Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

Daniel Ilabaca est un athlète exceptionnel qu’il est bien difficile de décrire en quelques mots. Daniel monte à des hauteurs vertigineuses le long de corniches étroites, effectue une succession de sauts et retombe toujours sur ses pieds.


Quelle leçon pouvons-nous en tirer ?

Peu d’entre-nous sommes capables de faire ce que réalise Daniel, cependant chaque leader peut apprendre quelque chose sur la mentalité de Daniel.

Dans nos organisations, le manager a besoin de cultiver un esprit de leadership courageux, en particulier vis-à-vis des jeunes qui débutent leur carrière. Il doit leur enseigner la façon de sauter sans crainte. De Gaulle a fait faire un « saut technologique » à la France. Il créa le CEA le 18 octobre 1945 en plaçant à sa tête Frédéric Joliot-Curie (haut-commissaire à l’énergie atomique) et Raoul Dautry (administrateur général). Cet organisme était destiné à poursuivre des recherches scientifiques et techniques en vue de l’utilisation de l’énergie nucléaire dans les domaines de la science, de l’industrie et de la défense nationale. Un esprit sans peur est capable de faire des choses étonnantes.

Les bulles immobilières, les pertes d’emplois, les turbulences économiques amènent certains commentateurs à penser que la France est dans un état de déclin permanent – qu’elle va passer du rang de 4e puissance du monde au 10e voire 15e rang. Parallèlement à ces craintes, les économistes prédisent une pénurie imminente de travailleurs d’ici 2018. Mais ces prévisionnistes oublient que les baby-booms prendront leur retraite en masse et que le vide créé par ces départs en retraire ne pourra pas être comblé par les nouveaux travailleurs arrivant sur le marché. Et le manque se chiffre en millions !

Ainsi, en quelques années nous allons passer d’un marché d’acheteurs de talents, à une situation où les organismes se battront pour les employés qu’ils ne pourront pas trouver. Cette pénurie sera un véritable « tsunami de la retraite. »

De nombreux français ont peur du monde ou la France ne serait plus l’un des leaders mondiaux (nous occuperions le 15e rang dans le meilleur des scénarios ai-je entendu...). Jeunes et seniors se demandent ce qui va suivre. Est-ce que nos enfants auront notre niveau de vie ? La prochaine génération sera-t-elle capable de soutenir notre culture, de payer ma retraite ? Nos dirigeants seront-ils capables de porter haut et fort la voix de la France dans les débats économiques internationaux (G20, FMI,...) ? Quel est le taux de présidence / secrétariat / participation de la France (via des institutions) dans les groupes de travail ciblés traitant des évolutions de la réglementation du système financier ? Quel est la part de la place de Paris dans la compensation en Europe (prévention du risque systémique) ?


La grande force de la France est d’encourager, le social, l’innovation (TGV, Airbus, Ariane,...) et de récompenser le succès. Mais un succès ne vient pas sans de nombreux échecs (Ariane : échec lors du premier vol le 4 juin 1996, le deuxième vol est un demi-succès : l'orbite visée n'est pas atteinte car le premier étage EPC s'est arrêté avant d'avoir épuisé ses ergols).


Avant d’arriver à faire des sauts périlleux, Daniel est tombé plusieurs fois. Un échec est bon lorsqu’il arrive à des personnes ayant sincèrement essayé de faire quelque chose de mieux que cela a été fait avant. Un échec laisse quelque chose derrière lui. Dans de nombreux organismes le personnel est paralysé par un style de leadership qui ne supporte pas l’échec. Seul le résultat à court terme compte.
Si un organisme créé un environnement où les employés ont peur de faire une erreur, peur de tomber. Ils finiront par tomber et l’organisme perdra sur le long terme. L’organisme peut éviter ce piège en imaginant des moyens créatifs pour construire la future génération de leaders. Offrez à la jeune génération de futurs dirigeants la chance d’essayer de nouvelles idées (de nouveaux sauts), d’exécuter des projets importants. Les jeunes prendront la responsabilité personnelle de la réussite du projet. Ils pourront acquérir de nouvelles compétences plus rapidement.
Donnez aux jeunes dirigeants la possibilité de faire un saut, pas seulement pour un résultat immédiat (le 1er saut est rarement bon). Ils amélioreront leurs sauts et feront des choses encore plus extraordinaires.

Votre plus grand défi réside dans la mise en œuvre d'une solution robuste de tableau de bord en veillant à l'exactitude des données utilisées, autrement dit à la qualité de la mesure des indicateurs. Ces données servent à communiquer, à décider et parfois à évaluer un collaborateur (cf. l’alignement des objectifs individuels sur les objectifs stratégiques). Vous ne pouvez pas vous permettre d’avoir des données incertaines. Lorsque vous prenez votre voiture, vous ne vous posez pas la question de savoir à quoi correspond la lumière rouge de la jauge d’essence. Vous savez qu’elle indique un risque imminent de panne et elle vous invite à trouver rapidement une station d’essence. Le même principe doit être appliqué aux indicateurs. Si vous voulez que les utilisateurs exploitent ces derniers dans les meilleures conditions, il faut d’une part qu’ils connaissent la signification de l’indicateur, et d’autre part, qu’ils ne remettent pas en cause sa valeur.

Nous vous invitons donc à porter une attention particulière sur certains indicateurs à risque, comme par exemple les indicateurs liés au temps. A quoi correspond le délai de l’indicateur « délai de livraison » : au temps de transport ? Au temps de préparation logistique et au transport ? Au temps séparant la prise de commande du client à sa livraison ? Et ce délai, exprime-t-il des jours calendaires, des jours ouvrables, des jours ouvrés ?

N'oubliez pas également de clairement définir des indicateurs portant des noms similaires. Nous nous souvenons d’une société d’assurance qui utilisait un indicateur composite appelé « Jours – patient ». Cet indicateur était calculé à partir de données transactionnelles détaillées cumulant celles fournies par trois départements. Sans être des experts en arithmétique nous nous sommes rendu compte de la présence d’une erreur (la somme de 100 + 200 + 300 n’a jamais fait un total de 620). La cause de cet écart ?

Le mot « jour » avait des définitions différentes dans les trois départements. Pour certains, le jour commençait à minuit, mais pour un autre il commençait lorsque le patient était admis à l’hôpital. Pour palier ce type d’erreur nous avons mis en place un dictionnaire des données de chaque indicateur accessible par tous les utilisateurs des tableaux de bord. Soyez donc particulièrement vigilants sur la qualité de vos données sinon le contrôleur de gestion aura souvent le sentiment de passer plus de temps à fiabiliser l’information qu’à encourager son exploitation. De même, ne cherchez pas à tout mesurer c’est inutile et coûteux. Concentrez-vous sur les indicateurs ou vous possédez de réels leviers d’action


Extrait du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares – Philippe Mularski, Editions AFNOR, publié en 2011