priorités stratégiques – © Club Balanced Scorecard & Performance France -

Ces deux premières perspectives concernent les RESULTATS à obtenir pour l’avenir de notre planète.

• La première perspective appelée impact durable identifie le but ultime : le bien être mondial. Les concepteurs de la carte formule l’hypothèse que pour atteindre ce but ultime, deux résultats intermédiaires devront être satisfaits, il sera en effet impératif « d’établir et maintenir un développement économique propre » et « d’assurer la durabilité de l’énergie, de l’eau et de l’approvisionnement alimentaire ».

• La deuxième perspective de la carte s’intéresse aux résultats pour les parties prenantes que sont la nation-la région, l’organisation-la ville, la collectivité, l’individu-la famille. Cette perspective précise par exemple, que pour assurer la durabilité de l’énergie, de l’eau et de l’approvisionnement alimentaire, il sera primordial d’obtenir des résultats immédiats dans trois directions : réduction de la pollution atmosphérique (gaz à effet de serre), augmentation des énergies propres, approvisionnement en eau et augmentation de l'approvisionnement alimentaire des autochtones.

Les trois perspectives suivantes identifient les TACTIQUES pour atteindre les RESULTATS préalablement identifiés. C’est au niveau des tactiques qui abordent le « comment » que les discussions entre les dirigeants risquent d’être tendues.

• La troisième perspective nommée innovation et énergie identifie les leviers qui devraient permettre d’atteindre les objectifs de résultats immédiats liés aux parties prenantes. La tactique innovante proposée par la France est basée sur l’utilisation des déchets comme produits d’entrée, pour de nouveaux procédés, de nouvelles technologies et de nouvelles industries pour :
- Développer des technologies de rupture,
- Développer et commercialiser des technologies propres,
- Augmenter le « Design Vert » & la rénovation de l’infrastructure des bâtiments.

• La quatrième perspective nommée apprentissage et croissance spécifie la structure indispensable à la mise en œuvre de la tactique innovante basée sur l’utilisation des déchets. Trois structures sont identifiées comme prioritaires : le capital humain, le capital informationnel et le capital organisationnel.

• La dernière perspective finance et volonté gouvernementale identifie les deux objectifs clés pour réussir la stratégie formalisée par la carte verte. L’un des objectifs est mondial (réguler & aligner le flux des capitaux) l’autre se situe au niveau de chaque gouvernement (aligner et ajuster la politique fiscale, la réglementation, l'exécution et le management de la performance en matière de développement durable). Il s’agirait de penser mondialement et d’agir au niveau national.

Imaginez maintenant que lors de cette semaine du développement durable de Paris, les dirigeants du monde oublient leurs priorités nationales pour réfléchir ensemble à la définition de priorités au niveau mondial, à partir de la carte verte proposée par la France, qu’ils arrivent à un consensus et qu’ils communiquent en utilisant la carte comme support. Il ne resterait plus aux dirigeants qu’à fixer à chaque objectif de la carte, les indicateurs, la cible de performance à atteindre et le délai pour l’atteindre (par exemple pour la France : réduire la pollution atmosphérique correspondrait à réduire les émission de x tonnes de CO2 par an sur y ans et de x tonnes celles de dioxyde d’azote par an sur y ans) puis, d’identifier et piloter les initiatives et autres plans d’actions stratégiques permettant d’atteindre cette cible (par exemple pour la France il s’agirait de développer le fret afin de réduire le nombre de kilomètres parcourus).